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市場選擇矩陣

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什麼是市場選擇矩陣

  市場選擇矩陣是用於確定市場戰略的一種工具,它比市場/產品矩陣(即安索夫矩陣)適用面更廣泛,不僅考慮了新產品開發市場滲透的戰略,同時也分析了市場退出和進入不相關市場的戰略,可以說是對市場/產品矩陣的進一步發展。該矩陣如下圖所示。

  Image:市场选择矩阵.jpg

市場選擇矩陣分析

  1.撤退

  撤退雖然是一處消極的戰略,但在很多時候,它卻可以減少損失,當企業無法獲取收益時,減少損失就等於收益。此外,它還有其他方面的好處:

  (1)撤退可以解決“戰線”過長,資金過於分散的問題。

  (2)早期撤出,可以以合理的價格賣出子公司、項目部或者生產線、設備等。(3)可以騰出資金,用於增加其他地方的投資,抓住其他地方的新生機會。

  除了通常的市場撤退外,還存在兩種特殊的退出戰略:中止合營和國企私有化

  中止合營是與合作者撤出合作領域,或者解體。英國帝國化學工業公司在1993年內分裂為兩家公司,對原股東發行兩種股票。在倫敦交易所上市的這兩種股票總市值高於合營時的總市值,這無疑是成功的例子。

  國有企業私有化已成為一種趨勢,即將公司的股份賣給私有者。這是國家退出的一種策略,在某些國家,它已經成為主要的戰略方案。私有化可以帶來管理風格、社會責任、所有權結構和戰略的根本性改變。

  2.市場滲透

  市場滲透戰略沒有超出企業現存的產品和服務範圍,而是通過對原來市場的滲透直接進行產品競爭,以吸引消費者。市場滲透戰略應該從現存的客戶開始,維持現存客戶的成本通常比較低,尤其是在消費品市場

  在進行市場滲透時,需要直接同競爭者進行競爭,在短期內的成本很高,但在長期內市場份額增加所帶來的收益更大。如果市場處於成長期,市場滲透戰略相對容易一些。這是因為現存客戶的忠誠度很低,進入該市場的新的消費者正在尋找更好的產品。

  3.現存產品的市場開發

  採用這種戰略,在現存產品的範圍內,企業將重點放在吸引新的消費者上。在方式選擇上,可以挖掘新的細分市場、新的銷售區域、產品或服務的新用途。也就是說,讓現有產品的銷售量儘可能擴大。現存產品的市場開發常常會引起市場份額的重新分配,加速市場分割

  4.現存市場的產品開發

  這一戰略恰好與現存產品的市場開發相反,它是在現有市場中,投放新產品,將現有市場的回報潛力儘可能挖掘出來。

  選擇這一戰略的動機通常包括以下幾個

  (1)利用富餘的生產能力

  (2)抵制競爭者的進入。

  (3)開發新技術。

  (4)樹立產品革新者的形象。

  (5)維護市場份額

  在日化用品市場中,寶潔無疑是開發現存市場的典範,僅洗髮水,該公司就投入了多個品種,對市場進行密集占領。

  5.相關多元化

  多元化是企業從原有的產品和市場進入到新領域。進人未知領域具有很高的風險,但進入相關市場會將風險降到最小。相關多元化,是指進入到與原來價值鏈聯繫密切的新領域。這一戰略通常有三種可選的形式:

  (1)前向一體化。一家工廠同產品的銷售、運輸、後勤服務建立合作關係。歐洲兩家玻璃生產商,法國的Gobain和英國Pilkington與其銷售商建立合作關係就屬於這種例子。

  (2)後向一體化。企業同其原料供應商廠房和設備供應商建立合作臭系就是後向一體化的例子。

  (3)橫向一體化。企業因為競爭需要或是為補充生產價值鏈,常常會進入與其現存經營相關的領域。比如1994年德國寶馬收購英國羅弗汽車公司。這種戰略可以產生協同效應。本質含義就是整體大於部分之和:由於各個部分相互協作,使得控制生產價值鏈的更多部分能夠帶來總價值的增加。

  6.非相關多元化

  企業進入非相關市場時,對所進入市場的關鍵成功因素知之甚少,因此要承擔很大的風險。非相關多元化戰略下,企業即將進入的市場與原來經營的市場沒有聯繫。如果下列兩個條件成立,這一戰略則是可以選擇的:

  (1)多元化市場之間在財務上存在其他的聯繫。

  (2)雖然各多元化市場沒有聯繫,但如果控股公司財務控制上具備嚴格、清晰的管理,也可以成功經營。

適用範圍

  市場選擇矩陣主要用於市場戰略制定,經理人在考慮是進還是退,進到哪裡退到哪裡時,這一工具可以提供清晰的思路。

經典案例:寶潔公司

  在2004年公佈的世界500強企業排名中,寶潔位於第86位。寶潔是做品牌的高手,更是開拓國際市場的專家,市場選擇矩陣的作用在該公司發揮得淋漓盡致。

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