市場選擇矩陣

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　　市場選擇矩陣是用於確定市場戰略的一種工具，它比市場／產品矩陣(即安索夫矩陣)適用面更廣泛，不僅考慮了新產品開發和市場滲透的戰略，同時也分析了市場退出和進入不相關市場的戰略，可以說是對市場／產品矩陣的進一步發展。該矩陣如下圖所示。

　　1．撤退

　　撤退雖然是一處消極的戰略，但在很多時候，它卻可以減少損失，當企業無法獲取收益時，減少損失就等於收益。此外，它還有其他方面的好處：

　　(1)撤退可以解決“戰線”過長，資金過於分散的問題。

　　(2)早期撤出，可以以合理的價格賣出子公司、項目部或者生產線、設備等。(3)可以騰出資金，用於增加其他地方的投資，抓住其他地方的新生機會。

　　除了通常的市場撤退外，還存在兩種特殊的退出戰略：中止合營和國企私有化。

　　中止合營是與合作者撤出合作領域，或者解體。英國帝國化學工業公司在1993年內分裂為兩家公司，對原股東發行兩種股票。在倫敦交易所上市的這兩種股票總市值高於合營時的總市值，這無疑是成功的例子。

　　國有企業的私有化已成為一種趨勢，即將公司的股份賣給私有者。這是國家退出的一種策略，在某些國家，它已經成為主要的戰略方案。私有化可以帶來管理風格、社會責任、所有權結構和戰略的根本性改變。

　　2．市場滲透

　　市場滲透戰略沒有超出企業現存的產品和服務範圍，而是通過對原來市場的滲透直接進行產品競爭，以吸引消費者。市場滲透戰略應該從現存的客戶開始，維持現存客戶的成本通常比較低，尤其是在消費品市場。

　　在進行市場滲透時，需要直接同競爭者進行競爭，在短期內的成本很高，但在長期內市場份額增加所帶來的收益更大。如果市場處於成長期，市場滲透戰略相對容易一些。這是因為現存客戶的忠誠度很低，進入該市場的新的消費者正在尋找更好的產品。

　　3．現存產品的市場開發

　　採用這種戰略，在現存產品的範圍內，企業將重點放在吸引新的消費者上。在方式選擇上，可以挖掘新的細分市場、新的銷售區域、產品或服務的新用途。也就是說，讓現有產品的銷售量儘可能擴大。現存產品的市場開發常常會引起市場份額的重新分配，加速市場分割。

　　4．現存市場的產品開發

　　這一戰略恰好與現存產品的市場開發相反，它是在現有市場中，投放新產品，將現有市場的回報潛力儘可能挖掘出來。

　　選擇這一戰略的動機通常包括以下幾個

　　(1)利用富餘的生產能力。

　　(2)抵制競爭者的進入。

　　(3)開發新技術。

　　(4)樹立產品革新者的形象。

　　(5)維護市場份額。

　　在日化用品市場中，寶潔無疑是開發現存市場的典範，僅洗髮水，該公司就投入了多個品種，對市場進行密集占領。

　　5．相關多元化

　　多元化是企業從原有的產品和市場進入到新領域。進人未知領域具有很高的風險，但進入相關市場會將風險降到最小。相關多元化，是指進入到與原來價值鏈聯繫密切的新領域。這一戰略通常有三種可選的形式：

　　(1)前向一體化。一家工廠同產品的銷售、運輸、後勤服務建立合作關係。歐洲兩家玻璃生產商，法國的Gobain和英國Pilkington與其銷售商建立合作關係就屬於這種例子。

　　(2)後向一體化。企業同其原料供應商、廠房和設備供應商建立合作臭系就是後向一體化的例子。

　　(3)橫向一體化。企業因為競爭需要或是為補充生產價值鏈，常常會進入與其現存經營相關的領域。比如1994年德國寶馬收購英國羅弗汽車公司。這種戰略可以產生協同效應。本質含義就是整體大於部分之和：由於各個部分相互協作，使得控制生產價值鏈的更多部分能夠帶來總價值的增加。

　　6．非相關多元化

　　企業進入非相關市場時，對所進入市場的關鍵成功因素知之甚少，因此要承擔很大的風險。非相關多元化戰略下，企業即將進入的市場與原來經營的市場沒有聯繫。如果下列兩個條件成立，這一戰略則是可以選擇的：

　　(1)多元化市場之間在財務上存在其他的聯繫。

　　(2)雖然各多元化市場沒有聯繫，但如果控股公司在財務控制上具備嚴格、清晰的管理，也可以成功經營。

　　市場選擇矩陣主要用於市場戰略制定，經理人在考慮是進還是退，進到哪裡退到哪裡時，這一工具可以提供清晰的思路。

　　在2004年公佈的世界500強企業排名中，寶潔位於第86位。寶潔是做品牌的高手，更是開拓國際市場的專家，市場選擇矩陣的作用在該公司發揮得淋漓盡致。