企业管理诊断

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　　企业管理诊断是指具有丰富经营管理知识和经验的诊断专家(企业大夫)，深入企业现场，运用各种科学诊断方法，通过对企业环境和企业能力的定性定量的分析，对企业的经营活动作出综合评价，找出在经营管理方面存在的主要问题，查明原因，提出具体的改善建议，进而指导和帮助实施，以达到提高企业经营管理水平，增强企业素质，提高经济效益为目的的一种改善企业经营的咨询服务活动。

　　从含义上看，企业管理诊断是对企业管理系统的检查、分析、判断和改进策划。但由于企业管理系统担任经营的主要任务。因而企业管理诊断实质上不是一种单纯的建立管理系统合理的秩序、提高管理系统效率的工作，而是一种直接服务于管理系统目标的工作。在企业的盈利目标、生存和发展目标下，企业管理诊断实际上是一种经营管理诊断，担任着帮助企业管理系统谋利、竞争、发展的基本职责。

　　一百多年来，企业管理诊断工作与企业的目标和经营环境密不可分，管理诊断的范围也随着企业经营环境的变化而变化。从总的趋势看，企业管理诊断的范围从职能上、内容上、和时间均呈现不断扩展的趋向。按照一般的分类，到目前为止，企业管理诊断发展的三个阶段中，变化最明显的是诊断范围的不同。

　　局部诊断阶段(19世纪末～1949年)。

　　在这个时期，主要要解决企业的生产效率问题。这时的管理诊断主要针对企业中的个别部门和个别事务进行。最典型的是泰勒等人作为“效率工程师”的咨询活动，主要就是为了提高生产部门的效率。另外，许多会计事务所主要为企业提供记账核算等业务。

　　综合诊断阶段(1950～1973年)。

　　在这个时期中，整体的经营效率成为核心的问题。第二次世界大战后，企业迅速发展和成长，在经济发达国家，竞争的激烈和经营环境的变化，使局部效率的提高和局部管理的改善已经不能满足企业的要求。因此企业管理诊断迅速发展为针对企业经营总体的诊断。并且诊断范围还从对单个企业的诊断，发展到对企业群的诊断、工业区的诊断和对商业企业、服务业的诊断。

　　战略诊断阶段(1974～)。

　　在这个时期，企业面f临着如何生存、发展和保持长期效益的问题。1973年的中东石油危机对企业形成了很大的冲击，许多企业在经济全球化以及动荡不确定的经营环境中纷纷落马。战略诊断就是顺应经营环境的这种变化要求而出现的。这时，诊断的范围扩展到内外环境条件的分析和预测、战略的方针和目标、重大投资及市场开发、企业R&D工作、企业集团化建设及企业长远规划等方面。

　　专业诊断阶段(1981～)。

　　1981年的日裔美国人在其著作《Z理论》中，提出企业文化管理的思想，从此人们开始重视专业诊断。随着专业分工的精细化，人们即考虑整体协调与合作，同时重视专业的专门化，而企业文化的提出，引起了企业文化研究的热潮，使专业诊断成为热点，而其中引起的人力资源管理诊断也成为专业诊断的重点关注。

　　管理诊断可以从不同角度划分为许多种类：

　　(一)、按诊断目的划分

　　按此标准可分为一般管理诊断和促进现代化诊断。一般管理诊断是指对企业管理中存在的一般问题进行诊断，以达到改善管理的目的。促进现代化诊断是指对企业管理的设施、技术、组织、方式等现代化程度的诊断，目的是促进企业管理的现代化。

　　(二)、按诊断内容划分

　　可分为综合诊断、专业诊断和专题诊断。综合诊断是指对企业所有部门进行综合调查，对企业的管理活动进行全面诊断，提出综合治理方案。专业诊断又称部门诊断，是对企业某一部门的管理活动或对某一业务领域的管理活动进行诊断。专题诊断又叫项目诊断，是对某一特定的管殚课题或管理项目进行的诊断。

　　(三)、按诊断主体划

　　分可分为内部诊断即外部诊断。内部诊断是指企业自我诊断，能力较强的大企业或出于信守管理秘密和防止技术专利外流的企业多采用这种方式：外部诊断是指外部人员对受诊企业进行诊断。外部诊断可分为关系暂诊断和第三者诊断。关系者诊断是指母公司对子公司、公司对所属企业、企业对外协单位、银行对其相关企业进行诊断。第三者诊断是指与受诊企业毫无关系的第三者进行诊断．又有民间诊断和官方诊断之别。民间诊断是指由民间诊断组织所进行的诊断：官方诊断是指由官方诊断组织所进行的诊断。

　　(四)、按诊断客体划分

　　可分为个别诊断和集体诊断。个别诊断是指以单个企业为诊断对象的诊断。集体诊断是指以企业集团或企业群体为诊断对象的诊断。

　　(五)、按诊断时间划分

　　可分为长期诊断、中期诊断和短期诊断。管理诊断时间的长短，同企业规模的大小、诊断课题的难易程度、诊断的类型、诊断人员的素质等有密切关系。时间长短一般由诊断双方视具体情况协商而定。诊断时间的．长短也是相对的。一般来说，短期诊断为三五天甚至一两天；中期诊断为一月左右；长期诊断为三至六个月，甚至几年。

　　(六)、按诊断动机划分

　　可分为自主性诊断和制度性诊断。自主性诊断又叫主动诊断，是指受诊单位从自身利益需要出发，主动自愿地自我进行诊断或向诊断组织提出申请进行外部诊断。制度性诊断又叫被动诊断，是指由政府部门或主管机关或公司根据宏观或整体需要而对企业进行的诊断。

　　企业管理诊断的内容是根据企业经营活动过程中出现的问题而确定的。在通常的情况下企业管理诊断主要包括以下内容。

　　(一)、企业概况诊断

　　为了使诊断机构全面掌握受诊企业的基本情况，要进行企业概况诊断。它主要包括：企业职工人数(包括离退休职工)、在职职工平均年龄、平均工资；企业固定资产状况，即建筑物、营业面积、仓库、物质技术设备等；企业内部领导体制、组织机构设置与分工状况；企业历年来主要经济指标水平及其完成过程中遇到的主要问题；企业管理责任和业务管理系统的健全情况；目前职工队伍中存在的主要问题和思想倾向是什么?目前企业领导工作中最棘手的问题是什么?企业领导自己感觉的问题是什么?企业领导设想的改进措施与方案是什么?对企业诊断机构的具体意见和要求是什么?等等。

　　(二)、企业管理战略诊断

　　企业管理战略诊断，是对企业管理环境、管理目标和管理策略进行诊断分析。这种诊断的任务是，使企业进一步适应国民经济发展的要求和国内外市场需求变化与科学技术的进步，制定出一套能够使企业长期稳定发展的管理决策方案，增强企业应变能力和竞争能力，提高企业素质，保证企业不断地获得预定的经济效益。

　　对企业管理战略诊断，要研究下列问题：

　　企业管理战略决策的依据是否有可靠的数据或情报资料，能否满足制订决策方案选优的要求。

　　企业管理战略的程序、步骤和方法，是否符合科学决策的要求；是否进行了可行性分析。企业管理战略决策的具体内容是否符合国家经济建设方针政策的要求。

　　企业管理活动的组织实施，是否有可靠的保证。

　　为了对上述问题进行分析研究，必须对企业的管理环境和内部管理条件、企业管理方面的战略方针、企业领导者的管理思想水平和决策能力进行诊断，才能对战略决策作出正确的评价。

　　(三)、企业组织机构诊断

　　对企业组织机构的诊断主要包括两个方面：一是对企业管理组织机构进行诊断分析；二是对企业管理领导者进行诊断分析。

　　管理组织机构的诊断主要是围绕组织机构设置和结构形式是否合理进行的。组织机构设置分析的目的在于了解企业从调拨分配型转向经营服务型之后，各部门、科室的分工是否合理，经营责任制是否落实，责权是否一致，工作人员及其效率状况、纵横关系是否得当，有无脱节现象，信息是否畅通，各部门蝌室工作是否配合协调，等等。

　　企业管理领导者，特别是企业领导班子是管理好企业的关键，在一定程度上决定着企业成败兴衰。这方面的诊断，通常分析下列三个问题：

　　(1)对企业领导班子结构的合理性进行分析，主要是对领导成员的年龄结构、知识结构和专业结构进行分析。

　　(2)对企业领导者的领导能力的分析，主要是对其决策能力、组织能力、指挥能力和发现问题、解决问题的能力进行分析。

　　(3)对企业领导者责任意识的分析，主要是对领导者的责任感进行分析。

　　(四)、企业经营实力和竞争能力的诊断

　　企业经营实力标志着企业的素质，为社会提供劳务和实现商品价值的能力，也是企业适应经营环境变化的竞争能力的反映。这方面的诊断主要包括：对企业销售能力、即商品销售量、销售渠道和市场占有率等指标进行的分析；对企业适应环境变化的经营战略、商品开发、业务经营、市场营销等指标进行的分析；对反映企业竞争能力的商品质量、品种、价格、服务等是否满足消费者需要的分析；市场占有率分析，市场营销组合是否适应市场变化的分析，消费者的反映和改善的方向，等等。

　　(五)、劳动人事管理诊断

　　这一诊断以是否重视人的因素为核心，对人与人的关系、职工与企业的关系进行分析。

　　(六)财务管理诊断

　　这一诊断主要是通过对企业流动资金的分析和资金收益性的分析来判断企业财务状况和资金使用效果。其具体内容包括：对企业资金的筹措和运用，在此基础上制定资金计划、利润计划，保证企业经营活动有足够的资金；对企业资金加强管理，寻求增加盈利的途径，不断提高企业的收益率。