華碩電腦集團

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　　華碩電腦成立於1989年，是全球領先的3C解決方案提供商之一，致力於為個人和企業用戶提供最具創新價值的產品及應用方案。在世界頂尖工程技術研發團隊支持下，華碩的產品線完整覆蓋至筆記本電腦、PDA隨身電腦、主板、顯卡、伺服器、光存儲、有線/無線網路通訊產品、手機等全線3C產品。遍佈 20多個國家和地區的分支機構，以及62000餘名員工，共同將華碩打造成年營業額超過106億美金的信息產業巨擘。

　　經營理念

　　培育、珍惜、關懷員工，讓華碩人盡情地發揮最高潛力

　　堅守誠信、勤儉、崇本、務實的正道

　　無止境地追求世界第一的質量、速度、服務、創新、成本

　　躋身世界級的高科技領導群，對人類社會真正做出貢獻

　　1989 年4月1日，徐世昌、童子賢、廖敏雄、謝偉琦，4個曾經的同事拿著籌集來的1000萬新臺幣（約合人民幣250萬元），開始了自己的創業之路。創業伊始，華碩的創業者們就將公司最初的突破點放在了並不被大多數人看好的電腦主板設計製造。

　　在當時的市場環境中，電腦主板的設計和製造是許多大企業都不在意的小生意，人們並不看好它的未來發展。但華碩的創業者卻從ＰＣ廣闊的市場前景中，看到了電腦主板，尤其是高品質電腦主板潛在的巨大市場潛力。

　　看到了機會，還要能夠抓住機會。剛剛創立，毫無半點名氣的華碩為了能夠從市場中脫穎而出，採取了的一個看起來很普通的方法——以“高品質”的產品定位來與市場中其他的品牌區分。不久，華碩就憑藉對產品質量近似苛刻的追求態度，領先的研發技術和快速的市場反應速度，打開了市場的影響力，併進而在全球範圍樹立了“華碩品質 堅若磐石”的市場口碑。　　

　　14年的時間，堅持“崇本務實”的華碩已經發展為一個全球性的企業集團，在美洲、歐洲、亞洲多個國家設有11個分部和覆蓋全球的營銷網路。目前，華碩在世界各地的員工總數約4萬人，其中華碩設在蘇州高新區的工廠就擁有3．3萬名員工。2002年，華碩整個集團的營業額達到了人民幣273億元， 2003年的銷售額預計也將攀升至2000億新臺幣（約合人民幣500億元）。

　　從1000萬到2000億，華碩14年取得的成績有目共睹。

　　板卡構建基礎 　　

　　華碩這頭猛獅是由電腦主板業開始“下山”的。　　

　　華碩成立之初，追求產品的品質和技術就成了創業者們工作的重點。幾個月之後，這群工程師就創造了當時中國臺灣主板業的一個記錄：1990年，華碩與ＩＢＭ同步推出了486主板，這是中國臺灣自主研發生產的第一片486主板的紀錄，當時足足領先了中國臺灣同業半年以上時間。　　

　　ＰＣ的市場銷量在上個世紀九十年代快速成長，華碩也同時開始了自己的迅猛發展。推出了高品質、高技術的產品後，華碩迅速打開了市場的影響力，確立了華碩在全球主板領域的領導地位。　　

　　1992年1月，華碩主板月出貨量第一次超過了30，000片；1993年，華碩率先推出了世界第一片雙奔騰處理器的主板。　　

　　從1996年年底開始，來自國際一線廠商的主板代工訂單像雪片一樣向華碩飛來。短短的幾年時間里，華碩發展的步伐就像脫韁的野馬，產品銷售遍佈了全世界，並迅速成為了全球最大的主板廠商。 　　

　　在隨後的日子中，華碩相繼推出了第一個“板載ＰＢＳＤＲＡＭ的解決方案”、第一片Ｋ7主板、第一片Ｐｅｎｔｉｕｍ 4主板、第一片“板載千兆網卡”的主板等等。在業界，華碩的主板被譽為了市場的“硬通貨”。　　

　　2003年第三季度，IDC發佈的最新統計數據表明，全球每4．2臺電腦中，就有一臺電腦使用華碩生產的主板。　　

　　主板之後，華碩又把目光放到了顯卡、光存儲以及網路通信等產品上。為此，華碩投入了大量的人力和資金構建了多個研究團隊進行新技術、新產品的研發和設計。華碩董事長施崇棠在一次採訪中表示，“華碩給自己產品的定位有一個要求，就是在生產製造、品質上超越日本人，在系統技術上超越美國人，再加上華碩的速度、彈性、效率和成本”。

　　筆記本帶來絢麗成績 　　

　　獅子稱雄森林，除了要認準目標，更需要全面出擊，才獵取到更好的獵物。　　

　　1996年，華碩的領軍人物施崇棠就認定，結合信息技術、通訊及消費電子功能的3Ｃ整合產品將是市場未來的發展方向。　　

　　華碩進軍顯卡、光存儲以及網路產品後，取得了相當不錯的成績。在積累了主板、光存儲、顯卡等ＰＣ配件的深厚經驗後，整機產品就成了華碩必然的目標。這一次，華碩把新的目標鎖定在筆記本。華碩開始了以筆記本為核心的新一輪產業佈局。　　

　　1997年，華碩正式向市場推出了自己的筆記本電腦，由於在起步階段，這台華碩的產品又厚又重。華碩副董事長童子賢回憶時說，不少同行多半都瞧不上，甚至引為笑談。由於華碩在筆記本領域最初的目標非常簡單，這台扎扎實實地設計、開發、生產出的產品儘管出貨量小，但因為單價高，生產設備投資少、備料有限、不積壓庫存，結果第一年，居然小賺一筆。而通常來說，一家公司切入筆記本產業，兩三年內不可能贏利的。　　

　　1998年，初出茅廬的華碩筆記本創造了一個目前還領先的世界紀錄——“華碩筆記本在俄羅斯的“和平號”空間站平穩運行了700多天，沒有發生任何故障”。崇本務實的文化熏陶下，華碩已經將主板的深厚功力和對品質的執著追求順利擴展到了筆記本電腦。　　

　　隨後，華碩推出筆記本新品的速度開始加快了。1999年，華碩領先業界推出全球第一臺最輕、薄的全內置筆記本電腦；2000年，推出Ｍ8系列產品； 2001年第三季度，ＩＤＣ發佈的市場調查數據顯示，華碩的一系列筆記本已經在臺灣市場占據銷量第一的位置；2002年，華碩推出的經典產品Ｓ1系列，甚至獲得了日本工業設計的最高大獎“Ｇ－ＭＡＲＫ”（Ｇｏｏｄ ＤｅｓｉｇｎＡｗａｒｄ），後續的相關產品也接連獲得了號稱“世界工業設計奧斯卡獎”的德國漢諾威ＣｅＢＩＴ電腦展覽會的工業設計“ＩＦ”大獎。　　

　　進入2003年，華碩筆記本進入了一個快速成長的爆發期。除了筆記本電腦產量進入全球前五名外，接連推出的Ｓ1Ｎ、Ｍ2Ｎ、Ｍ3Ｎ、Ｓ200Ｎ等多款產品都獲得了市場的一致好評，輕至920克、僅有Ａ4複印紙一半大小的Ｓ200Ｎ還創下了全球最輕巧的迅馳筆記本電腦的記錄。　　

　　6年持續的摸索和積累，華碩已經建立了一套完整的筆記本電腦設計、製造、銷售和服務體系，華碩筆記本逐漸成長為主板以外的重要產品。　　

　　2000年，華碩電腦的營收中，主板和筆記本電腦分占全年營收的52％和21％，2002年華碩筆記本電腦營收已經達到了779億新臺幣（約合人民幣 190億元）的新紀錄。截至2003年10月份的最新統計數字，華碩筆記本的營收已經達到了公司整體營業收入的四成，幾乎與主板的營業額並駕齊驅。　　

　　在3Ｃ整合戰略的指導下，華碩多元化的戰略成績斐然。在保持主板市場第一名的同時，華碩顯卡的產量已經位列全球第二，光存儲產品也已邁入全球前五名，筆記本則在2003年進入全球製造前五強。　　

　　有人曾經問過華碩當家人施崇棠，“進入筆記本比別人晚了十年，為什麼還可以做得這麼好”。施先生的回答頗有意味，“晚有晚的好處，早有早的優勢，華碩的實力就是在把產品做得更好，技術做的更精”。

　　技術品質立身之本　

　　叢林中的獅子是在不停的奔跑中，獵取食物，奔跑的速度和攻擊的準確度是獅子獵食成功的根本要素。　　

　　曾經有人這樣問過華碩的當家人施崇棠，“華碩憑什麼取得如此好的成績？”施先生的回答很簡單，只有四個字“崇本務實”。他認為，任何企業的發展都要回歸到基本面，那就是技術和產品，沒有這兩個東西，任何都是空談。每個行業中，人們都會記得珠穆朗瑪峰，但有誰會知道世界第二高峰？華碩的原則是無論做什麼都要成為世界第一流的廠商，高附加價值的自有品牌是華碩必走之路，華碩決定投入的產品都應該以追求全球最大生產量為目標。　　

　　對於華碩的每一個員工，品質已經成為自然而然的 “天條”，每一樣產品，包括其中的每一個部件都必須經過精挑細選和嚴格檢測。為了保證產品的質量，華碩還投入巨資建設了全球第一流的電磁檢測實驗室；購買亞洲唯一的一臺用於檢測產品散熱分佈的軍用紅外線檢測儀。華碩這些做法的目的，就是為了給用戶提供一個不一樣的、經得起考驗的產品。以華碩筆記本為例，目前，華碩筆記本電腦已經通過了TCO＇99認證。要通過TCO認證，必須在生態（Ｅｃｏｌｏｇｙ）、能源（Ｅｎｅｒｇｙ）、輻射（Ｅｍｉｓｓｉｏｎｓ）以及人體工學（Ｅｒｇｏｎｏｍｉｃｓ）等四個方面都符合極為嚴格的標準，在目前全球所有的筆記本廠商中，華碩的ＴＣＯ＇99認證標誌既是第一也是惟一。　　

　　在華碩的文化中，與品質的苛求同等重要的就是技術的研發。在產品的研發過程中，華碩會針對消費者的需求，對產品的功能和技術上進行了多樣的開發。例如，在主板ＢＩＯＳ的附加功能上，華碩就有十幾項專利，技術研發的廣度和深度都遠遠超過了其他主板廠商。而在顯示卡、光存儲、筆記本電腦、網路設備和ＰＤＡ隨身電腦等上面，華碩也擁有多項業界獨有的技術。　　

　　施崇棠經常強調，企業要想永續經營，一定要將產品技術和市場進行結合，要堅持技術領先。他以英特爾為例子，英特爾公司的決策層都是技術專家出身，用技術觀察市場趨勢，用技術決定產品策略，用技術改善公司體質，用技術成為競爭的刀口。華碩要想永續的發展和經營，就是要把技術優勢發揮得淋漓盡致。　　

　　實際上，在寬頻及通訊網路產品方面，以電腦周邊產品享譽業內的華碩的造詣也是頗深。華碩曾經是全球ＩＳＤＮ設備的最重要供應商之一，也是目前寬頻和網路通訊設備的重要供應商之一，占據了目前全球非常重要的市場份額。目前，華碩是國際3Ｇ標準制定委員會的重要成員之一，對標準制定的貢獻排在前六名，與諾基亞、摩托羅拉等企業併列。華碩針對802．11ｂ、ＧＰＲＳ以及ＷＣＤＭＡ三大無線傳輸領域的研發團隊在這個領域已經收穫頗豐。　　

　　目前，華碩涉及到的領域已經覆蓋了主板、筆記本電腦、伺服器、多媒體配件、信息家電、光存儲、寬頻及網路通訊產品、ＰＤＡ隨身電腦等多個領域。 2003年10月14日，華碩自主研發的Ｊ100手機正式登臺亮相，更填補了華碩在通訊終端產品方面的空白。　　

　　施崇棠表示，他一直的努力就是要在華碩內部達到一種不斷探求“本質”的精神與力量，要有刨根問底及扎根的精神，“講究技術本位，兼具全球化眼光的企業文化才是華碩經營的動力”。到2003年，華碩電腦已經連續第六年入選美國《商業周刊》全球ＩＴ100強，並連續六年被選為中國臺灣《天下雜誌》最佳聲望標竿企業，可施崇棠在公司內部的發言卻還是“我們並沒有那麼好，我們並不比別人優秀”。　　

　　“合抱之木生於毫末，九層之台起於累土”，華碩的輝煌業績讓世人矚目，可華碩的每一個員工都依然兢兢業業地努力工作。 未來發展著眼大陸　　獅子再凶猛，也離不開大森林做環境，對於華碩這隻已經下山的猛獅而言，以大陸作為製造、研發的基地，放眼全球，才能更上一層樓。　　

　　上個世紀90年代中期，中國臺灣ＩＴ行業遇到了一個發展的瓶頸，不少專家就指出，“和美國經濟的轉型一樣，中國臺灣的製造業已經走到瓶頸，不能再靠中國臺灣本地的製造業來賺錢，臺灣企業必須轉向更高附加值方向發展”。“臺灣的企業必須改變，臺灣的市場太小，沒有市場基礎，那麼與大陸的配合就很重要，生根臺灣的企業必須考慮全球佈局”。　　

　　而一貫未雨綢繆的華碩董事長施崇棠則把大陸作為華碩發展的一個新天地，他認為，在未來產業的競爭中，除了加強聚焦（ｆｏｃｕｓ）、價值創新（ｖａｌｕｅａｄｄｅｄ）的基本功以外，成本（ｃｏｓｔ）的控制能力將是第三項重要的競爭條件。華碩的產品要具有全球最大的生產能力，無論從成本和發展來考慮，祖國大陸的內地就是個非常值得努力經營的地方。對於華碩來說，大陸的龐大市場潛力將不僅是其生產中心、研發中心，更會是未來的市場中心，也是華碩打造品牌的重要陣地。　　

　　1998年底，華碩宣佈在蘇州投資，設立製造中心。2002年初，華碩確定了內地的兩大事業群，華碩電腦中國製造群和中國業務事業群：中國製造事業群是以蘇州為據點，為全球供應華碩產品製造，中國業務事業群則負責華碩產品在國內市場的銷售。5年來，根據公司的發展戰略，蘇州廠區逐步擴大，生產的產品領域也逐步拓展。目前華碩在中國內地的員工達到了33，000名，面積為54萬平方米的蘇州廠區第三期建設也已經接近了尾聲。　　

　　從銷售收入的增長來看，2002年起，華碩在大陸的營業收入就已經大於中國臺灣區域的營收。2002年，據中國外經貿部發佈的統計數字表明，華碩的出口額名列全國排名20位，江蘇省的第一名。　　

　　2003年，華碩在國內市場的銷量和品牌影響力更出現了全面的高速成長。主板和顯卡的占有率保持穩中有漲的同時，華碩的筆記本、ＰＤＡ隨身電腦、準系統、攜帶型ＰＣ的市場銷量也開花結果，節節高升。以筆記本電腦為例，華碩筆記本電腦的月銷量在9月份已經超過7000台，成長性對比上年的同期超過 200％，位居市場的前列。在國內的新浪網、太平洋電腦網“最有潛力國內筆記本電腦品牌”單項排名中更分獲第二名和第一名。而目前華碩在國內推出的迅馳筆記本產品已經達到了5個系列，在國內眾多的品牌中名列前茅。

　　2004年3月的臺北陰雨綿綿，華碩電腦員工運動會場上卻人聲鼎沸，上萬人不畏風雨昂首起跑。15年來歷經坎坷的華碩首次舉辦如此大規模的活動，一位向來不愛拋頭露面的長者，興緻勃勃踴躍出列，帶頭領跑了具有象徵意義的1500米。

　　他邊跑邊叮囑同仁要跑得比他更快，“不然革職查辦”，結果個個都衝到了他前面。

　　1500米，15年，沒有人知道他跑過這段非凡路程時，內心有著怎樣複雜的感受……

他就是華碩董事長施崇棠，一個和顏悅色又寡言低調，形象氣質酷似大學教授的人。他是這樣清瘦文弱，似有仙風道骨而無多數名商巨賈的大腹便便，以至偶爾在街上看到這樣一個人時，你絕不會將他同世界500強企業的董事長划上等號。

——然而勿庸置疑的是，就是這樣一個人領導的華碩集團，2006年營收做到了1200多億人民幣，進入了世界500強！

也正是這位IT巨擘的掌舵者，1995年毫無懼色地接受了巨無霸Intel挑戰，一舉擊毀Intel的主板霸主之夢，同時戰勝美國企業 Micronics，取而代之成為世界第一；而2008年在上海南匯可就業10萬人的IT生產基地竣工之時，他將再一次接近自己的“巨獅”夢想——年營收達到2000億人民幣！——一個大陸民企想都不敢想的數字。

　　“千年暗室，一燈則明”，施崇棠有些常人不易懂的言論，但毫無疑問始終有一盞“明燈”在照亮他的胸膛，讓他豁然開朗，讓他文弱的外表下可以包藏一顆不易察覺卻無比強大的心。

　　 四個“技術偏執狂”

　　當年大學生比爾·蓋茨拿著自己編的操作系統去IBM求證，是IBM無情的嘲笑鞭策蓋茨締造了日後的微軟帝國。這樣的企業還有甲骨文、思科、太陽微系統……驕傲的大象稍一疏忽，手裡就溜走了一個又一個世界500強。

　　大象因其寵大而看不見腳下的金子，多少商界傳奇就誕生在了這些疏忽之中。

1989年春節剛過，童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四個人忐忑不安地走進了巨集基董事長施振榮的辦公室，來向老闆辭職。他們都是巨集碁的資深工程師，這一次他們決定集體出去創業。聞知實情後施振榮心裡難免有些失落，但他沒有開口輓留，他知道，留不住。

　　一個未來的世界500強，就這樣因為巨集碁的疏忽而開始萌芽。1989年4月2日，四位熱血沸騰的年輕人在臺北長春路租下一間35平方米的公寓，投資 1000萬臺幣(合250萬人民幣)創立了“專門為電腦主板製造廠進行研發、設計並收取顧問費”的“小而美”的華碩。

　　童子賢四人為什麼要專做電腦主板的研發生意？這同當時中國臺灣IT產業的態勢有什麼關係？

　　原來在1985年前後，Intel推出了386微處理器，而微軟最初的Windows產品也開始銷售，兩者一結合，革命性地拓展了電腦操作的方便性，辦公電腦的需求隨之井噴式增長，全球IT產業進入了轟轟烈烈的大轉折時期。一直向全球供應零配件的中國臺灣廠商，面對成倍涌來的利潤達到100%的訂單，忙得汗流浹背，樂不可支。

　　於是，為主板廠做技術服務的華碩應運而生。

　　公司成立了，四個人到處推銷自己的業務，但帶回公司的都是壞消息，“滿地的黃金都來不及撿，誰還有閑暇來理睬我們？”當時全球沒有一個人將主板視為一項產業，沒有品牌，更沒有哪家廠商對主板的卓越品質和未來設計當回事。四個“技術的偏執狂”毫不氣餒，一頭扎進了實驗室。“沒有人理解我們，我們就自己做出來給他們看！”

　　這種“不求大，先求好”的文化從此根植華碩，四人漸成“反向操作的異類”。甚至為了堅持自己的理想，他們寧願同客戶產生磨擦！曾經占了早期華碩1/4業務的大客戶山汶，向華碩投下上千片訂單並要求短期交貨，以供應俄羅斯。然而廖敏雄極力反對接單，認為必須先經過500片測試以保證品質，因此無法短期交貨。

　　儘管山汶對華碩技術充滿信心，聲明不必測試，但當時尚十分弱小的華碩團隊，還是集體決定拒接這筆可使華碩“一夜暴富”的大單，還推薦競爭對手接單，氣得山汶董事長劉根山當場狠狠摔了電話。

　　——就是這種“崇本務實”到近乎瘋狂的工程師文化，讓華碩一開始就向全球IT技術的制高點發起了衝刺。

　　這一切，仿佛同施崇棠無關。但有意思的是，這四個人在巨集碁時同為施崇棠的下屬和學生，技術淵源不言自明。他們辭職時曾力邀施崇棠一道出走創業，但時值巨集碁內部危機，身為巨集碁創始人和技術核心的施崇棠此時離開不太合適。由於這四位愛將當時積蓄較少，他特別提供了60%的資金(600萬臺幣)給予鼓勵支持。

　　從此華碩與施崇棠之間的紐帶，就千絲萬縷地解不開了。

　　華碩崛起

華碩崛起，正是對名言“唯偏執狂能生存”最精彩的寫照。

　　那個年代，整個臺灣島都在為IT狂熱奔忙，這股滾滾歷史大潮讓四個人對未來始終充滿信心和激情。1989年12月的一天，他們試著鼓搗出了一塊市場上還沒有的486主板，欣喜之餘也戰戰兢兢，不確定這新的招術管不管用。為了確認板子的性能，四人決定一起去拜訪晶元巨人Intel臺灣分公司總經理陳朝益，想把帶去的主板拿出來插上Intel486微處理器，看看能不能兼容。

　　——全球IT史上重要的一頁就要翻開了。

　　見面之後，四個人就被晾在了一邊。原來當時Intel用來測試新微處理器的板子發生故障，陳朝益和工程師正在心急火燎地忙著解決問題，局面一陣混亂。華碩一干人只好在旁邊耐心等著。一邊等，一邊就著眼前的問題討論起來，四個人一翻研究之後終於發現了問題所在，於是徐世昌和廖敏雄兩人站出來說：“讓我們來試試？”

　　結果，華碩來的人三下五除二將問題排除了。

　　幾個毛頭小伙子的精湛技藝令在場所有的Intel人員大感驚訝！全球最頂級的工程師束手無策的難題，幾個名不見經傳的小人物卻能僅憑眼睛看看就能討論出解決方案？！這幾乎不可思議又確實是擺在眼前的事實。他們哪裡會想到，童子賢四人研究Intel已不止一年兩年了。

　　陳朝益興奮得滿臉放光，熱情地招呼著這幾個“外星人一樣的家伙”，他迫不亟待地想與他們好好談談，並對他們帶來的486主板產生了濃厚興趣，於是接下來，四個人的心“嘭嘭”跳著對華碩主板進行了測試。

　　童子賢平靜地回憶了當時的過程：“徐世昌、廖敏雄、謝偉琦手裡拿著剛剛開發出的主板，上面為486處理器預留了一個插孔，陳朝益拿來Intel尚未上市的處理器，而且是當時全亞洲唯一的一顆486處理器，往華碩的板子上一插——那是華碩技術第一次走出實驗室，也是華碩486主板第一次插上Intel486 處理器——結果，奇跡誕生了，板子真的就這麼運轉起來了！”

　　那幾秒鐘，現場的人先是目瞪口呆，回過神來後，爆發出欣喜若狂的歡呼！

　　此前，全球只有IBM能與Intel的技術同步。

　　華碩創造的奇跡迅速不脛而走，臺灣人揚眉吐氣，業內大感震驚。因為，這標志著臺灣人的IT技術已與Intel、IBM處於同一層次，其重要性足以成為臺灣IT業躍登國際舞臺的扭轉歷史的關鍵一刻！

　　小小的華碩公司，從此成為Intel的技術合作伙伴。

　　在業界驚嘆之時，四人已決定自己建廠生產華碩品牌的主板，眾多專業主板廠也跟風應運而生。耐人尋味的是，連從來都是自己生產主板裝配電腦的老東家巨集碁，也在華碩幾十塊幾十塊地試產之時，悄悄委托中間商買了三塊，拿回去看個究竟。足見華碩給業內帶來的巨大震撼。

　　——從此，電腦主板作為一個獨立的產業在臺灣誕生了，並促使臺灣主板最終占據了全球幾乎100%的市場份額。某一年Intel總裁安迪·格魯夫訪台時，不無感慨地說：“我從來沒想到過主板也能成為一個專門的產業。”當然格魯夫也斷不會料到，日後華碩與Intel之間竟然也會因為主板，爆發一場生死大戰。

　　地頭蛇與螞蟻雄兵

　　工程師出身的四位創始人對市場可謂毫無經驗，究竟該如何為銷售方向定位？四個人深感困擾。就在此時，華碩的第一單業務來了，那一瞬間他們大腦中仿佛划過一道閃電。

　　第一單正式的業務，來自山汶電腦。

　　山汶是臺北一家兼做電腦系統組裝及主板貿易的知名公司，其主板貿易網路遍及歐亞及俄羅斯。當時老闆劉根山已從圈內瞭解到華碩主板不可思議，正好童子賢為招攬生意找上了門來，劉根山明知擺在面前的是好產品，但他總覺這一切太不尋常了，欽佩之餘不免心存疑慮——“如果這幾個年輕人侵犯了老美的知識產權，那可不是鬧著玩的！”於是劉老闆四處打聽華碩團隊的底細。

　　他找到了同為巨集碁出身的主板企業精英的總經理陳漢清，雖互為競爭對手，但正直的陳漢清還是把過去與廖敏雄等人共事的良好感受如實相告，並確保華碩團隊“技術實力在臺灣無出其右”。至此如獲至寶的劉根山決定向華碩下單，還情不自禁地四處告知同行，為華碩做了大量免費廣告。

　　通過山汶，華碩的第一單業務，就將主板賣到了世界各地小型電腦廠商手中，自此跨進了自行組裝電腦(DIY)市場。——如此貼近最廣泛市場的切入角度，終於幫助華碩團隊找到了成就未來巨人的市場策略。

　　一邊摸著石頭過河，一邊梳理思維。四五年後，在施崇棠的帶領下，華碩終於形成了清晰的市場策略——向巨蟒(國際IT大廠)、地頭蛇(世界各地方品牌電腦)和螞蟻雄兵(散戶經銷商)全面供貨，先期扶持後兩者，前者在企業壯大後重點出擊。

　　他們的邏輯是：①過去臺灣廠商總要付出高價向當時全球最大的主板廠美國Micronics採購。低成本的本土華碩出世後，一塊主板賣1500美元，總是比華碩晚推出的Micronics卻要賣到2500美元，巨大的價差必然使華碩暢銷；②華碩因占盡市場先機和較低價格，一二三線的客戶均會樂意接受。在實現利潤最大化的同時，華碩主板的品牌知名度也將實現最廣泛的傳播；③後兩者因實力較小，華碩將能掌握更大的議價權；④後兩者的DIY電腦因其低價，同時各 “地頭蛇”在本地擁有的比國際大牌更快捷的售後服務，都將使華碩順勢大量出貨；⑤DIY電腦的品質常常被千夫所指，而華碩恰好能滿足後兩者對高品質的渴望，“電腦中裝的是華碩主板”甚至是招攬客戶的“賣點”。如此互補形成雙贏，將促使雙方合力做大蛋糕……

　　就這樣，華碩在486時代一馬當先，成為市場上“優質主板”的代名詞，在大陸被稱為“金板”。與此同時，幫助華碩確立市場策略的施崇棠，也成了華碩的新任董事長。

　　施崇棠出山

　　不過，最初並無意參與華碩創始工作的施崇棠，為什麼最終還是選擇離開巨集碁與四名學生“會師”？這一放在別處不可思議的情節，再次真實地發生在了華碩身上。而緣由，與華碩蹣跚學步所遇的困局緊密相關。

　　華碩初入市場一路高舉高打，第一年即營收2.3億臺幣，1991年猛增至14億，1992年21.8億，但1993年突然停滯不前，基本與上年持平為23 億。四人感到，企業已在發展戰略、管理制度、市場策略、人才儲備等方面遭遇到了瓶頸，無論怎麼踩油門也感到力不從心。他們在辦公室里無休止的爭吵甚至引起了員工的“憤怒”；更嚴重的是，他們明顯察覺遇到了一個強勁對手——這個對手不是別人，正是自己的老師施崇棠！

　　事實上，隨著這四人離開巨集碁，他們與施崇棠的同事師友關係，也已經被競爭潛規則催生了幾分無奈的僵持與對立。在市場上“狹路相逢”，變成雙方無可迴避的衝突。

　　與Intel的全面合作，是IT廠商必爭的榮耀和制高點。有一年雙方都在美國拉斯維加斯參加國際電腦展，童子賢事先打聽到施崇棠將於第二天早晨八點與 Intel主管舉行會議，於是立即與同事半夜急電至Intel主管下榻的賓館，輾轉查到房間，與對方敲定一大早七點先一步進行會議，試圖搶下巨集碁的生意。隨時緊盯老師的動向對其“攔截、圍堵”，成了多年來華碩團隊最重要的任務；萬一落後一步，也得隨後跟上“滅火消毒”。

時日一久，童子賢心想：“乾脆把老師請出山，一勞永逸。”這一來，競爭對手的最強大，就能變成自己的最強大。

　　為了爭取施崇棠，四人曾有多次半夜還“賴”在施家不肯離去的紀錄。或是誠意感動，或是本就相互欣賞，成就更大事業的理想終於使施崇棠點頭允諾。1994年初，年屆42歲的施崇棠終於辭去巨集碁個人電腦事業部總經理之職，遂了童子賢等四人當年的心愿，出任年輕華碩的董事長兼總經理。

　　從此，華碩進入了一個嶄新的時代！

　　之後十來年時間，施崇棠讓華碩迅速增長了200多倍，牢牢坐上了主板世界霸主位置，並有多個項目名列世界第一，筆記本電腦世界第四，一舉躋身世界500強。他曾說“這是一個龍的時代”，那麼無疑是施崇棠使華碩真正成就了“龍時代傳奇”。

　　不過誰也沒料到，施崇棠這個不吸煙、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，看上去儒雅柔和，甚至有些弱不禁風的“最不像CEO的CEO”，身上卻暗藏了一股令人折服的堅韌和霸氣，他說：“要生存得好，就要做到最犀利最尖銳！”

　　一來到華碩，這個著名的“技術狂人”就對企業經營思路進行了全面調整，制定了上文所述的市場策略後，他進一步理清戰略，他問大家：“世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰是哪一個？”眾人不知。施崇棠說，這就對了，問題裡面暗含的意思是，華碩要為天下人知而不被芸芸品牌所淹沒，唯有“世界第一”這一條路可走。

　　爭取世界第一，不但要重視短期利益，更要學會“下長棋、比氣長”，要比所有對手考慮得更長遠，更能堅持；同時企業素質需要全面提高，在堅持“崇本務實”的工程師文化的同時實行“精兵主義”，一邊廣蓄業內精英，一邊從高校大量收進優秀畢業生。他說：“企業組織中人才絕不可偏廢，有如棋局中將、士、象、車、馬、炮、卒都要到位，而且要擺到正確的位置。”然後他年復一年親自上講臺，對員工進行專業原理和業務素質的“魔鬼訓練”……

　　華碩就這樣朝著理想堅韌不斷地“長跑”，終於鍛造出一副強健的體魄。

　　到1995年，華碩營收增至78.7億新臺幣。

　　主板全球霸主

　　就在施崇棠對華碩轟轟烈烈全面再造的同時，世界IT格局也在發生巨大變化。

　　隨著個人電腦和互聯網對社會生活的影響，世界IT潮流隆隆推進；同時席卷而來的低價競爭又使各板塊利潤變薄，於是越來越多的大廠奮勇進入電腦主板製造行業，爭搶這塊還算誘人的蛋糕。

1995年全球IT巨人Intel突然宣佈大舉進軍主板產業，第一年要出貨1000萬片，並且重點出擊中高端市場。大敵當前，施崇棠與臺灣所有主板廠老闆一樣，感到脊背發涼，手心冒汗！——幾乎占據全球70%市場份額的臺灣主板企業，即將面臨生存危機。

　　世界主板業形成以來最重大的一次歷史事件爆發了。

　　猶如一群螞蟻平日里相安無事平靜爭食，突然間一隻巨大的恐龍闖了進來，各廠家豈止是驚慌失措？完全是朝不保夕，四散奔逃！所有主板廠都惶惶不可終日，不知誰有能力逃過這一劫難，大家紛紛以“Intel風暴”來形容這次產業衝擊。

Intel 主板的高價定位，與同做中高端主板的華碩直接產生了衝突，一場面對面的陣地戰已是黑雲壓城。“當時業內都認為華碩必是這次風暴的最大受害者，也有不少人勸我說，Intel太厲害了，不要與他們作對。”施崇棠平心靜氣地回憶著這場驚心動魄的往事，“但我認為考慮這些都已沒有用，唯一的出路是迎接挑戰。”

　　施崇棠非常執著地認為，以技術為根本，找到一個精準的市場策略，加強自身企業的抗風險能力並聯合其他企業一起上，再以臺灣企業慣有的效率、成本和彈性優勢，綜合評判，他覺得自己不一定會輸。

　　於是，有人很快萌發了“大打集體戰”的念頭，立即得到臺灣各路英雄的響應。集體戰的策略是“圍魏救趙”——當時臺灣主板業已在國際市場占有相當份額，每年向Intel採購的微處理器數量大約占Intel總出貨量的70%，顯然這是Intel被台商掌控在手的軟肋，只要大家同心協力集體“叛變”，全部向 Intel陣營以外的廠家採購微處理器，Intel就將被釜底抽薪，甚至面臨滅頂之災！

　　Intel只要一進攻，就會被“反噬”！“集體戰”的構想立即被各路廠家付諸實施，一場四面楚歌的“戰爭”開始讓Intel感到手忙腳亂，滋味難受。領軍企業巨集碁與康柏共同支持 Mips公司的R處理器，其他廠商也開始停止向Intel採購，華碩則考慮到與Intel的密切合作關係，採取溫和策略迂迴成立了“崇碩科技”，從側面專事採購升揚(Sun)Sparc微處理器，頗有有意向Intel展示其應變能力的意味。

　　一場硬碰硬的“陣地戰”變成了飄忽不定被攻擊要害的“游擊戰”，Intel不敢掉以輕心，終於打消了大舉進軍主板的念頭。一場大戰平息下來，臺灣眾廠商毫髮未損，皆大歡喜。

　　然而此時，真正的大贏家華碩，卻在人們驚愕的註視下浮出了水面——

　　原來，當時全球主板產業領頭羊是美國的Micronics，Intel宣佈做主板之後，過去Micronics手裡最穩定的大單Gateway2000被投給了Intel，Intel退出主板後，這個大單卻一去不返了。Micronics元氣大傷，一蹶不振，很快跌下霸主寶座。

　　而華碩的客戶卻忠心耿耿，不但一家未失，華碩還狠狠發了一筆“戰爭財”。“過去IT巨人惠普的主板都交由Intel代工，Intel的退出，使惠普發現了與眾不同的華碩，決心成為全球IT第一大廠商的惠普也希望藉助華碩的高品質和高速度，占有更大的市場。因此在1996年，惠普將其巨量主板訂單交給了華碩……”

　　拿著惠普這塊大大的敲門磚，華碩打開更多國際大廠的門。從此，華碩的發展就像脫韁的野馬一騎絕塵，銷售遍佈全世界。華碩不但擊毀了Intel主板領域的霸主之夢，還將Micronics徹底拉下了老大寶座，在1996年底一躍成為國際知名的主板第一品牌，和全球最大的主板廠商，營收做到了133.3億臺幣。

　　這一年，華碩上市，成為“股王”。

　　最大的一次挫敗

　　華碩究竟是一個什麼樣的企業？

　　據說有兩種理解方式——

　　一種是“爭”，體現為骨子裡的“無止境追求世界第一”。華碩團隊對技術狂熱痴迷，每到外地出差見到新奇的電子產品，總要買來拆解研究；甚至施崇棠為了工作不吃午飯，為了翻閱資料在高速路上把車開得左右搖晃！正是這樣的執著，才使華碩形成技術世界一流、產品開發速度快而品質高、市場定位準確而堅定、團隊執行力具有軍隊作風等可圈可點的競爭籌碼。

　　另一種是“不爭”，體現為做人做事的謹慎穩健及溫和隨性。施崇棠崇本務實，堅持“控制即時成本”不玩財務杠桿，手裡總是有數百億的流動資金；同時他將經營企業視為“修行”，磨練意志為他人著想，出差時甚至參與輪流做飯。一次因觀點不同忍受了一個小股東兩三個小時的吵鬧而始終面帶微笑。他就這樣溫和而堅定，帶兵帶心。

　　華碩文化，就是施崇棠影響下的這群人，在爭與不爭之間達成的平衡。

　　1997 年，華碩開始多元化經營做筆記本電腦。雖然比同行晚了近十年，但華碩不急不躁，做出來的第一款產品又厚又重。童子賢回憶說，同行多半都瞧不上眼，甚至引為笑談。但華碩初涉此領域的目的非常簡單：“試水。”所以這台抱著試驗心態研發、生產出來的產品儘管出貨量小，但投入的資金、人力和備料也小，同時瞄準高端，結果一試水居然賺了！而通常，一家公司切入筆記本電腦產業，沒有兩三年打拼是不能贏利的。

　　華碩從決策到財務的穩健風格，由此可見一斑。

　　接著在1998年，初出茅廬的華碩筆記本電腦竟然創造了一個目前尚無人打破的世界紀錄——這款筆記本在俄羅斯“和平號”宇宙空間站平穩運行了600多天，沒有任何故障！可見華碩精益求精的工程師文化，也已融入了他們每一項工作的細枝末節。

　　試驗成功，華碩推出筆記本新品的速度加快了。1999年華碩領先業界推出全球第一款超輕薄全內置筆記本電腦；2000年M8系列；2001年第三季度，權威調查公司數據顯示，華碩的一系列筆記本在臺灣已占據銷量第一的位置。 　　 　　然而這一年，卻沒有達到出貨量100萬台的目標，僅75萬台；2002年華碩推出經典筆記本S1系列，並獲得日本工業設計最高大獎，其後繼產品接著也獲得了號稱“世界工業設計奧斯卡大獎”的德國IF大獎，然而這一年，華碩筆記本仍然沒有突破100萬台的目標，僅為90萬台。兩度鎩羽。

　　更大的壞消息還在後面——尤其讓人不能接受的是，保持了多年主板出貨量全球第一的地位，竟然在2002年被競爭對手精英取代了！就是那個當年向山汶推薦華碩創業後第一單業務的精英公司。這一情況非同小可，得到消息的那一刻，公司所有高層都震驚不已！

　　那一年，凈利潤從前一年的40億臺幣降到25億，成為創立以來最大的一次挫敗。

　　問題出在哪裡？原來公司無論是筆記本還是主板，都定位在中高端市場，在這個低價IT產品大行其道的時代，等於把日益廣闊的中低端市場完全拱手讓與了他人。

　　那一年，施崇棠白髮增加飛快，年中他已看出大勢不好。12月，華碩召開每年一次的全球業務會議，面對數百位從全球各地飛回的業務主管，施崇棠首次低頭道歉：“我太短視！我有自覺，該把策略做出修正，但卻沒有堅持執行。”

　　此刻施崇棠真正體會到了，過於堅持自己固有的文化和優勢，則易陷入自滿和封閉，怎樣保持“空杯”和“自我”之間的平衡、轉換，那真是一生的功課。

　　巨獅理論

　　施崇棠慢慢悟到，萬事萬物都有自己的結構，只有人才、制度、產品、價格、銷售網路和營銷模式等方面的結構都合理，並一環環按照應有的邏輯秩序操作，才能讓企業健康發展。

　　2002年底，中國臺灣一線主板大廠精英、微星等決定乘勝追擊，陸續宣佈將搶占市場占有率為2003年的主要目標。而華碩公佈了以搶占技術速度、生產規模和合理品牌梯隊的“巨獅理論”，宣告2003年主板市場占有率戰爭開打。

　　施崇棠的巨獅理論，進一步釐清了華碩的發展思路：“獅”，即首先要將自己定位為食物鏈上的最強大，一切運作都朝著這個目標前進；“巨”，則需要龐大的數量，要超過競爭對手數倍以上。“一個數量龐大的獅群必將戰無不勝。”

　　施崇棠的理想，是將華碩做成Intel、IBM那樣真正的全球領導廠商。

　　巨獅理論一齣，實施成效立竿見影——

　　2003 年華碩宣佈實施雙品牌戰略，投資成立了“華擎科技”，華擎品牌的主板以40美元左右略低於對手的價格，緊緊咬住精英等，迅速搶占中低端主板市場。這一行動被業內視為“華碩近年最重大的一個決策和最大的一場硬仗”，孰料當年底就獲得了巨大成績——出貨600萬片，歐洲市場占有率第一，資本額只有華碩1%的華擎，主板銷量已占到整個華碩集團的20%。精英、微星等被一舉擊潰！

　　華擎的成功理所當然。因為華擎秉存了華碩全球一流的技術和高品質，而又具有蘇州廠大規模製造的成本優勢，“所以華擎能以低於競爭對手的價格，和高於競爭對手的品質賣貨，豈有不勝之理？！”

　　採取雙品牌戰略，不知施崇棠是否參考了這一價格博弈理論：“如果競爭對手的主要市場尚在低端，則應在穩定高端市場的同時，故意在低端市場發動價格戰，通過削弱競爭對手的盈利能力，來狙擊對手向高端市場邁進的能力，從而保護高端市場的利潤以獲得整體的競爭優勢。”

　　而且雙品牌戰略正好符合《孫子兵法》中的“常山蛇”理論：“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。”現在施崇棠把這個理論用在了他的流程管理中，要求各部門之間“100%互相信任，首尾呼應，全程聯動……”

　　總之，做中高端的華碩主板，確實在低端華擎的火力掩護下，在2003年大規模出貨一雪前恥，重新搶回主板全球第一的寶座。該年整個集團營收500億人民幣，比上一年增長84%；2005年，華碩集團營收突破100億美元，其5200萬片主板的出貨量，比全球第二、三、四名的總和還多；2006年，集團營收1200多億人民幣，正式進入世界500強！

　　猛攻主板市場的同時，華碩更是全力推動筆記本電腦的產銷。以中國大陸為例，華碩率先推出“LCD無亮點”的策略，開創了筆記本領域品質和服務的先河，接著“工藝之美”、“輕薄之旅”、“支持國家擊劍隊奧運之旅”、“華碩極限7+ 2”等一系列市場舉措，讓每一個中國人通過各種媒體瞭解到華碩筆記本在全球七大洲的最高峰和北極點、南極點經受嚴寒測試，看到華碩筆記本在亞馬遜河流域經受酷熱考驗等等，複合營銷最終使大陸筆記本的銷量增長了150%！同時全球市場的銷量也大幅增長。

　　華碩還佈局上游零部件，推動“開放式垂直整合體系”和3C戰略。華碩連續通過併購、參股等方式，在兩三年內買下了軟體企業台郡、網通大廠亞旭，與全球最大工業電腦企業研華結盟。2006年8月與中國臺灣最大的主板企業之一技嘉合併，主板霸主地位更是牢不可破。

　　繼生產基地佈局蘇州、捷克、墨西哥之後，2006年，位於上海南匯區可就業10萬人的巨型工廠，也已經破土動工……

　　巨獅華碩，已漸成雛形。

　　尾聲：兩組鏡頭

　　“一顆、兩顆、三顆，怎麼不一樣……”2006年初的一天，臺北北投華碩總部的教育中心內，33位華碩經理人同時發出了這樣的咕噥聲。放下手中上億的訂單，他們已經花了好幾個小時數著桌上的M＆M巧克力。臺上來自摩托羅拉的講師大聲說：“你們要先學會定義清楚完整與不完整巧克力的差別，這是你們的第一課。”

　　數巧克力這麼小的事情，卻是一場“寧靜革命”的重要環節。這場牽涉華碩6萬名員工，向全球頂級企業學習企業再造的革命，已經進行將近200天了。這一切都因為施崇棠在華碩即將成為世界500強時，體會到了“華碩需要學習的還很多”……

　　於是華碩新一輪全面提升企業素質的再造運動，又開始了。

　　2006年1月14日，摩托羅拉的講師結束了一天長達12小時的課程，他合起厚達5公分的教材，面對臺下身價總和超過100億的學生們，突然流下了眼淚。“我從沒看到過一個CEO這麼有承諾！”

　　原來這一天，是這門花了12個周末，總共24天課程的最後一日。講師看到坐在臺下的董事長施崇棠陪著員工一起聽講，學習如何操作精實六個標準差。同樣的課程施崇棠已經重覆聽了四遍，講師看著他，突然為之感動。

　　這一刻，幾個打盹的員工驚醒過來，抬頭看見坐在人群中的施崇棠，一臉謙和微笑。 　　　　　

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