庫存三角形

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　　一直以來，庫存管理是影響公司盈利能力的關鍵因素。然而在當今的經營環境中，庫存管理不善的後果更加嚴重，它甚至會在人們意識到問題存在之前，就致使企業陷入破產的境地。不良的庫存管理會給所有人帶來風險：產品製造商通常會面臨存貨積壓，公司會因購買了一些多餘的產品而占用資金，零售商會由於缺貨而喪失銷售商機。新的管理技術的出現，為解決庫存管理這個涉及多方面的問題提供了選擇。眾多公司的首席執行官都被供應鏈管理（SCM）的美好前景所吸引。供應商聲稱，最新的供應鏈技術能顯著降低成本，並提高生產效率與生產能力。

　　事實上，儘管供應鏈大師承諾能夠提高生產能力並顯著降低成本，但如果不能在相當長時期內毫無差錯地實施供應鏈技術，上述結果即使不是不可能實現，也是有相當難度的。公司每天都會因持有過量存貨而導致高額的持有成本，或因缺貨而失去客戶定單，丟掉改善盈利狀況的好機會。以提高利潤為目標的庫存管理是一份艱苦工作，它需要企業在諸多方面進行變革，而且往往是說起來容易做起來難。

　　為了實現有效的庫存管理，銷售與營銷部（處於庫存三角形的上角）、運營部（處於庫存三角形的左下角）及財務部（處於庫存三角形的右下角）三方必須持續地溝通、協作及執行決策(如下圖1)。土星汽車公司(Saturn)是闡明部門之間協作效應的一個絕佳案例。正如《哈佛商業評論》所描述的，Saturn意識到，它的經銷商長於汽車銷售，卻疏於庫存管理。確實，我們已聽說過集中採購方案所帶來的可怕後果，比如你得不到想購買的東西，還得為了“整個”公司的利益而多支付貨款。Saturn通過與經銷商共同承擔庫存風險的方式，彌補了集中採購方案的缺陷。實施該方案後，經銷商的存貨周轉率達到了每年7.5次，而存貨周轉率的行業平均為2.5次。這種庫存管理戰略提高了公司利潤。

　　銷售與營銷部之所以處於庫存管理頂端，是因為他們負責銷售產品，這可是他們的職責。他們就產品規格、質量、發貨時間以及價格（包括折扣及免費附贈產品）等向顧客做出承諾。銷售與營銷部經常忘記與運營部溝通，以確保他們能如對顧客所做出的承諾那樣按既定價格發貨，同時為企業帶來銷售利潤。

　　《哈佛商業評論》對此也舉了一個實例。1990年代中期，沃爾沃公司綠色汽車的庫存太多。為了把它們銷售出去，公司的銷售及營銷部採取了提供高額折扣、回扣及其他促銷手段。但是，他們並沒有把這些促銷活動告知生產與運營部，因此生產與運營部把綠色汽車的生產量擴大了一倍，因為銷售數據表明綠色汽車是暢銷品。最終，沃爾沃公司再次陷入綠色汽車大量積壓的窘境。

　　在所有的買賣交易當中，現在的企業客戶與消費者顧客都占據著主導地位，而且他們也非常清楚自己所擁有的選擇權。如今的顧客要求，在需要產品的時候他們能立即買到，或是在他們需要的時候能把特定規格的產品發給他們。他們想當然地認為，一旦某位顧客那裡出現問題，總會有一位銷售人員前去解決。

　　媒介，尤其是電視廣告，加劇了顧客的這種想法。在廣告中，顧客們走過食品雜貨店的冷藏櫥，從中直接取出一盒鮮榨橙汁。儘管這些廣告是編造的，並且其目的是為了娛樂大眾，但它們還是極大地提高了顧客的期望值。

　　由於運營部負責採購與生產這兩個關鍵環節的決策，因此他們處於庫存三角形的左下角。

　　具備使採購戰略定製化的能力很重要，這不僅只是為了在人工成本與運輸成本兩者之間權衡取捨。若某一特定的庫存單元（SKU）具有數量小而變動性大的特點，那麼將此類產品離岸外包生產的成本就可能高於在靠近客戶端處生產的成本，哪怕在靠近客戶端處生產會使每小時的人工成本多1美元。此外，別忘記把貨物運輸時間作為決策模型中的另一個時常變動的變數。

　　產品品種的細分使採購與生產進度安排更為困難。如果顧客對奧利奧甜餅的口味偏好只有一種，那麼採購與生產進度安排就會簡單得多。此外，除了產品品種細分外，還需考慮購買趨勢的變動性，比如，糖果的銷售量在這個假日會比那個假日高。

　　為了從庫存管理中實現利潤最大化，必須以庫存單元而非產品線或產品種類來安排生產進度，以使生產計劃儘可能詳細。請記住，顧客購買的是特定的庫存單元，而不是產品種類。

　　庫存記錄不准確是公司所犯的代價最大的錯誤。發表在《加州管理評論》上的最近一項調查研究表明，錯誤的庫存記錄每年會使企業利潤平均下降10個百分點。退貨環節處理不當是導致庫存記錄不准確的主要原因。

　　很容易發生退貨處理不當的事情，例如，零售店取消網上訂單，或是在發生換貨時，銷售終端系統沒有及時更新各種大小及不同顏色的商品庫存數。由於缺乏退貨處理規定，庫存檔點數將會與銷售終端系統中的庫存數不一致，那公司就會在不知不覺中喪失利潤。

　　財務部位於庫存三角形的右下角，因為它負責解決難題。當承諾未能實現時，即使財務總監們與導致承諾結果未能實現的具體行為沒啥關聯，人們也會要求他們對此做出解釋。為使庫存管理效果最大化，財務部需要確保銷售、營銷及運營部能瞭解他們自身做出的決策與行動對公司利潤所產生的影響。為使利潤最大化，財務部需要承擔庫存管理中四項艱巨而必要的重任。

　　保持公司戰略與庫存管理戰略的一致性。要做到這一點並不簡單。比如，如果公司採取的是薄利多銷的戰略，那庫存管理戰略就必須有利於實現該戰略。又比如，如果公司採取的是像沃爾瑪這樣的大型集團公司的戰略，或是像美國達樂公司（Dollar General）這種相對小型的集團公司的戰略，那麼其庫存管理戰略也必須與此相匹配。沃爾瑪經常會對某些特定商品以低於成本值標價，以期提高他們的銷售量。Dollar General則通過提供更低價格有效參與競爭，但其特價商品的範圍要小於沃爾瑪。

　　協調每個部門的預測數據的詳細程度。財務部的人總是竭力節約時間。節約時間是好事情，把主要精力放在做全局性的財務計劃也是有益的，但問題的關鍵在於，要確保讓運營及銷售部來負責其中的細節工作。

　　重要的是，要讓每個人都明白銷售額與生產的詳細預測數據之間的聯繫，因為“數據處理”在傳統意義上是財務部門的工作，而且被認為沒有他們的“實際”工作有價值。要讓他們都理解這一點事實上很不容易，除非你能夠設法讓大家齊心協力避免利潤下降。而把預測有效性與員工報酬相掛鉤是一種非常有效的促進變革的方法。

　　根據未來發展趨勢以及過去情況進行預測。我們很難說預測能夠做到百分之百的準確，但在預測時如果能夠考慮未來發展趨勢以及過去情況，公司將能夠改善其盈利狀況。

　　編製高質量的庫存明細表。由於運營部只按照庫存單元來生產產品，顧客僅按照庫存單元（而不是按照產品種類）來購買產品，因此就必須準確地按照庫存單元來記錄庫存、預測銷售以及計劃生產。財務部是惟一能看到所有這些信息的部門，也是惟一能快速判斷這些數據是否有意義的部門。

　　這就是光靠技術本身並不能解決問題的原因。為了改進供應鏈系統中庫存數據的質量，首先要盡全力確保當日輸入數據的及時性與準確性，其次要警惕互相推諉的現象。其他需要詢問的關鍵問題包括：數據由誰輸入？數據由誰負責解釋？數據質量由誰負責？

　　此外，要警惕出現數據遺漏的現象。眾所周知，不同的數據詮釋方式會對相應的決策產生極大影響。當做出數據假設的技術專家設計出庫存報告時，就會出現數據遺漏的情況。只要堅持查看原始數據，就可輕而易舉地避免數據遺漏。這樣做的不足之處在於，搞清這些數據是件費時的事情，但至少要堅持弄明白每個數字計算背後的假設條件。由於數據質量對企業決策影響重大，因此了為使公司利潤最大化，防止數據遺漏是財務部的重要職責。

　　最優庫存水平是在顧客需要的時候能夠提供適當數量的合適產品，同時又沒有任何剩餘庫存。當下一位顧客有訂單需求時，又能有同樣適當數量的合適產品來滿足其需求。不幸的是，這隻是一個神話而已。不管庫存管理流程的自動化水平如何，業務判斷能力以及有效執行仍是必要的。為了實現利潤最大化的目標，必須做出關鍵決策，並毫無差錯地執行決策。