丹納法則

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　　丹納法則:承認人們的勞動和貢獻，他們會更積極、更努力地作出我們應有的回報。

　　提出者：美國丹納公司

　　點評：不隱過,少過；能賞功,多功

　　公正考核贏人心公司的員工都渴望自己的勞動成果被上司承認，並獲取相應的回報。這正像美國丹納公司提出的著名績效考核原則——承認人們的勞動和貢獻，他們會更積極、更努力地投身工作。毫無疑問，通過客觀、公正的考核組織成員績效，能夠最大限度的調動員工工作的積極性，下麵就簡單介紹一種公正的考核方法——360度考核法。“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬，客戶等不同主體來瞭解其工作績效。在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特點，如表所示：

　　隨著網路信息技術在管理事務中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念，360度績效考核法在西方國家許多企業得到了廣泛的應用，並且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國許多企業目前並不具備實施360度考核法的外部條件：一是網路信息技術在管理事務中的運用尚處於建設期和導人期，很多企業還沒有形成可以支撐起360度考核法所需要的內部信息網路平臺，強行推廣360度考核法無疑會大大提高考核成本；二是傳統的文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質難以保證他們能理性地運用組織賦予他們的權利，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監督與批評。這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應用和推廣，而這兩方面的建設和轉變過程將隨著我國民主與科學管理的進展加快而得到逐步解決。360度考核法也將在中國企業管理實踐中發揮越來越重要的作用。在實際採用這種考核方法的時候需要企業註意以下的問題：

　　①根據企業所處的生命周期及業務類型重新審視是否適合用360度考核法。一般說來，公司處於初創期是不宜採用的，高科技等結果導向的企業也不宜採用。

　　②創建實施360度考核法的外部環境。網路化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進行。

　　③合理界定考核者和被考核者。並非所有人都必須由員工自己、上司，同事、下屬、顧客等全方位進行考核。原則上是考核者必須瞭解熟悉被考核者的工作，不應讓與被考核者無任何業務往來的不相關者成為考核者。

　　④根據實際需要確定考核要素。不同級別、不同工作性質的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模範表率，決策水平，協調能力等，而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工作速度、業務技能等；研發人員的考核要素在於創新成果，而財務人員的考核要素是工作縝密和嚴格遵守財務制度等。

　　⑤選用合適的考核方法。一般說來，對於目標越明確的工作，對於過程的考核應該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。比如，考核者是同事和考核者自身適宜採用行為錨定評價法，考核者是下屬和顧客適於採用關鍵事件法。

　　⑥制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的，原則上業務往來密切者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。

　　需要註意的是，包含360度考核法在內的所有科學的績效考核方式，都要求能客觀、公正的反映員工的工作成果。只有做到這一點，才能更好的培育公司的凝聚力，為業務發展奠定組織基礎。

　　思丹雷電氣公司從1920年由北野隆春創辦以來，經過孜孜不倦的倡導和培養，已形成了企業自己的管理哲學和文化，並充分體現出日式管理特征。該公司是半多個世紀以來一直與日本經濟同命運的老企業，是一家生產汽車燈具、儀錶和電子產品的綜合性工業企業，是日本最大的汽車燈具企業。在企業創業人剛剛邁出第一步的時候，並沒有像日本企業通常所做的那樣，以企業創業人的姓為公司命名。“思丹雷”是發現非洲大陸並給非洲帶來文明的探險家亨利·思丹雷的名字。其意圖就是：思丹雷公司要發揚探險家亨利·思丹雷勇於探索的精神，以自己的燈具為人類帶來文明之光。同時，該公司還把企業的巨集偉目標進一步明確化，即“我們要集中智慧和力量，樹立勇氣，使我們公司成為可信賴的企業、充滿活力的企業、燃燒著熱情的企業和對世界有貢獻的企業。

　　(1)公司的基本人才觀——“人和”

　　“人和”哲學是從該公司創立伊始所逐漸形成的優良傳統。公司創始人北野隆春曾這樣解釋其“人和”的思想：“人世間不論乾什麼，一個人的力量都是弱小的，人這個字是用二撇，像兩根棍兒一樣互相支撐著，這是教育人們要相互扶持、和睦相處。日本家人的團聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”北野隆春在擔任企業領導人的幾十年間，就是身體力行地貫徹這一精神。廣泛羅致、團結各類人才，併在公司全力倡導和灌輸他的思想，使他的接班人，現任董事長忠實繼承這一傳統，保持寬容大度的風格和品德。

　　(2)“人和”基礎上的公正考核與回報

　　由於公司領導竭力灌輸“人和”的管理哲學，反映到勞資關係上，則是宣揚勞資一致、命運共同的思想。公司人力資源部門根據不同崗位的需要，依據全面質量管理的基本思想，優化各個崗位考核的業績指標，並組織有效的實施。為了更有效的實施這些考核辦法，人力資源部還與公司內部的職工自治性組織——工會進行密切配合。工會一方面要最大限度的為員工謀取個人利益，另一方面又幫助人力資源部門更好地推行考核方案。這兩個部門的配合保證了公司的正常運轉。因每年4月1日是日本財政年度的開始，工資調整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企業工會就組織所謂的“春鬥”，就當年提高工資的幅度同公司進行交涉。思丹雷公司工會1988年奮鬥的結果使公司職工工資增加4．92％，高於全國的平均增長率4．5％，職工退休年齡由55歲延長到60歲，勞動條件也有改善。而所有的一切都是建立在員工努力完成考核目標基礎上的回報。

　　(3)總結

　　該公司領導對人的重視是考核得以順利推行並運轉的保證。公司董事長北野隆興十分強調“人”的重要性，重視發揮每個職工的聰明才智。他有一句被稱為“思丹雷(公司)馬賽克”的名言：“一個人的才能和個性千差萬別，一旦把各人的特征活用起來，就能建成絢麗多彩的馬賽克鑲嵌圖，全體職工為了思丹雷的馬賽克共同努力奮鬥吧。”考核活動的制度化與經常化是考核得以推行的基礎。從公司總部到生產現場，建立多層次的考核管理組織系統，公司各級都有考核審查委員會和考核推進會，由各級行政負責人掛帥。考核活動的內容主要分為生產率提高、不良品減少、物流改善、庫存降低、經費節減、企業改善等等。經過設計並推行科學的考核方式，這個公司在日本經濟不景氣的情況下，依然保持著較高的發展。這就是公正考核方式對這個企業的最大回報。