交叉功能團隊

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交叉功能團隊(Cross Functional Team，CFT)

　　交叉功能團隊是指團隊由來自於同一個組織的不同職能部門、擁有不同但相互補充工作經驗和知識技能的人員組成，它的主要任務是完成組織中的某一特殊任務。

　　David Wilemont調查了交叉功能團隊如何貢獻於新產品開發（New Product development, NPD）。當市場環境變得越加動態和複雜時，基於技術的組織需要更加快速而有效地適應當的機遇和挑戰。幫助組織來迎接這些新的挑戰。然而對於組織來講，成功是自動的。David Wilemon在該文中揭示交叉功能團隊對新產品開發的重要性，及運用交叉功能團隊會遇到的挑戰、局限性和對組織設計與績效的影響。

　　Avan R．Jassawalla和Hemant C．Sashittal調查來自10家不同企業，並對功能的互動有很深入理解的40位管理者(代表所有的關鍵功能)。調查研究中發現：生產組的參與和貢獻比其它功能組低得多。研發組認為自己是新產品活動的主人，其參與度和貢獻比其它功能組要多得多。市場組執行的任務相對要多一些，而在新產品決策時參與者要少；② 一個功能組的參與度與其貢獻有著緊密的關係，當參與度低時，其貢獻度也低；反之；交叉功能團隊之間的合作關係一般較弱，且外部合作的拓延也較弱。概括地說，交叉功能團隊就是在一個明確的研發目標下，集中不同學科和部門的成員，甚至包括企業外部的人員，比如顧客與供應商的參與，通力合作，快速而合理地集中完成某一項或多項特定的研發任務。

　　一方面，企業目前所面臨的環境決定了交叉功能團隊的必要性：

　　①劇烈而複雜的全球化競爭；②顧客對質量和價值增加的重視；③持續創新和改善的必要性，特別是縮短的產品生命周期及快速的技術變化；④快速響應能力的重要性，例如市場響應時間及對新的複雜的顧客的滿足；⑤變化中的組織(扁平的、授權的及權力共用的)、變化的獎酬系統、更好的信息及信息支持工具，對“命令和控制”管理的弱化；@新產品開發中合伙者、合資及銀行團的參與增加。

　　另一方面，傳統新產品開發問題說明交叉功能團隊有很強的必要性：④有限的內部集成，如研發、製造和市場之間的分離；②有限的外部集成，如顧客、供應商、合作者及技術；③新產品開發步驟的忽略或糟糕的運作；④重要的是，新產品開發前端很匆忙，如在後來發現的技術問題；⑧新產品開發參與中的低信息共用；⑥項目和組織間有限的學習。

　　由於交叉功能團隊具有自己的特質，與一般團隊相比，具有高績效、低成本、高時效等特點，交叉功能團隊受到眾多企業的追捧，越來越多的企業將交叉功能團隊運用於新產品的研發、內部流程再造、客戶關係改進等方面。而在實際運作中，交叉功能團隊卻表現出一系列問題：成員之間缺乏信任、團隊方向失靈、團隊從眾行為、成員協作關係脆弱、團隊不穩定、成員之間關係緊張等雖然造成這些問題的原因是多方面的，但是追其根源都是成員選擇環節出現了問題。

　　交叉功能團隊要求成員除了具備某一方面的專業技術能力外，還要對與任務相關的其它專業有一定的瞭解，這是跨專業、多功能的交叉功能團隊的成員在一起協同工作的重要基礎。否則，大家可能在一些技術術語或辭彙上都難以溝通，合作就更為困難了。只有具有較寬的專業知識面，團隊成員才能站在整個產品生命周期的高度來對待自己所要進行的那一部分工作。因此，在交叉功能團隊組建過程中，成員選擇是一個至關重要的問題團隊成員選擇的好壞直接決定了團隊績效水平的高低，進而決定了能否高效地完成任務。

　　在交叉功能團隊組建過程中，需要選擇“最合適”的成員，以求既能完成任務，又避免人才浪費。如果成員的技術與能力水平無法達到任務要求，任務的進度將會受到很大的影響，而且成員本身的信心也會受挫，最終導致任務無法完成，而成員的技術與能力如果遠遠高於團隊的要求，便會造成資源的浪費。因此，在交叉功能團隊組建過程中，要特別重視成員的選擇。上述分析表明，對新產品開發交叉功能團隊的成員選擇問題進行研究具有重要的現實意義

　　在組織中組建交叉功能團隊的意義在於：

　　（1）目標清晰，高效的團隊對要達到的目標有清楚的理解，清楚地知道領導希望他們做什麼工作，並且明確如何共同工作才能實現目標。

　　（2）成員之間能夠相信信任，彼此具有相關技能並且能夠優勢互補。

　　（3）交叉功能團隊的成員對群體有很強的認同感，並於工作的開展。交叉功能團隊能幫助成員提高他們解決問題、交流、磋商、衝突管理以及訓練別人的各種技巧。工作晉升、獎勵以及其他形式的認可都應當在團隊成員努力成為合作伙伴的過程中體現出來。