营销诊断
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营销诊断（Marketing Diagnosis）
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营销诊断，是指在企业目前的条件以及竞争环境下，通过全面的营销检查，发现目前所存在的营销问题，并找到解决方案的过程。 营销诊断借用了医疗学说的一个名词，非常形象地诠释了这一企业的经营活动。我们认为，企业也是人，社会学中称之为"法人"。同"自然人"一样，"法人"也有自己的生命周期，也有生老病死。营销诊断就好象给企业"看病"一样，要找出症结所在，对症下药，才能使企业"病体"回复健康和正常。
营销诊断的步骤[1]
营销诊断是一项综合性工程，它涉及到企业营销的方方面面、里里外外。诊断小组在进行营销诊断的时候，应力争在最短的时间里使自己对所诊断企业的行业有比较深的了解。同时，努力保留着至为重要的第一印象，以使自己不至于陷得太深而失旁观者的客观与冷静。
一、预备诊断阶段：查找问题
这个阶段，需要合理安排两至三天时间的工作程序和内容来了解企业各种情况。注意，任何时候，你都必须用自己的眼睛、耳朵和大脑来感知企业，不要太过相信企业人员提出的诊断课题，跳出企业操作的圈子，站到一个更高的高度来宙为了迅速了解企业的战略环境和相关组合等方面的问题，理出真实的纲和目，通常在预备诊断阶段与各级员工访谈时，借用SWOT分析法，直问以下四个问题，来进行诊断的开启，看清企业进行营销的大小环境，理清自己的营销思路。
- 您觉得企业的优势有哪些?
- 您觉得企业的劣势有哪些?
- 你觉得企业的机会点在哪里?
- 您觉得企业的问题点在哪里?
二、正式诊断阶段：深度访谈.
探察问题根源通过预备阶段的工作和企业SWOT分析，客户企业的大致情况或者说一些表面的问题，基本上都已如冰山浮出水面。但是，这些问题是如何造成的?它的根源又在哪里呢?正式诊断阶段是整个营销诊断中撮为重要的环节，不仅仅因为它工作面宽、工作量大，更主要的是这个过程实际上是在努力地寻找和挖掘最根源的东西，诊断者必须具有敏锐的思维和善于发现问题的眼光，随时发现和抓住一些关键问题，进行深度访谈。
深度访谈需要事先拟好访谈提纲，针对不同的访谈对象(企业决策层、营销各级主管、一二级批发商、终端销售员)，分别提出不同的问题。问题的内容应包括以下范围：
1.市场营销战略诊断
·项目选择方面访谈或行业市场分析：决策层如何看待企业在行业中所处地位。
·市场营销观念、企业核心价值方面访谈(对普通员工不一定提具体问题)。
·营销战略规划访谈：营销各级主管是否了解企业营销总体目标、步骤以及相关决策。
·营销目标访谈：目标是否明确、实际，是否以合理的营销组合目标为手段，来规范市场行为。
·目标市场访谈：是否了解地域目标市场及目标消费者的定位、认知、把握。
·品牌战略访谈：如何看待本企业的品牌形象定位、品牌形象规划、品牌形象推广。
·通路建设访谈
2.内部营销环境诊断
·营销组织架构访谈：目前的组织架构是否站在客户的立场上考虑过?是否了解您的直接上司和直线下级的职责和权力范围等?
·效果评估系统访谈：对现有评估制度是否了解或认可。
·流程管控系统访谈：职工是否了解营销目标，主管是否定期检查销售队伍的效率与效果。
·专业销售队伍和系统人员培训方面的访谈：是否了解竞争对手的队伍情况，是否对队伍进行培训)。
·市场信息系统访谈：做决策参考哪些依据，信息如何收集、信息反馈后处理效率(反应速度)如何。
营销组合指的是营销基本要素的组合，所以，主要是针对以下七个方面进行访谈
(1)产品(本部分访谈对象应包括生产主管)：
·产品品质：如何看待产品品质与包装在同行中的水平，消费者是如何评价的(要拜访顾客)。
·产品定位：如何进行产品定位的·产品概念：有否独特概念、给顾客带来什么利益、顾客如何认知这种概念。
·产品线及其延伸：什么样的体系、其中强势产品的地位、有否延伸的设想。
(2)价格(本部分访谈对象应包括财务主管)：
·定价：定价基于什么因素、是否了解各环节价格差、经销商或消费者的心理接受价位预计是多少。
·价格政策的管理与控制：有否价格政策、是否认同、如何进行控制与管理、价格异议程度多大、有否串货、抬价与轧价现象，如何做的处理。
(3)通路
·通路建设与控制：有否通路政策、效果如何(要拜访经销商)、通路是怎样设定的，是经验、习惯还是战略考虑、经销商对下级经销商有哪些具体的支持。
·通路促销：让采访对象以案例说明通路促销政策、效果如何(要拜访经销商)、未来1—2年的通路促销计划是如何制定的。
(4)广告广告策略如何制定的、有否投放(含资金)计划和媒体组合、有否效果测定与跟踪。
(5)促销如何制定年度促销的计划、对不同的消费者和通路的不同层面，采用了何种促销方法、效果如何测定、是否有专门的促销活动督导人员、促销活动的预算是如何计算的。
(6)公关有否公关活动计划、操作中如何提升或把握知名度与美誉度的关系(7)日常管理各级销售目标是如何进行制订与落实的、销售费用是如何进行预算和控制的(要拜访财务主管)、对销售员如何进行日常管理、销售员是否认为他在上级监控之下(要拜访本人)。
总之，营销诊断就是这样一个庞大、系统的工程。你利用以上这个问题调查框架，肯定能找到一系列问题，并应该分别设立研究课题，但如果就此罗列出一份诊断报告，那你就基本白费功夫了。因为休必须还要经过综台分析之后，找出问题的根源出在哪里。
三、发布结论阶段：撰写诊断报告及报告
阐述综台分析是整个营销诊断过程中的核心部分，其质量好坏，直接决定了营销诊断的水平。把你花费近半个月的时间，行程近万里，后来又被大量的资料搅和得出门找不着北而最终心中自有定海神针的信息，以书面的形式，以别人能接受的方式叙述出来，这就是一篇营销诊断报告了。
通常情况下，营销诊断报告的读者仅限于企业小范围阅读，他们是企业的决策层，他们有自己对本行业的理解与觉悟，他们需要的是你的报告能给企业带来切中要害的批判和警醒，并设立课题以使企业明白自己如何去发展和变革。他们反对报告撰写者以自我为中心或自以为是，他们反感含糊与抽象，他们不屑通篇累赘地去读报告，他们其实也是专家。
报告定稿后，即与客户沟通，尽早安排时间进行阐述。千万不要把报告会开成演讲会或其他类型会议，最好不要安排与诊断内容无关的发言。
报告会后，一定一定要召开一系列的座谈会，广泛听取意见，以利后续工作的进一步展开。
营销诊断访谈的技巧[1]
要知道，诊断的目的不在于过程，也不在于其自身.而在于通过发现问题、研究问题.然后提出相应的对策来解决问题。
我们经常在想一个问题，许多企业其实已经在很多方面存在着一系列的问题，甚至可以说是俯拾即是，但他们往往就不能看到。个中深层的原因在于企业对于问题太熟视无睹，早已司空见惯、见怪不怪了。具有讽刺意味的是，也许企业从上至下都已意识到这是错的，之所以沿用，不是因为它能给企业带来什么积极的作用，也不是因为企业的老总喜欢它，就因为企业一直以来在用它，已经形成了一种习惯，而习惯的力量常常是巨大的，甚至是不可动摇的。你会惊奇地发现，问题往往是在你最想不到但又唾手可得的地方等着你。
当然，更多的真实问题需要从重重迷雾中去发掘。为了使问题显露无疑，你必须要挡住急于了解答案的冲动，更不要急于给你的发现— 个未必正确的答案。有时候，你与企业员工访谈时.他们大部分会给你一个似乎颇具说服力的解释或分析。你千万不要跟着他的思路去跑.你和他所处的层面是不同的。你必须站在企业的整体高度或企业所处的市场环境中去分析，但访谈对象不会有这个高度，他们或多或少或者说不自觉地有一种“本位性”，他们很少视自己为问题的一个部分，只会一遍一遍埋怨“差劲的领导”和“该死的其它部门”。
即便是这样，你还得面露微笑，不断地点头，鼓励他继续说下去。
访谈中，免不了有一些信息是相互矛盾的，这个时候，你可以把管理学中的“6W2H”法借用过来，会使你大脑清晰而且灵活自如、百试百爽，你不妨一试。
·What?(什么问题?)
·Why?(为什么会有问题?)
·Who?(是谁发生问题?)
·Whom?(给谁造成了问题?)
·When?(在什么时间发生的问题?)
·Where?(在哪个环节发生的问题?)
·How?(问题是怎样造成的?)
·How many(much)?(问题的程度有多深?)
但是，基层员工，特别是基础销售员工太部分岗位不在公司本部，很难将他们召集到一起。通常情况下，你可以变换工作方式，采用问卷调查的形式， 以收集到更多、更全面的信息。
当上述的一切都摆在你的面前的时候，基本上，你已对诊断对象的各级管理以及关于营销的诸多策略有了一个较为全面、深刻的了解，并且有了一定深度的研究，如果再将基层员工的具体操作和他们这个层面对于企业的各种看法进行更广泛的调研，那么，冰山还有不浮出水面的吗?
常见的产品“问题”有以下方面：
1．产品品质不良；
2．产品造型、包装或品牌有缺点；
3．老产品上市太久且无“改头换面”，消费者已厌倦；
4．已成为夕阳产品；
5．肖费者的消费要求趋势转变；
6．该公司某一产品线种类太少，没有给顾客充分选择的机会；
7．该行业的技术发展迅速，而该公司在研究与开发方面有待加强；
8．竞争厂家推出新产品，其技术、品质或选型等方面胜过该公司产品；
9．新产品不符合顾客的需要。
见价格“问题”有以下方面：
1．价格过高使顾客无法接受；
2．价格太低，反使顾客认为该产品的技术、品质不高或品牌信誉不好；
3．付款条件不当；
4．市价混乱，导致经销店不敢向消费者推荐产品，深恐比别家经销店贵而影响销售或商店信誉；
5．应运用而未运用分期付款或量多优惠的方式；
6．价格高出国内同类产品太多，但彼此的技术差距很少，以致销量太小；
7．工业品处于投入期，对居领导地位的重要客户未能优惠供应：
8．业务员因竞争、定额压力等原因轻易对部分客户最大限度让价，致使该公司供货价格节节下降；
9．该产品未同时推出高价位、中价位和低价位的款式以争取较多的消费阶层；
10．未做好“非价格竞争策略”。
销售渠道“问题”诊断
常见的渠道“问题”有：
1．客户数不断减少；
2．没有抓住好客户；
3．未有效开拓新客户；
4．遗漏某些“销售区域”；
5．渠道设计错误，遗漏了某些合适的销售渠道；
6．未打入比原销售渠道更好的新型销售渠道；
8．不同销售渠道具有不同的特性，未能针对不同的特性制订相应的营销策略；
9．该行业倒风盛行时，未缩短付款期，甚至做现款现货交易；
10．中间商运用不当；
11．未能兼顾“销量大”和“市场秩序稳定”。
常见的推广“问题”有：
1．业务员缺失太多；
2．未做好业务员的管理和教育训练；
3．未做好零售支持；
4．未能充分掌握客户；
6．不重视公关宣传和建立公司形象，甚至对危机事件也未做出积极、恰当的公关反应；
7．在竞争激烈或销售旺季，未抓好全方位促销工作。
案例一：W乳品公司的营销诊断[2]
一、W公司营销现状
W乳品公司于2001年2月筹建.同年6月试产销共有四太类25个品种与规格的液态奶产品：塑袋系列有11个品种与规格产品线较长.以含乳饮料为主，屋型纸盒系列有4个品种7种规格，产品线较短，主要包括纯鲜牛奶与乳酸菌饮品，塑杯与塑瓶产品作为补充产品线不再赘述。
该企业销售范围在本省市场分两大市场区域.省会市场与省内外埠市场。省会市场的销售额占55%，其中奶站.学校市场等通路占据25 5% 商超通路占据29 5%。产品进A类店11家、B类店(包括小型连锁门店)90家、C类店23家.设立1 2家奶站，发展了1000余户的送奶家庭.开发了部分学校 酒店通路。外埠市场的销售额占45% 已发展8个地级市与40个县级市的经销商.地市级覆盖率达到80%.县市级达到46 5%.经销模式均为总经销制。地.县两级经销商发展的网络重点是直营的送奶到户.销售比重分别占据各自的70% 与90% 。另一渠道为酒店，无商超渠道，社区零售渠道也非常薄弱2001年6月一1 2月销售走势除1 1月略有下降外， 销售额逐月增长月均增长幅度在80% 左右，但从10月份起增长明显减缓w公司运作半年来实现各类产品销售额230万元，其中91 8%的销售额来自塑袋与屋型纸盒系列产品与最初制订的2001年销售额指标相比完成率仅为34 1%，差距甚大迄今为止每月亏损额在20万元～30万元之间。
二、市场环境
w 公司地处内陆省会该城市居民约150万，居民平均月工资500元～600元。全省人均年乳品消费量在国内处于偏低水平，省会市场具有代表性乳品消费正处在低级与不成熟阶段.消费者将奶与奶饮料混为一谈.市场主导品种为含乳饮料，纯鲜牛奶消费比重低， 低档的塑袋产品比例大，中高档的屋型纸盒产品比例低，产品小规格多于大规格，订奶消费群体不稳定随机性购买比例高重度和中度消费群比重较低，对产品价格敏感.关注产品味道超过牛奶本身的营养价值。
乳品销售渠道方面，巴氏塑袋牛奶的主力渠道是当地的早餐摊点，星罗棋布随处可见构成了一个覆盖面相当广泛的网络体系，约70% 的地产塑袋含乳饮料，纯鲜牛奶通过它销售。单纯开展塑袋牛奶订取业务的奶站数量很少，送奶上门的直营通路也刚刚起步，销量占比不大。塑袋系列产品的另一主要通路是中专、大学的学生食堂。
屋型纸盒牛奶的主销渠道是大型超市，也有一些企业在食品店，自选商店等投放冷柜来拓展屋型纸盒牛奶的销售通路。
屋型纸盒牛奶的主销渠道是大型超市，也有一些企业在食品店 自选商店等投放冷柜来拓展屋型纸盒牛奶的销售通路在省会城市，现代霉售业态刚刚起步 全市有冷链设施的商家不超过15家，传统的中小型百货店、食品店、自选店以及杂货店仍是主流因此中高档冷链乳品面临两大问题，一是可利用的商业销售冷链资源少，众多品牌对商业冷链的争夺成为焦点.产品能否放进冷柜、能否抢占更佳更大的陈列位置在很大程度上决定产品的竞争力；二是产品的定价与促销配合如何适应大型超市的价格取向与运作模式使产品更具竞争力。
三 对w 乳品公司的营销诊断
(一)竞争者分析
在当地，主要竞争者有两家，均为本地企业。A企业以生产液态奶为主，产销量目前居全省第一，液态奶市场占有率迭48%。产品中含乳饮料有较长产品线 尤其是乳酸型饮品有较强竞争力而袋装系列产品有较强的价格竞争力，且能用价格战阻止竞争者入侵。此外A企业在销售渠道上已垄断早餐摊点，在中专、大学食堂与食杂店的铺货率也相当高，并已渗透某些特殊渠道但其塑袋纯鲜牛奶产品线不强大，屋型纸盒产品线短且缺少大规格包装，定价过高，尤其是作为主力产品的草莓酸奶价格有较大的被攻击空隙。
另一竞争者B企业近几年涉足液态奶领域其产品特点不明显 无强势产品线.也无性价比优势.且早餐摊点铺货率低，订奶、送奶网络还不强大但其在渠道上率先开展送奶上门业务目前占据当地送奶上门市场最大份额在当地液态奶市场份额居第二位
(二)w 公司的主要营销问题
1. 经营战略： 缺乏前瞻性与差异化， 盲目跟风， 同质化运作。
w企业既缺乏对行业发展趋势的了解与把握.也没有对当地乳品消费的潜在变化做深八的调查分析，仅凭感觉与简单模仿当地领导品牌的经营思路来确立公司的经营战略.在战略上可谓是盲目的跟随者.在具体市场运作上，突出的问题是同质化，以己之短攻他人之长.与当地领导品牌正面交锋，而不是侧翼包抄抢占市场空白点。
2.产品
微利的产品线长同质化程度高缺乏竞争力，而具有竞争力的产品线短差异化优势不明显。
微利产品集中于塑袋系列产品有11个品种与规格以含乳饮料为主.平均毛利率只有7%。一般而言这类低端产品应以扩大市场占有率为主.即以量取胜.薄利多销。由于这类产品在当地市场相当普遍.且产品同质化程度高价格就成为竞争焦点.而此类产品是当地领导品牌A企业的强势产品.A企业已占据了塑袋含乳饮料70% 的市场份额.并且此细分市场的需求已基本饱和.因此.对w 公司来讲，要想扩大这类产品的销量只有用更低的价格从竞争者那里抢得一部分市场份额 然而w 公司在该产品线上的毛利空间决定其无法再降价 鉴于此.根据市场实际情况，必须要对W 公司的这条产品线重新梳理，采取新品开发与旧产品淘汰相结合的办法提高销量与毛利率。
屋型纸盒系列产品在当地市场属于刚刚培育起来的新品类，在这类产品上w 公司与当地领导品牌相比不显弱势 并且还独家推出95Oml大规格包装的纯鲜牛奶.在市场中占有一定竞争优势。然而.这条产品线却很短，只有4个品种，产品的差异化优势也不明显。
3.渠道
(1)省会市场塑袋牛奶渠道管理重心高。w 公司在全市设立16分销商，管理重心在分销商这一层.不参与零售终端的开发与管理.全凭分销商的意愿 力量来自由地发展下线网络。事实上这些分销商目前没有实力将产品广泛分销。
w 公司对霉售终端的开发与促销支持不力.终端网络开发的重点是领导品牌垄断的早餐摊点.而w 公司的塑袋系列产品在品种、品质、价格等方面都没有明显的差异化优势 造成分销商在早餐摊点渠道中铺货开展很困难。目前已有一半分销商退出此外对重点超市缺乏有效的终端管理，产品陈列没有标准、供货不及时. 对超市的配送接口存在问题没有对导购人员进行培训、缺乏有效的促销计划等
(2)外埠市场重点市场区域不突出，四面出击.市场开发资源被淮费. 经销商实力弱，分销能力有限，产品与服务覆盖网络少，导致产品铺货率低严重影响了产品的可见性与可得性受利润空间限制以及承受不了超市各类费用的重压，担心货款风险，经销商不愿向本地超市供货这给公司带来两方面损失一是公司品牌知名度在当地市场的提升受到抑制，二是毛利率较高的屋型纸盒系列牛奶无法进人这些市场销售。
4.价格
公司同品种不同规格产品之间的比价存在一定程度的不合理，这不利于大规格产品的销售 在前期公司的廑型纸盒纯鲜牛奶、乳酸菌饮品在商超里的定价比较高，不适应大型超市的价值定位，并且采取长期的买蹭促销，这种将日常售价定得较高配合强促销手段对于个新品牌来讲可能会造成：
(1)随着促销周期拉长，促销的边际效益不断下降
(2)消费者容易对产品形成个“参照价”这个参照价就是促销折扣价.它远远低于正常售价，将遏制今后正常价格的回复
(3)当一个知名度较高的竞争品牌也采取买赠促销时新品牌的促销效力就会立刻被瓦解。
5.促销
W 公司没有对不同产品、不同通路制定出较长期的促销计划，多数促销决策都是匆忙作出的没有足够时间规划与准备，导致目标短期，管理粗放， 漏洞百出。
此外，对外埠市场经销商的返利与折扣政策疏于管理，随意性大，大多没有与销量指标挂钩。发往经销商的产品海报、宣传单、广告礼品等大部分压在经销商的仓库里而没有派上用途 公司对此疏于检查与监督促销与推广资源浪费严重。针对大型超市也没有一套有效的促销办法。
四、W乳品公司的营销修正
(一)优势
就目前而言，塑袋纯鲜牛奶与廑型纸盒纯鲜牛奶在当地市场有一定的竞争力蕴含较大的发展空间。w 公司对廑型纸盒纯鲜牛奶 草莓酸奶饮品的价格进行了调整；再者，其纯鲜牛奶产品规格比竞品多因此在大型超市中比当地领导品牌有更大的竞争优势w 公司放弃了强攻早餐摊点，转而将送奶到户作为差异化渠道策略以期打开牛奶家庭消费市场。同时已将功能型乳品开发作为重点，这符合当地乳品消费的未来趋势。
(二)机会点
1.市场空间大：该省人均年乳品占有量低，市场发展潜力巨大存在大量市场空白点。
2.纯鲜牛奶市场不断扩大是乳品消费发展趋。随着受过良好教育、经济收人较高的人群比例提高.这部分人将是引导乳品消费的中坚力量纯鲜牛奶市场将成为当地乳品市场中最大的一个细分市场。对于新企业来讲，把握住了市场需求的趋势性就等于抓住了市场机会，可以利用这些市场机会来培养自己的竞争优势。
3.从当地乳品消费现状来分析。
市场需求将发生两大变化:(1)市场消费主流由含乳饮料转向纯鲜牛奶(2)由需求基本一致的大宗市场转向需求裂变的细分市场。需求变1'.1c的趋势将朝着三个方面发展：功能与保健、蕴含健康主题的休闲与时尚、便利 鉴于此,功能保健型乳品 酸奶饮品将会有很大发展空间。同时便利性需求的强化将促进廉价、常温下保质期较长的乳品种类的发展。同时也会带来乳品分销体系的变革。w 公司如能做好研发人力资源，营销等工作将会在新一轮市场竞争中胜出。
4.随着饮用牛奶的家庭成员增多. 家庭消费市场规模将迅速膨胀对大容量规格产品的需求会明显上升.这一点当地竞争者目前还没有意识到。
5.随着大型超市成为省会最主要的零售终端.其完善的销鲁冷链设施将促进屋型纸盒牛奶的快速发晨。大型超市购物环境的特征.为企业通过终端的产品标准化陈列、售点的生动化等手段来树立品牌形象创造了条件。
(三)w 公訇的新营销实施方案
通过以上细化分析.w 乳品公司重新修正了营销方案并付诸实施。
1.营销战略
(1)以扩大市场规模为目标。由于潜在需求量大，空白市场多，市场拓晨避开被当地领导品牌占据的细分市场，关注新的细分市场，集中资源开拓新市场
(2)以价值营销为核心。在为顾客提供更高的总价值。同时，降低顾客的总成本，使顾客得到的让渡价值不断得到提升，惜此来形成企业持久的竞争力。
(3)以差异化策略为手段。无论是进人新的细分市场还是为顾客创造更大的让渡价值.都必须以差异化策略为基本保证。差异化将集中体现在产品策略 渠道策略与促销策略上。
2.产品策略重点发晨短保质期的塑袋产品线与屋型纸盒产品线：利乐枕纯鲜牛奶将作为常温产品线的重点；重点开发特浓纯鲜牛奶；各类功能保健型乳品。
屋型纸盒纯鲜牛奶；功能保健型牛奶以大规格为重点，酸奶饮品以小规格为重点塑袋系列产品以227克或250克为重点。
(1)塑袋产品线通过新品开发来提高整条产品线的毛利率重点开发特浓纯鲜牛奶、高钙牛奶 高铁牛奶、DHA、牛奶、强化维生素AD牛奶、免疫牛奶等新品，稳定现有禽乳饮料的品质与口感；淘汰现有品种中的125克规格产品. 因为在低价产品线中由于包装成本的因素，小规格产品毛利率非常低：淘汰一些没有市场竞争力的低利润舍乳饮料品种，重新设计产品包装，增加包装的统一性与识别性。
(2)屋型纸盒产品线，开发新产品，延伸产品线，占领低、中、高不同档次的市场。
从现有的纯鲜牛奶中分离出纯鲜与特浓两种产品.开发高钙牛奶，高铁牛奶、DHA牛奶、免疫牛奶等新品。
现有的果汁酸奶饮品再延伸出一个225ml或250ml的小规格包装。吸引即时饮用的购买者及对价格敏感的顾客群：藿新设计产品包装增加包装的统一性与识别性。
3.价格策略确定每条产品线的平均毛利率.塑袋系列产品的平均毛利率不低于10%～ 15%。屋型纸盒系列产品的平均毛利率不低于2O%～25% 利乐枕牛奶的平均毛利章不低于20%，确定每条产品线中的低毛利，跑销量品种与高利润品种分别采取不同的定价策略。
跑销量品种，塑袋含乳饮料系列塑袋纯鲜牛奶、屋型纸盒5OOrnI及950ml纯鲜牛奶、屋型纸盒5OOml草莓酸奶饮品.这类产品采取渗透式定价。
高利润品种：各类包装的功能保健型牛奶、屋型纸盒果汁酸奶饮品等这类产品采取撇脂式定价。
另外. 提高小规格产品的毛利率使其与大规格同类产品的比价选到台理。同一产品在大型超市与B类c类商店的正常零售价要有5%～6‰的差价。
4 渠道策略
(1)省会市场
① 塑袋系列产品渠道策略.扁平化直营式.掌控终端、送奶到户为主兼顾社区零售
第一步.在全市范围内设立4～5个分销储运站 每个站负责各自辖区上户开拓与建立广泛的零售网络，并且负责辖区的配送与售后服务工作。
每个站配置相应的业务人员与配送车辆。分销储运站还将全面负责各自辖区针对居民或零售终端的促销工作。
第二步.在4～5个分销储运站的基础上，根据开发的送奶到户的家庭数量，在自己的辖区内再将地块分割，下设若干个配送点。
②屋型纸盒系列产品渠道策略全力做好A类店.抢占渠道制高点.全面进人B类店，求得产品覆盖率，选择进人C类店 补缺市场空白点。
A类店(大型超市)是屋型纸盒牛奶的主力销售渠道.预计60%～70%的销售在此通路实现。针对A类店必须做好.保证及时供货全品上架.争取最佳陈列位置与更太陈列面：派驻导购人员，做好售点生动化工作等。
(2)外埠市场强化经销商的分销。配送能力帮助经销商建立起两条分销渠道。一是送奶到户配送点分销。二是零售终端的分销。构筑起两个网络：产品覆盖网络与服务覆盖网络。
公司直营外埠市场的商超渠道首先在地市级范围内实施，遵循宜精不宜滥的原则，选择一些人流量大信用好的商超开始供货公司派驻外埠市场的业务员完全本地化，以降低销售费用。业务员要帮助经销商对终端实施精耕细作。
5 促销策略
推广的重点市场区域：省会市场
推广的重点产品：纯鲜牛奶、功能保健型牛奶、果汁酸奶饮品。
推广的重点渠道：社区送奶到户与大型超市。在大型超市举办促销活动，突出周期性与短期性，以推广新品为主，加强双休日特价或买褂促销活动。针对订户促销推出首次订购优惠，并对持续饮用本公司产品一定时期的消费者给干不同等级的折扣优惠，推出客户银卡，金卡、钻石卡。
外埠市场的促销活动与经销商签订销量指标协议，根据完成率，促销费用由公司全部承担或由公司与经销商按比例承担，此举旨在加强经销商对促销的责任感。针对经销商的通路促销返利与折扣必须与经销商的销量挂钩做到事前有指标、事后严审核。
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