反向創新
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反向創新(Reverse Innovation)
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反向創新是指一種與“全球化”加“本土化”相反的商業和創新模式。在“全球化”加“本土化”模式中，跨國企業將創新重點放在其所在的發達國家，將研發成果及產品推向世界其他國家和地區的市場，並針對當地情況對技術和產品進行微調。“反向創新”模式是這一過程的逆化，企業將研發重點放在中國等發展中國家，並利用其在全球的豐富資源和經驗為當地市場需求研發產品、服務和技術。相關技術和產品在當地市場成熟並獲得成功後，反向推廣到國際市場和發達國家市場。
2009年GE的CEO伊梅爾特與其他幾位專家在《哈佛商業評論》上發表了文章《反向創新：通用電氣的自我顛覆》引起業界巨大反響，被認為是繼“全球本土化”之後，跨國企業經營最成功的創新模式。“反向創新”既是當今企業界日益流行的一個新概念，更是時下跨國企業發展的一種新趨勢。這個概念最先由通用電氣(GE)公司總裁兼首席執行官傑夫·伊梅爾特和幾位學者在研究中提出。近年來，由於全球金融危機的影響和全球經濟格局的演變，“反向創新”成為了跨國企業繼“全球化”和“本土化”之後全球戰略的一種新思路。儘管“全球化”加“本土化”的運營戰略目前仍是跨國企業的主導商業模式，但“反向創新”已成為跨國企業全球發展戰略的新趨勢。
反向創新的戰略變革[1]
“反向創新”對跨國企業戰略帶來的變革 “反向創新”的趨勢並不會完全替代“全球化”加“本土化”的商業模式。兩種模式將同時存在，但由於兩種模式的運作完全相反，“反向創新” 的出現必將給跨國公司現有的運營和管理帶來巨大衝擊。只有把握好這種變革，使兩種相反的模式相互配合。跨國企業才能在將來的全球競爭中獲勝。“反向創新” 對跨國企業全球戰略帶來的變革體現在以下幾方面。
企業運營目標和戰略的調整。“反向創新”所帶來的這種“本末倒置”使傳統的全球統一戰略在具體國家和地區不再有效。因此，企業需要制定獨立的、完全符合當地市場實際的運營目標和戰略，並建立相應的衡量標準。相關戰略既要確保“反向創新”的成功開展，又要避免實施過程與已有的全球化業務相衝突，將是對企業高層戰略和管理水平的一大挑戰。
管理模式的調整。“反向創新”需要企業切換到一種新的組織模式，以使重點國家和地區分支機構有足夠權力來確定其自身的戰略、組織架構以及業務方向，並擁有相應的決策權、財務權和人事調配權。這一變化將對企業傳統的權力分配、運營、產品開發、生產、採購、銷售等一系列價值鏈帶來巨大衝擊 ，原有的層層彙報的管理模式將磚打破，企業高層可能需要直接參与重點市場的團隊管理和業務運營。
研發和創新重點的轉移。多數跨國企業的研發中心都放在發達國家，研發重點也是針對發達國家市場需求。即使在中國設有研發機構，作用也是為全球研發計劃提供支持，或針對中國市場情況對已有技術和產品進行調整。“反向創新”模式下，創新重點將放在中國這樣的發展中國家，研發目標將完全針對當地的國情、客戶需求、消費水平和市場條件。
資源調配的變化。“反向創新”並不等於在發展中國家白手起家。全球資源的支持是“反向創新”成功的關鍵 跨國企業需要使全球的研發人才、管理經驗和市場經驗與中國等重點市場的戰略和需求良好融合，為當地創新提供有力支持。只有成功做到全球資源的有效利用，跨國企業的“反向創新”才可能在與當地的本土企業的競爭中生存並取得發展。
反向創新的案例[2]
很大程度上，CT機有點像醫療行業中的“高富帥”，那些進口的、價格昂貴的機器，是那些大城市中的大醫院的主角。但GE中國的一款產品卻是個例外。
這家公司推出了一款名為博睿(Brivo)的CT機，在投放市場最初的6個月里，首次購買這款產品的醫院和診所中有60%是第一次購買CT機。
這是GE希望看到的。這些原本因為高昂售價而對CT機卻步的一級醫院、私人診所等機構，現在成了它們的新客戶。
博睿是GE醫療為了中國市場而開發，並且完全自主研發設計。它有著更小的工作體積、簡化了機架、剔除了那些多餘的設計，因此它的售價為同類型進口產品的70%以下。這款CT機也同時銷往其他新興市場，甚至還進入了歐美髮達國家。
GE將這種新興市場上成功研發出的產品反哺發達國家的做法稱為“反向創新”。在2009年9月，GE董事長兼CEO傑夫·伊梅爾特(Jeffrey R， Immelt)第一次在公司內部提出了這樣的概念。
過去簡單的“本土化”研發是指將團隊部署在本土市場，在全球團隊開發基礎上做的小調整，本土團隊的地位是完全被動的；但在“反向創新”中，本土團隊人員與本土市場有著密切溝通，獨立完成開發，最後推向包括發達國家在內的全球市場 。
“反向創新”意味著GE需要在產品成本和性能上做出新的權衡。如果以醫療業務為例，創新技術必須聚焦在降低醫療成本、讓更多人享受醫療服務等方面，更低成本、更環保、能覆蓋更多患者的醫療產品，成為GE中國在醫療業務上的重點研發方向。
在CT機市場，這種機器的售價昂貴使得它只有在大城市或者在設備比較完善的三級醫院中出現(醫院在中國評級三級為最高)。行業媒體《中國醫葯報》2011年刊載的一份報告統計，國內僅有38%的二級醫院配備了CT機，數量更多的一級醫院(尤其是鄉鎮衛生院)，由於經費制約通常較少配置CT機。在很多中小城市的醫院，醫生普遍使用二手CT機，甚至因為沒有CT機不得不通過X光來進行診斷。
醫生對於CT機的需求，還來源於中國正在推行的醫療改革。中國逐步完善的基層醫院建設計劃，涵蓋了鄉鎮衛生院、縣級醫院，同時開始鼓勵民間資本進入這一領域，市場上的私營醫院數量在快速增加。
GE醫療看到了這個市場。“我們在走訪醫院和自己的渠道里發現了需求。”CT部產品總經理陳金雷說。他們發現一直有中小醫院詢問CT機的價格，希望雙排CT機的價格控制在200萬元，單排控制在160萬元。但市場的現實是，無論是單排還是雙排，產品的價格多在300萬元以上。
不過要真正摘下“果子”可沒這麼簡單。作為一種高精密的醫療產品，要實現更低的產品價格，對CT機技術和成本控制能力的要求也隨之提高。因此儘管這的確是一個有著廣泛需求的市場，但此前卻鮮有公司真正進入，它需要的是一整套能夠順利運行的不同以往的研發體系。
在伊梅爾特提出“反向創新”之前，GE更早開始了嘗試。但2000年，在美國紐約州GE全球研究中心工作了6年的陳向力向總部申請回國，創辦GE中國研究中心，他只拿到了10個員工名額和20萬美元啟動資金來到上海。“就是一個草根組織。”陳向力說。
最初，這個“草根組織”因為研發能力有限，主要配合公司國際項目的生產以及採購支持。醫療一直是GE的明星業務，陳向力將醫療業務作為了“反向創新”的突破口。2003年，他開始負責GE醫療中國的研發，鼓勵團隊進行本土創新。
陳向力碰到了那麼一點點好運。對於整個GE公司而言，在中國的這場試驗是被鼓勵的，它也意味著“反向創新”會不會真正成為一個體系。
作為新興市場的研發團隊，GE中國的醫療團隊經歷了從單純的零部件本地化或本地生產，到自主研發設計的改變。這一點，與大多數本土研發團隊都如出一轍。從1998年至2002年，GE醫療將日本、美國的一些產品換到中國生產，一方面部分降低成本，另一方面也提高了研發人員對於產品的熟悉程度。
2003年到2005年的兩年時間里，GE中國研發團隊開始對CT機做一些局部改動，並從2005年起，開始將能力提升到研發全新產品的程度。在此期間，獲得的總部支持逐漸增多，現在專為醫療服務的工程師達到了1000名。
相比傳統的CT機產品，在較低價格內實現合理利潤，給經濟型CT機的研髮帶來了不小的麻煩。穩定性是研發過程中遇到的最大挑戰。二手機的高故障率，使得一些醫生明確地告訴陳金雷，自己想要的是一款兩年不壞的CT機。但要知道，這是個人口眾多、看病強度高的市場，一天一臺CT機供超過80名患者檢查並不鮮見。
很多時候成功與否是一些微小的細節決定的。比如為了不讓病人口袋的硬幣掉進機器的縫隙，研發團隊重新設計了CT床。
為了獲得穩定的圖像質量，CT機必須每半年進行一次X線校準，但很多醫院所在地區卻沒有可以提供技術支持的工程師。最後研發團隊開發出了光譜校準技術，即使完全沒有校準經驗的維修工程師甚至醫院員工，也可以通過按鍵配合一套固定流程來完成校準。
“設計本地化最大挑戰在於經驗。博睿的設計成功體現了團隊從CT機組裝，到部件國產化，然後進行CT子系統設計和CT系統設計，到今天創新開發這樣一個逐步成熟的過程。”GE醫療CT&AW全球研發(中國)總經理孫旭光總結說。
目前在GE中國“反向創新”概念下開發的本土產品約有100個，其中20多個產品已成功推向市場，其中醫療產品10個。
為了加快“反向創新”的響應速度，2011年，GE選定了西安、成都和沈陽建立內陸地區的第一批“中國創新中心”，這3家創新中心將在農村醫療、LED照明技術、水處理、能源、製造業等領域提供更貼近本地的解決方案。GE中國正在根據不同城市的特點分配自己的研發資源。
GE總部對於“反向創新”的支持開始逐漸增多。陳向力領導的GE中國研發團隊已經擴張到了近2800人的規模。除了上海的中國研發中心總部，還包括北京和無錫的GE醫療研發團隊；2008年，GE“在中國為中國”項目啟動，截至2011年年底，超過1億美元以上的研發資金投入了中國研發中心。
博睿系列CT機的一些產品，有70%來自日本、美國等發達國家和其他發展中國家，如東歐；一種售價約1，5萬美元的微型超聲波設備，不僅受到中國農村醫院的熱烈歡迎，還開闢出了這種產品在發達國家的用途，包括用於事故現場、急診室、手術室等特殊場合，同樣推動了GE在發達國家的業務增長。
如果按照傳統方式，產品在歐美市場研發，此後進入中國，情形可能大不一樣。新興市場的客戶，往往要為一些不實用的設計埋單或是無法承擔。比如一款磁共振產品的升降床，成本高達幾千美元，但在中國它只需要一種類似於小板凳的裝置就能解決升降問題。
GE醫療集團全球技術研發中國總經理戴鷹說，在醫療領域，北美成熟市場越來越在意成本，歐洲成熟市場越來越關註診斷治療的質量，中國、印度、巴西這樣的新興市場，則試圖把更多患者納入診斷治療的覆蓋範圍之內。這些趨勢，都與GE提出的“反向創新”相契合。
這種研發體系打破了以集權管理、歐美成熟市場產品為中心的“全球本土化”戰略，加快了在新興市場上的反應速度。對本土團隊而言，他們的能力獲得了認可，甚至可以直接向公司高層主管彙報並根據當地需求從零開始研發相關產品。
對於GE而言，最初只是作為“試驗”的“反向創新”研發模式，如今已經具備了重大意義：它們可以以更有效率的研發方式，向全球推出產品。這樣做既是出於開拓市場、增加利潤的考慮，又是為了防止新興國家的潛在巨頭開發出類似產品，顛覆自己在發達國家的市場地位。
這並非只是兩種模式的簡單共存或相互取代，而是一種制度上的相互配合。如同博睿CT機的研發一樣，將權力轉移到利潤增長所在地、充分放權、從零開始開發新產品、從零開始建設本土增長團隊，都是“反向創新”在其他業務領域順利實施的關鍵。
至少在醫療業務領域，當GE中國的博睿CT機、微型超聲波儀等業務啟動之後，GE允許它們與多個全球的其他同類項目共存，各自負擔盈虧責任，併在最後的內部競爭中勝出。
這種以當地市場為中心、分權管理的“反向創新”，實際上卻與GE公司過去全球化公司的“本土化做法”—全球集權結構和管理方式相互衝突。從這個角度看，GE更大範圍內“反向創新”的自我顛覆也僅僅只是開了個頭而已。
它或許也是考驗GE未來的又一個關於技術研發的“管理的藝術”。
