三三制薪酬
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三三制薪酬是指：
一、三大價值導向[1]
任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工“共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值”。所以，明確並承認這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。
1.1個人價值
個人價值亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。
有人說英雄不問出處，我只要績效，你那麼高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：
第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那麼對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；
第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；
第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。
1.2崗位價值
崗位價值亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平臺。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值繫數。
在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎麼能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。
1.3貢獻價值
貢獻價值亦稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從雇佣關係的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。
這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。
有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。
A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是人才浪費，或英才變成庸才，增加人力成本，若不增加則必然人才流失。
A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時無法全面履行職責，勉強履行職責但質量或績效不高，所以招聘時要註意固有價值與使用價值的相匹配。
B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員。
B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關係。所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！
三大價值的關係如下圖：
根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
二、三大基礎工程[1]
1、人力成本分析
人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。
其實任何一位企業家都很關心“到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的”。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個“常數”的。我們可以通過歷史數據推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具求得這個“常數”。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這裡就不再重覆。
人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額
2、薪酬調查
薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。
如果一個企業長期在某地經營，那麼其實他們已經有意或無意地做過若幹次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。
否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那麼就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、臺灣的製造業大批遷入內地一樣。
3、崗位評價或能力素質評估
崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。
三、三大設計技術[2]
三大價值導向指明瞭薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。
1、結構設計
薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。
高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對於招人和留人有一定的好處，但不易激發員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對於招人和留人的風險性就高了。
2、等級設計
一個公司的薪資總共分為幾等、每等又分幾級？這似乎不是一個很被關註的問題，其實它與下麵我要談到的晉升設計是非常關聯的，也正是因為有了等級與晉升的設計才能夠產生對員工持續的激勵。
3、晉升設計
薪酬晉升與調整的前提有多種，包括：貨幣貶值或利潤大幅增長的普調、崗位變遷的易崗易薪、職責內容發生較大變化即崗位價值繫數增減較大時、個人資歷取得變化時、績效考核等等。這裡主要介紹基於績效考核的薪酬晉升。
假設某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的結果等級分為A、B、C、D、E等，轉化為分數分別為5、4、3、2、1分，即最高分為60分，最低分為12分，再根據規定就能得出
這樣，每個人的薪資晉升才是明朗的！在一個人所處的薪等薪級沒有發生變化時，其每月實得薪資總額的變化主要是根據表11來完成的；到了年底進行薪等薪級調整時，主要是根據考核表來完成的。也就是說，當一個員工知道自己當月的績效等級時，就可以知道他當月的績效薪資，也就知道薪資總額了；當一個員工知道自己全年的績效得分時，就可以知道他明年的薪資等級了。反過來，當一個員工想要晉升到某一個薪級時，他就應該採用以下三步倒推法：
第一步：確定調整後要想達到薪級
如某員工目前處於表16中的第三等第6級，即1000元，他想要獲得晉升兩級到1330元。
第二步：確保滿足第一步的條件——即年度考核總得分
根據薪級表的規定，那麼他必須要在年度考核總得分達到56分或以上才能晉升兩級。
第三步：確保滿足第二步的條件——即各月考核結果等級
想要達到年度考核56分以上就必須確保全年12次考核中至少有8個A等、4個B等，即8×5分＋4×4分＝56分，當然也可以是9個A等、3個B等，即9×5分＋3×4分＝57分。這樣的組合是多個的。
第四步：確保滿足第三步的條件——即各月考核得分
不錯相當不錯