戰略聚集

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　　戰略聚集是戰略生態的一個特殊的狀態和演變模式。戰略聚集不僅是戰略研究和制定方法的聚集，而且是戰略目標的聚集，是對某個戰略市場、市場細分的聚集。

　　企業的高層管理者總是有各種各樣的戰略意向，有些想法是自己想的，有些是在開會時大家共同創造的，有些是通過直接或間接學習其他企業的戰略得到的。當然，不可能所有的戰略意向都能最後成為企業的戰略，在總裁們頭腦里的這些意識更多的是一閃而過的。總裁們考慮本公司戰略時，幾乎時刻在盯著其他公司的戰略動向。在所有這些意識中，其他企業的戰略對形成本公司的戰略影響最大，也最直接。

　　無論從產業層面，還是從地區或者國家乃至世界經濟的層面看，幾乎沒有兩個企業的戰略是完全相同的。每個企業都希望自己是獨樹一幟的，具有獨特性和唯一性，並因此建立其他企業難以模仿的競爭優勢所以，每個企業戰略的制定和實施都會力圖有所創新，有所不同，有其他企業所沒有的一些東西。因此，同時也具備了被其他企業學習的對象和資本。

　　當某個企業的戰略取得成功或即將取得成功時，其他企業就幾乎同時產生跟進、模仿或者學習的意圖或行為，將本企業的戰略修改為與成功企業相似的戰略。使本企業的戰略思想與成功企業的戰略思想更接近，以便更好地期望本企業取得同樣或者更大的成功。這樣，戰略聚集便產生了。

　　另外，當競爭激烈時，戰略聚集也會產生。特別是在隨著科技的進步，“大量市場分散為狹窄的細分市場”，企業的顧客目標更加趨同時。企業服務於極小的細分市場，所用的戰略就不會有太大的區別，也就更容易產生戰略聚集。

　　並不是所有的企業都會去模仿，因為模仿但沒有創新並不一定能使企業成功，直正成功的企業應該更多擁有自己獨特的競爭優勢。所以，也不是所有的企業戰略都會聚集在成功企業戰略的周圍。總有一些企業會採取與成功企業不同的戰略，或許他們的戰略也會成為明天的焦點，只要他們占有一定的市場份額。

　　戰略聚集與產業集中有著根本的區別。企業無論大小，都可以採取相同或相似的戰略，從而產生戰略聚集。產業集中主要考察的是產業中的大企業。

　　企業的戰略聚集主要表現在：(1)戰略跟進；(2)戰略模仿；(3)標桿學習等。另外，一個企業一旦建立超競爭優勢，首先要考慮的一個策略就是設置進入障礙。

　　1、企業戰略聚集產生的直接後果是使市場競爭更加激烈，特別是行業中幾個主要大企業的戰略聚集，此時戰略生態主要表現為相殘態(謝洪明，2001)聚集的結果將導致部分企業退出行業競爭或者被收購，最後剩下的企業進人牽制態。

　　2、戰略聚集有利於擴大市場容量因為競爭提高產品質量、形象和顧客的認同感，從而擴大對產品的需求。例如，早期保健品的開發，如果沒有眾多企業的介八，保健品市場也不會那麼快就被做大。

　　3、戰略聚集有利於產業集中。戰略聚集能夠通過市場競爭淘汰缺乏競爭力的企業和產品，從而使少數幾個企業擁有產業或地區中較大的市場份額。改革開嵌以來中國家電產業就是很好的例證。開始有那麼多的企業進入家電行業，最後通過優勝劣汰形成當前較少但是較大的一些企業參與市場競爭的格局。

　　(1)恰當定位。

　　企業在謀劃未來發展戰略時，應該研究外部環境中的企業戰略，認真分析當前戰略生態以及戰略生態的發展對本企業的影響和約束狀況。深刻領會已被使用的戰略在企業所面對的戰略生態系統中的地位和定位，然後在制定本企業的戰略時才能有的放矢，確認將來是實施覆蓋對手的戰略還是實施與競爭對手並存的戰略。在實施與競爭對手並存的戰略時，是希望與對手競爭，還是補充競爭對手尚未觸及或者尚未顧及的細分市場等。明確所制定的戰略是否與戰略生態相協調，相統一。企業是否有能力改變戰略生態的現狀和未來的發展。

　　(2)逆向思維。

　　企業面對戰略聚集時，指導企業的更重要的思想應該是戰略創新。為什麼格蘭仕在今天中國家電行業競爭如此激烈，已經有很多企業採取低成本戰略(如美的)的情況下，仍要宣佈以低成本戰略進軍空調市場呢?從發達國家的企業經營實踐看，即使是那些靠成本優勢起家的企業，如沃爾瑪、麥當勞、松下電器、福特汽車、宜家等，也都是依賴於獨特的市場定位和持續的差異化競爭來保持自己的競爭優勢和市場地位，並獲得持續發展的。再比如，我們認真分析格蘭仕宣佈進軍空調市場，應該說並非明智之舉。他仍然能在空調業再創微波爐的輝煌嗎?如果格蘭仕將其投入微波爐產業進行嘗試的差異化開發，徹底改變過去只重成本、技術、促銷、競爭，而不重視設計、顧客研究、市場管理和合作的企業文化，這樣傲雖然難度較大，卻可能使格蘭仕成為壘球微波爐市場上的強者，這才是格蘭仕未來面臨的真正的挑戰。按照這一思路，無論是從顧客的角度，還是從價值鏈的角度，格蘭仕都可以找到幾十種甚至上百種差異化的途徑，這也是格蘭仕可以發掘的真正機會。