交叉功能团队

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交叉功能团队(Cross Functional Team，CFT)

　　交叉功能团队是指团队由来自于同一个组织的不同职能部门、拥有不同但相互补充工作经验和知识技能的人员组成，它的主要任务是完成组织中的某一特殊任务。

　　David Wilemont调查了交叉功能团队如何贡献于新产品开发（New Product development, NPD）。当市场环境变得越加动态和复杂时，基于技术的组织需要更加快速而有效地适应当的机遇和挑战。帮助组织来迎接这些新的挑战。然而对于组织来讲，成功是自动的。David Wilemon在该文中揭示交叉功能团队对新产品开发的重要性，及运用交叉功能团队会遇到的挑战、局限性和对组织设计与绩效的影响。

　　Avan R．Jassawalla和Hemant C．Sashittal调查来自10家不同企业，并对功能的互动有很深入理解的40位管理者(代表所有的关键功能)。调查研究中发现：生产组的参与和贡献比其它功能组低得多。研发组认为自己是新产品活动的主人，其参与度和贡献比其它功能组要多得多。市场组执行的任务相对要多一些，而在新产品决策时参与者要少；② 一个功能组的参与度与其贡献有着紧密的关系，当参与度低时，其贡献度也低；反之；交叉功能团队之间的合作关系一般较弱，且外部合作的拓延也较弱。概括地说，交叉功能团队就是在一个明确的研发目标下，集中不同学科和部门的成员，甚至包括企业外部的人员，比如顾客与供应商的参与，通力合作，快速而合理地集中完成某一项或多项特定的研发任务。

　　一方面，企业目前所面临的环境决定了交叉功能团队的必要性：

　　①剧烈而复杂的全球化竞争；②顾客对质量和价值增加的重视；③持续创新和改善的必要性，特别是缩短的产品生命周期及快速的技术变化；④快速响应能力的重要性，例如市场响应时间及对新的复杂的顾客的满足；⑤变化中的组织(扁平的、授权的及权力共享的)、变化的奖酬系统、更好的信息及信息支持工具，对“命令和控制”管理的弱化；@新产品开发中合伙者、合资及银行团的参与增加。

　　另一方面，传统新产品开发问题说明交叉功能团队有很强的必要性：④有限的内部集成，如研发、制造和市场之间的分离；②有限的外部集成，如顾客、供应商、合作者及技术；③新产品开发步骤的忽略或糟糕的运作；④重要的是，新产品开发前端很匆忙，如在后来发现的技术问题；⑧新产品开发参与中的低信息共享；⑥项目和组织间有限的学习。

　　由于交叉功能团队具有自己的特质，与一般团队相比，具有高绩效、低成本、高时效等特点，交叉功能团队受到众多企业的追捧，越来越多的企业将交叉功能团队运用于新产品的研发、内部流程再造、客户关系改进等方面。而在实际运作中，交叉功能团队却表现出一系列问题：成员之间缺乏信任、团队方向失灵、团队从众行为、成员协作关系脆弱、团队不稳定、成员之间关系紧张等虽然造成这些问题的原因是多方面的，但是追其根源都是成员选择环节出现了问题。

　　交叉功能团队要求成员除了具备某一方面的专业技术能力外，还要对与任务相关的其它专业有一定的了解，这是跨专业、多功能的交叉功能团队的成员在一起协同工作的重要基础。否则，大家可能在一些技术术语或词汇上都难以沟通，合作就更为困难了。只有具有较宽的专业知识面，团队成员才能站在整个产品生命周期的高度来对待自己所要进行的那一部分工作。因此，在交叉功能团队组建过程中，成员选择是一个至关重要的问题团队成员选择的好坏直接决定了团队绩效水平的高低，进而决定了能否高效地完成任务。

　　在交叉功能团队组建过程中，需要选择“最合适”的成员，以求既能完成任务，又避免人才浪费。如果成员的技术与能力水平无法达到任务要求，任务的进度将会受到很大的影响，而且成员本身的信心也会受挫，最终导致任务无法完成，而成员的技术与能力如果远远高于团队的要求，便会造成资源的浪费。因此，在交叉功能团队组建过程中，要特别重视成员的选择。上述分析表明，对新产品开发交叉功能团队的成员选择问题进行研究具有重要的现实意义

　　在组织中组建交叉功能团队的意义在于：

　　（1）目标清晰，高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，清楚地知道领导希望他们做什么工作，并且明确如何共同工作才能实现目标。

　　（2）成员之间能够相信信任，彼此具有相关技能并且能够优势互补。

　　（3）交叉功能团队的成员对群体有很强的认同感，并于工作的开展。交叉功能团队能帮助成员提高他们解决问题、交流、磋商、冲突管理以及训练别人的各种技巧。工作晋升、奖励以及其他形式的认可都应当在团队成员努力成为合作伙伴的过程中体现出来。