人事危機

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　　企業的人事危機管理是人力資源管理的一個重要組成方面。但目前還未充分引起我國企業的重視。

　　人事危機事件所指的是在企業中，由於人力資源管理不善而造成對企業重大不利的事件。

　　1. 主要骨幹突然辭職：

　　這類事件的發生其背後的原因可能是多種多樣的。主要骨幹突然離開企業可能是由於對薪資的不滿，也可能是企業高管層內部溝通出現問題，又或者是企業正處於一個變革時期。

　　主要骨幹突然辭職帶給企業的損失往往是巨大的。企業一方面很難馬上找到合適的接班人來承擔辭職者的工作，另外一方面骨幹的突然辭職也會給他所帶領的團隊造成很大的心理上的打擊。突然失去將軍的隊伍可能會變得軍心渙散，人心惶惶。而更為嚴重的是如果這位骨幹人員恰巧負責的是企業的銷售工作的話，那企業還可能因此失去大批重要的客戶，後果不堪設想。

　　2. 重要培訓項目失敗：

　　培訓是企業人力資源管理中非常重要的一個環節。設計得當的培訓課程不僅可以完善員工業務能力，還能提升員工的專業素質和職業精神。從員工的角度來看，培訓還體現了企業對員工個人成長的重視。因此培訓工作對企業人力資源的維護和發展起到了重要的作用。

　　好的培訓項目固然能發揮巨大的作用，安排和設計欠妥的培訓課程卻也會帶來很大的負面效果。某國有企業花費巨資投入了一個CRM項目，希望可以藉此提升企業的綜合競爭能力。然而雖然企業在IT建設方面力求完美，但最後項目實施下來效果依然不夠理想，甚至有客戶抱怨說企業的客戶服務質量還不如CRM項目實施之前。為什麼會出現這樣事與願違的情況呢？

　　經過一番反省和總結之後，企業的管理者終於明白問題就出在了培訓這個環節上。在培訓過程中企業沒有向員工清楚地闡明這個CRM項目對企業將來發展的重大意義，也沒有向員工闡述客戶管理的真正含義。在培訓中只請了幾個軟體工程師就系統的使用方法和基本維護問題向員工作了介紹。結果員工們雖然掌握了錶面的應用方法，卻忽略了CRM背後的客戶管理的實質，項目實施的失敗自然也就在情理之中了。

　　3. 薪資系統的明顯漏洞：

　　根據赫茲伯格的“雙因素理論”，薪資在眾多激勵因素中是一個保健因素，也就是說一旦員工對自己的薪資待遇產生不滿，那可能直接導致員工對工作本身產生不滿意。基於此企業的薪資系統的設計就至關重要。

　　但在實踐操作中，企業往往對薪資系統建設的科學化、合理化和完善性缺乏應有的重視。最常見的現象是在企業中工作多年的老員工發現自己部門中新進員工的工資待遇與自己相差無幾，而產生巨大的心理失落感。

　　由此可見，薪資在員工的心目中不僅僅代表一種物質上的待遇，更體現了企業對員工工作價值、對企業長期貢獻的肯定。所以若企業的薪資結構中存在明顯漏洞，一旦被員工察覺，員工可能會產生強烈的“不公平”的認知，這種認知將會對員工的心理和團隊的工作士氣產生很大的衝擊。

　　4. 員工流失：

　　由於公司的管理，尤其是人力資源部門的失誤而導致關鍵員工的損失的現象被稱為“員工流失”。下表示我國部門地區、部分行業的企業員工流失率調查數據。

　　“員工流失”在發達國家也使企業人力資源管理的一個難題。在美國，1997年熱門行業的員工流失率在23%以上，1998年所有工業企業平均員工流失率在13%左右。此外，各國企業羡慕不已的日本企業的“終身雇用制”現在也被質疑，並開始動搖。

　　5. 員工罷工 ：

　　員工罷工可以說是人事危機中比較極端和嚴重的一種現象。目前在我國相對發展比較迅速的沿海城市中此類現象已經很少出現了。

　　但在內陸的很多工廠企業中，由於管理者缺乏基本的管理知識和技巧，為了謀得更多的超額利潤而一味地要求工人加班加點，不停工作。最終適得其反，工人們只有奮起反抗，聯合起來罷工。

　　我們不難發現，工廠主的這種惡意剝削的行為是得不償失。罷工不僅給企業帶來了直接的經濟損失，而且有罷工引起的員工的情緒上的波動還會大大影響員工的工作態度。可能的後果是員工的罷工運動雖然停止了，但消極怠工的現象卻可能屢禁不止。

　　綜上所述，企業的HR危機事件不僅表現為通常可見的罷工事件，它還有諸如企業主要管理者突然辭職、重要的培訓項目失敗、薪資系統的建設存在明顯漏洞這樣種種不同的表現形式。而HR危機事件給企業帶來的損失也是存在於各個方面的，主要包括有企業利潤下滑甚至倒閉破產，企業人心渙散、工作效率下降，銷售急劇下降、重要客戶流失等等。

　　1. 理智原則：

　　企業內一旦發生了突發性的HR危機事件，無論是企業的高層管理人員還是HR部門人員都應該時刻保持著冷靜、理智的頭腦。切忌盲目地追究責任或者嚴厲地批評事件相關者。在危機發生的第一時刻我們要做的是如何解決問題，剋服困難，責任的追究和適當的懲罰都應放到事後來解決。

　　從更加深層次的角度來說理智原則的背後需要的是企業對管理制度本身的尊重。如果企業在危機發生之前就已經建立起了一套完備的危機應對機制，並能在危機的處理過程中嚴格按制度辦事的話，那處理結果一定會比盲目地感情用事、胡亂批評要好得多。

　　正如人的身體一樣，體質越好，抗禦疾病的能力就越強。好的體質來源於經常性的鍛煉和良好均衡的營養。企業素質的提高也需要經過長期的培養與鍛煉。平時的基本功練得好，臨危就不容易亂。人力危機是每個企業的HR部門都不願面對的事，然而當人力危機不幸來臨時，HR部門千萬不要怨天尤人，而要主動承擔起管理的責任，誠意麵對問題，找尋合適的辦法，降低和轉化危機。

　　2. 公平原則：

　　公平原則始終是人力資源管理中非常重要的一條原則。它包括結果的公平、過程的公平和人際關係的公平。

　　如前文提到的薪資系統的漏洞問題可能會使員工產生強烈的“不公平”的認知。這個時候企業就首先應該對自己的薪資系統進行檢查和反思，看看其中是否真的存在不合理之處。若確實有明顯漏洞的話，就應該及時做出修正和更改，並將更改的依據和結果進行公開，消除當事人對薪資待遇“不公平”的認知。

　　但如若企業本身的薪資結構並無重大的失誤和漏洞的話，那在企業不方便公開員工具體薪酬的情況下，企業的人力資源部門可以向員工就企業的薪資系統的結構、構建原理、薪資的計算依據進行公開和說明，這樣雖然結果的公平依然未能達到，但至少讓員工們感知到了過程的公平和公開。

　　又比如當企業處於變革時期或者經營危難時期時，企業的領導層更應該就企業當前的變革方向和變革內容、企業目前的運營狀況和企業未來的發展方向問題向員工公開說明。這樣做不僅能夠避免員工的胡亂猜疑、打破一些流言蜚語，而且還能向員工表現出企業對他們每一個人的尊重和重視，從而鼓舞軍心，士氣大起。

　　3. 雙贏原則：

　　按照現代的公司理論來說，企業和員工的關係不僅僅是雇主和雇員的關係，從某種角度來說也是一種合作伙伴的關係。因為畢竟企業的長期生存和穩定發展還是依賴於每一個員工的努力和支持。因此在處理HR的危機事件中企業也應該堅持這個雙贏原則。

　　其實公司應該意識到大環境如果越是糟糕的話，企業就越是應該和員工們站在同一個立場上，同心協力地剋服難關。如果減薪真的勢在必行的話，那也不應該採用強制執行的方式，而應該儘可能地取得員工的諒解和支持。並且作為對員工的補償，企業還應該答應員工一旦企業的經營狀況取得好轉，就馬上給這些做出過“犧牲”的員工加薪，以彌補他們的損失。

　　4. 樂觀原則：

　　方法和制度固然重要，但有時候最終決定一件事情成功與否的往往是我們的態度。在企業的經營過程中，可能會因為許多可以改變的或者無法改變的原因而遭遇到HR危機，那在危機發生之後，企業的管理者本身應該保持樂觀的態度和精神，並將這種精神傳遞給所有的員工，讓員工們感知到只要大家齊心協力，就一定能夠渡過這個難關。

　　5. 事前預防原則：

　　中國有個成語——居安思危，說的就是這個意思。在日常的經營管理中企業的管理者們通常把更多的註意力放在了提高市場份額、增加銷售量、實施產品創新等問題上，而忽視了及時對企業的經營方向、組織制度的建設、員工的工作情緒等方面的反思。從而就沒有對可能發生的人事危機或者經營危機做好思想上和行動上的準備。導致企業在危機發生時措手不及。

　　1.　接班人計劃：

　　由於種種的內部或者外部的原因，企業內的核心管理人員可能突然提出辭職。在一些家族企業中，企業的創始人也可能由於身體健康的原因而不再適合擔當最重要的職位。在這種情況下，接班人計劃就會起到不可替代的作用。

　　事實上，在我國的一些著名的家族企業中，企業的創始人就非常重視這個接班人計劃。如臺灣泛巨集基集團的前任主席施振榮先生就曾經用了10年時間來培養企業的接班人。施振榮先生不但憑藉了銳利的眼光為企業找到了合適的接班人，並且還在其任職的最後10年間不斷地為這些候選人創造合適的發揮舞臺和空間，並頗費心機地處理好權力過渡中的種種問題和障礙。施先生的這番苦心終於沒有白費，2002年，即集團的三位接班人正式上任後的第一年，集團的營業總額比前一年上升了35%，使泛巨集基集團的基業得以延續並更加輝煌。

　　可見具備良好預見能力和組織性的接班人計劃是企業“基業常青”的有力保證。

　　2.　積極、適時的溝通：

　　溝通始終是經營管理中一個非常重要的主題。在人力資源管理的領域中就顯得更為關鍵。

　　員工的突然離職、消極怠工、抵觸情緒都可能和低效的溝通有關。在面試中我們強調公正、全面的面試，在績效評估中我們也強調評估者與被評估者一對一的面談，在危機事件發生後我們更加強調公開、誠懇的溝通。

　　良好的溝通過程不僅僅是一種信息的傳遞過程，更是一種情緒和情感上的互動過程。有時候企業管理者的隻言片語就可能重樹員工奮起的信心。

　　當然這種高質量的溝通如果能在危機發生前，在企業的日常管理中就得到很好地貫徹和應用的話，那我想溝通本身就能大大降低企業HR危機發生的頻率和強度。

　　3.　預警機制：

　　適當的防範機制和應對機制的建立能使我們在危機發生的第一時刻採取正確的反應措施。

　　正如我們在前文的理智原則中提到的那樣，如果企業能在日常運營管理中有的放矢地建立起一套預警機制的話，那一旦危機發生企業就能做到臨危不亂，有條不紊地來應對危機所帶來的損失和困難。而事實上目前來講國內企業危機防範的意識都還非常薄弱，危機管理這一職能也是企業的人力資源部門有待於加強的。

　　企業危機預警就是在掌握現有可能導致危機的信息基礎上, 分析企業潛在的危機, 建立明確的判斷標準, 如果有可能的話還可以通過實用的數學模型, 對企業危機進行適時的跟蹤、評價、控制, 並及時發出警報的過程。危機預警機制是研究企業預防危機、應付危機、解決危機的手段和策略, 它通過設計企業危機預警系統, 以增強企業的免疫力、應變力和競爭力, 做到防患於未然。

　　微軟董事長比爾·蓋茨就說過，微軟離破產永遠只有12個月。這個全球軟體的巨無霸之所以能夠經歷美國司法部門及各同行的圍剿而安然無恙，恐怕與這種深刻的憂患意識不無關係。那麼如何才能建立危機預警機制呢？1）、組建危機管理機構。這樣的部門必須由企業最高領導者來擔綱，以各職能部門負責人為主，兼收部分基層員工介入，並最好有外聘的高級公關顧問。在發現和產生危機時，可以迅速形成危機處理小組。2）、定期進行企業營運危機與風險分析，包括：競爭對手、人事管理、產品研發、銷售渠道、政策環境及財務狀況等各方面的風險。3）、進行風險分級管理。將風險分級分類，並訂出解決方案。4）、不定期舉行不同範圍的危機爆發模擬訓練。包括：各部門危機處理的協調能力；企業如何面對財務困境及人事危機；如何面對媒體和公眾；如何在最短的時間內提出解決方案；如何快速恢復正常營運等。5）、確保企業內部對話渠道暢通，這樣可以將一些危機消滅在萌芽狀態。6）、與外部世界建立良好的互動、協作關係，改善企業外部的生存環境。

　　4.　試用和考察：

　　雖然各個企業對新進的員工基本上都設有試用期，但在實際管理中真正讓這個試用期發揮作用的企業卻只在少數。企業似乎更看中招聘過程中筆試和麵試對員工的考核作用，卻忽略了在實際工作中如何對其進行觀察和評估。

　　實際上在試用期內公司有很好的機會能夠觀察到新進員工真實的工作能力、工作態度和工作風格。並且這些信息在短短的面試過程中往往是很難體現得出來的。那通過若幹個月的試用期，企業不但可以及時地淘汰掉那些不符合要求的員工，而且也可以對這些新進員工的工作表現給出及時的反饋意見。這也是一種良好的精神鼓勵的方式。

　　目前來說，我國企業還處於管理體制的摸索和建設過程中，故大部分企業還沒有給與人事危機管理足夠的重視。本文所論述的HR危機的概念及應對的原則和措施，希望能讓我國企業的企業有所借鑒。此外隨著市場經濟的不斷發展和我我國加入WTO後所面臨的日益強大的國外競爭對手，我國企業也應該逐步樹立起危機意識，採取有效措施，加強危機預警，以增強企業的適應力和競爭力。