績效管理

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績效管理（Performance Management）

　　績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現。

　　所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。^[1]

　　績效管理首先要解決幾個問題：

　　（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。

　　（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。

　　（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

　　績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什麼；其次是過程，即是用什麼樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環節。

　　績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理迴圈過程，實現業績的改進，所採用的手段為PDCA迴圈：

　　圖：績效管理的PDCA迴圈

　　影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。

　　在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會儘力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

　　績效管理的側重點體現在以下幾個方面：

• 計劃式而非判斷式
  • 著重於過程而非評價
  • 尋求對問題的解決而非尋找錯處
  • 體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程式
  • 是推動性的而非威脅性
• 績效管理根本目的在於績效的改進
  • 改進與提高績效水平
  • 績效改進的目標列入下期績效計劃中
  • 績效改進需管理者與員工雙方的共同努力
  • 績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質
  • 績效管理迴圈的過程是績效改進的過程
  • 績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程

　　實施績效管理，從某種意義上說，是企業對自己目前現狀做出的反思與展望。

　　企業喜歡把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結過去而耽誤了賺錢，耽誤了發展。

　　以前的觀念是“別老坐在這裡了，趕快去幹活吧”，而現在人們更多是提倡“別忙著乾，先坐下來想一想”。相比，筆者更喜歡後一句話，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。

　　做好這個工作，也算是對企業過去一段時間進行了一個系統的總結，將總結的結果形成一個系統的報告，便於企業發現問題，及時調整，積蓄力量以便更快更高效的發展。所以，企業應在實施績效管理之前好好地總結一下管理中存在的問題，找出問題的癥結所在，把它放到績效計劃當中，作為績效管理的努力方向加以解決。　

　　（一）績效管理中的計劃

　　1．制定績效目標計劃及衡量標準

　　績效目標分為兩種

　　（1）結果目標：指做什麼，要達到什麼結果，結果目標的來源於公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。

　　（2）行為目標：指怎樣做

　　確定一個明智的目標就是既要確定要實現什麼結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。

　　明智的目標（SMART）原則是指：

• S：具體的（specific）——反映階段的比較詳細的目標
• M：可衡量的（measurable）——量化的
• A：可達到的（attainable）——可以實現的
• R：相關的（relevant）——與公司、部門目標的一致性
• T：以時間為基礎的（time-based）——階段時間內

　　2．對目標計劃的討論

　　在確定SMART目標計劃後，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，並闡明每個員工應達到什麼目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。

　　3．確定目標計劃的結果

　　通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確並接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關係，員工意見得到聽取和支持，從而確定監控的時間點和方式。

　　（二）績效管理中的輔導

　　在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之後，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：

　　（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程

　　（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

　　對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行瞭解和監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。 對於員工的參與，要求員工能夠：

　　（1）描述自己所要達到的目標（或實現的業績）

　　（2）對自己實現的目標進行評估

　　有效的輔導應該是：

　　（1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；

　　（2）不僅限於在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

　　（3）明確並加強對實現目標的期望值；

　　（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關註）

　　（5）從員工獲得反饋並直接參与；

　　（6）針對結果目標和行為目標。

　　（三）績效管理中的評價

　　在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在於對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。

　　通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述並總結業績的發展表現趨勢。 在對階段性業績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料後，通過會議的形式進行階段性業績的評價，包括對實際業績與預期業績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。

　　在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。

　　一般績效評價的內容和程式包括以下幾個方面：

　　（1）量度：量度原則與方法

　　（2）評價：評價的標準和評價資料的來源

　　（3）反饋：反饋的形式和方法

　　（4）信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。

　　（四）以考核為基礎的個人回報

　　個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現和激勵為導向的業績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。通過員工職位的KPI（員工的業績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵的業績進行考核，綜合工作能力、工作態度等方面，並將它們與報酬相結合。

　　1.績效管理有利於實現企業經營目標。績效管理的目標是根據企業的發展戰略來制定的，通過將企業的戰略目標層層分解變為部門和員工的目標，在此基礎上確定部門和個人的績效目標，通過績效評價，對員工的工作結果進行反饋，及時發現工作中存在的問題併進行修正，通過提升員工的業績從而達成企業的業績，實現企業的戰略目標，使企業進入良性迴圈。

　　2.滿足員工的需求。員工的需求有不同的層次，當員工基本的需求滿足後，尊重和自我實現的需求所表現出來的就是員工希望知道自己的績效水平到底如何，以便為了今後的發展而明確努力的方向。如果沒有考核或考核不准確，員工就會處於盲目狀態，失去努力的目標和方向。

　　3.解決管理中存在的問題。員工績效水平的高低與其自身的素質和努力程度有關，更與企業管理制度、管理理念和企業文化、管理風格有關。通過績效評價和反饋，可以看到企業管理中存在的問題並能及時解決，使企業順利地向前發展。

　　4.配合人力資源管理體系的運行。績效管理系統與其他人力資源管理系統的關係如圖所示。

　　企業發展戰略和企業文化是進行績效管理的依據，績效管理的目標是為了實現企業發展的戰略目標。通過工作分析明確崗位職責是制定績效考核指標體系的關鍵環節。招聘工作的質量直接決定著員工的工作績效，而培訓是提高員工工作績效的主要手段和方法。績效考核結果與薪酬體系相銜接，才能真正對員工起到激勵作用。

　　1、制訂考核計劃

　　1）明確考核的目的和對象。

　　2）選擇考核內容和方法。

　　3）確定考核時間

　　2、進行技術準備

　　績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

　　3、選拔考核人員

　　在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：

• 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，剋服常見偏差。
• 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

　　4、收集資料信息

　　收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。

　　5、做出分析評價

　　1）確定單項的等級和分值。

　　2）對同一項目各考核來源的結果綜合。

　　3）對不同項目考核結果的綜合。

　　6、考核結果反饋

　　1）考核結果反饋的意義。

　　2）考核結果反饋面談。

• 建立和諧的面談關係的幾個方面；
• 提供信息和接受信息，進行反饋的技巧。

　　7、考核結果運用

　　考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。

　　（一）關鍵績效指標(KPI)

　　即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自於對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在於：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題並採取提高績效水平的改進措施。

　　KPI指標並不一定能直接用於或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關於KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。

　　（二）工作目標與過程設定

　　即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，併在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責範圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。

　　績效管理幾種典型模式

　　通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。

　　一、“德能勤績”式

　　“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。

　　“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：

　　很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；

　　沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分；

　　考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等；

　　績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標；

　　績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。

　　對於剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然錶面上看來易於操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展後，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。

　　二、“檢查評比”式

　　國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。

　　“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面儘力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。

　　這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由於考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。

　　考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因：

　　第一、由於考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什麼，同時由於每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過於在意；

　　第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍採用的方式。對於檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被髮現，被考核者從心裡就不會接受這樣的考核結果；

　　第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。

　　三、“共同參與”式

　　在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不願冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大餘地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發放聯繫不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

　　“共同參與”式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維繫組織穩定的協作關係，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用範圍，如果採用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在：

　　第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；

　　第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關係的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；

　　第三、這種評價一般與薪酬聯繫不太緊密，薪酬的激勵作用有限；

　　第四、錶面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要麼被迫離開組織，要麼被組織同化不再富有創造力。

　　四、“自我管理”式

　　“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

　　“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程式控制制考核，大都註重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。

　　 “自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應註意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和後果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：

　　第一，由於“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自製能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；

　　第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程式控制制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有輓回餘地了，因此可能會給組織帶來較大損失；

　　第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；

　　第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。

　　績效管理對於企業發展非常重要，有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業發展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。

　　在現實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業發展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。

　　目前我國改革開放已經進入第30個年頭，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優秀的績效系統都具備以下基本特征：

　　績效管理髮生作用的機制是，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升；

　　建立激勵機制要考慮企業員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調動員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業而言，以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對於某些員工的作用，因此設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征；

　　績效管理體系是站在公司戰略發展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現公司發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致；

　　績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效管理工作的重要環節；

　　系統的績效管理需要具備一定的前提條件，企業的基礎管理水平相對較高，公司企業文化比較健康、公司發展戰略比較清晰、組織結構適應公司發展戰略、崗位責權明晰、薪酬體系能實現公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備；

　　系統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，註重績效輔導和溝通環節；

　　績效考核註重結果考核和過程式控制制的平衡，對過程式控制制有實質有效辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受；

　　績效管理註重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養開發提高能力素質，進而提升個人和組織績效；

　　體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

　　建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對於戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理對於績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系並希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。

　　表：績效計劃建立所需的支持條件

　　組織結構、部門設置、業務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前提。

　　一、制定企業績效管理制度的基本原則

　　1.實用性原則

　　在制定企業的績效管理制度時，應充分考慮企業人力資源管理的水平及企業的經營特點和行業特點，還需考慮績效管理方案制訂和實施所需的人力、財力和物力。考評工具和方法是否適合員工的素質特點。

　　2.客觀公平原則

　　員工的實際工作表現和職務說明書中對工作內容的描述是績效評價的依據，無論用什麼方法進行績效評價，都要以此為客觀依據，對考評者實事求是地做出評價。同時，應在考評中一視同仁，避免人為因素使績效評價結果與員工的實際工作績效有較大的差距，影響績效評價結果的可信度。為此，要建立科學適用的考評指標體系和考評標準，應儘量採用客觀公正的尺度，儘量使用絕對考評方法。

　　3.全面原則

　　績效評價的結果是為了提高員工的工作績效，所以在績效評價要素的選擇方面，應儘量能夠概括所需績效評價工作崗位的工作內容和任職者的素質要求是否符合崗位的要求。在時間的選取上和在績效事件的選取上都要把握全面的原則，只有對員工進行全面的評價，才能準確地對員工的績效進行衡量，才能提高績效評價的效度。在現代企業中實行的考評方法，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考評。

　　4.公開原則

　　績效評價工作應是公開的，要對評價的標準、考評的程式、考評的方法及時間的選擇等等公開宣佈，使員工心裡有數，積极參与到考評中來，而不是被動地等著上級考評。同時，考評的結果也應該是公開的，這樣有利於員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個企業中的績效水平，自己可以確定今後的努力方向。公開和公平原則是績效評價的兩個基本原則。

　　5.相對穩定原則

　　績效評價的要素和績效評價方法及績效評價的頻度一旦制定出來，就要保持其實施在一定的時段內的持續性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利於長久地激勵員工，更不利於組織的穩定性。所以，在制定績效評價方案以前，應進行充分的調查和詳細的設計，並請專家進行論證，以保證實施的有效性。但這並不意味著績效評價的內容和方法是一成不變的。隨著科學技術的發展，生產方式的變化，工作內容也在變化，相應的績效評價內容和方法也在變化，必須及時地豐富、完善及改進現有的績效評價方式以適應實際情況的變化，才能使績效評價系統持續地良性迴圈，穩定地提高員工的績效。

　　二、企業績效管理制度的內容

　　企業績效管理制度包括如下基本內容：

　　1.績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰略地位。

　　2.績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程式。

　　3.績效考核的主體、考核維度及考核權重設計。

　　4.考核者的培訓和績效考核的實施，考核表的管理與查閱。

　　5.績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

• 把績效考核當作績效管理

只是把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，並沒有認識到績效管理的重要性。

• 管理者認為績效管理是人力資源部門的事情

管理者沒有意識到績效管理是一個系統，沒有認識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，每一個管理者績效目標的實現是由員工績效目標的實現來支持。

• 人力資源經理地位尷尬、內功修煉不夠

人力資源經理在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處於尷尬的地位。

• 績效管理流於形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒

由於不能系統地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。

• 首先，需要建立合理的利益分配機制，同時註意保護和發揚營銷人員的工作積極性。　在任何一個企業，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統的培訓計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到儘量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那麼，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位”等。企業正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。 這裡尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。

• 其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。　建立《獎懲制度》是企業的管理手段之一，它制訂的目的在於“獎勵積極努力、業績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用後，仍然出現銷售人員的謀私違規事件，這時，企業管理人員就該以事實為依據，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。

• 第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善於做錶面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

• 第四，經濟和物質上的激勵並非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。
  • 聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心裡，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。
  • 視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜誌和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什麼理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？
  • 引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同於鬥爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤並幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。
  • 合理授權：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權後要進行周期性的檢查，防止越權。

• 第五，建立起績效管理體系以後，嚴格執行績效考核併在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，並掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：

1. 營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務。績效考核圍繞戰略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI）。
2. 營銷績效考核體系營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，並且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得價值。
3. 在營銷績效考核體系中體現個人與團隊的平衡，執行力並不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關係，既不至於因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至於因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個人有突出貢獻者能夠得到區別於普通員工的獎勵，這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。

　　總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。

　　1、按管理層級劃分

　　績效管理系統的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統，首先要明確績效管理系統的適用對象。通常公司的績效管理系統適用於全體員工，包括管理層和普通員工。

　　管理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，並具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應採用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。

　　普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小範圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應採用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。

　　管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營直接管理是指直接參与生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接管理職能是指不直接參与生產經營活動，但從事諸如各項管理程式的政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。

　　生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。

　　因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據咨詢經驗和實施效果來看，通常原則如下：

• 中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點
• 一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點
• 事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標
• 例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性
• 應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

　　2、按工作特征劃分

　　對每一崗位的工作都可以從穩定性、程式性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程式性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。

　　對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程式性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的知識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜複雜的內部管理活動。

　　崗位性質的不同，工作特征的差異就決定了績效考核的內容和方法的差異。

　　對流水生產線上的工作其程式性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程式性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重於經理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有一定的程式性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

• 基層操作員工：標準比較法
• 中層管理人員：目標管理法
• 高層管理人員：非結構化法

　　對人力資源的績效實施科學的管理已經成為企業人力資源管理工作中一項重要的手段和開發工具.成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度件的可持續發展起著顯著的支持作用。但是.在企業人力資源績效管理的具體實踐中.卻存在各式各樣的問題.嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。據調查，有30～50%的員工認為，企業所謂的正規的績教考核是無效的。

　　一、對績效管理的現狀及存在問題的分析

　　1.對績效管理認識不足。許多管理人員認為績效考評等於績效管理。傑克·韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體制實施成功的企業不超過10%。這種說法也驗證在中國企業身上，企業管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為一個系統，而是簡單地理解為考核評估.認為考核評估了就是績效管理。

　　2.溝通不暢、反饋不及時。要做好績教管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制.讓員工充分瞭解企業的績效管理的目標、作用、成果。績效管理的最終目的在於確保企業戰略目標的實現、對員工的指導與開發。最後才是將考評結果運用於工資和獎懲等方面。目前在許多中小企業的績效管理過程中_；勾通與反饋機制不完善。儘管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由於缺乏信息反饋和有效溝通.員工不知道自已工作中存在的缺點和今後努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，進而妨礙績效考評對職工的指導教育作用。績效考評找到了問題卻解決不了問題.企業中太多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧.企業要加強對各級營銷人員進行管理技能方面的培訓及開發。

　　3.績效管理與戰略目標脫節。企業各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報.而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略目標發生了脫節現象.難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具.能將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程.變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力.從而把組織變成一個有機的整體。

　　4.績效指標設置不科學。選擇和確定什麼樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難於解決的問題。企業在實踐中，追求指標體系的全面和完整.所採用的績效指標.職能部門方面是部門職責的完成情況，員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評的標準儘可能地量化而具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周。而作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標.針對不同的員工建立個性化的考評指標.將員工的行為引向組織的目標方向.太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度.影響對員工行為的引導作用。企業的績效考評機制屬於一種非參與性的評價制度.員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確.工作完成後由上級採用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發員工的積極性。過多定性化指標的存在.自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷.影響了考評工作的嚴肅性與有效性。

　　二、有效實施績效管理的對策及建議

　　企業績效管理不僅是要實現績效考評模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考評向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。

　　1.樹立科學績效管理觀念，指導科學的績效管理。績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為盂原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力.真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。

　　2.開展工作分析，設定可行的績效目標.增強績效考評的可操作性。

　　(1)在企業人力資源管理實務中，強調”以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能.都要以工作分析為基礎。

　　(2)員工的績效目標來源幹部門目標的層層分解和職位應負的責任。績效目標的設立是一種協調過程。

　　(3)績效考評指標應儘量量化.不能量化的要儘量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。為每個員工確定明確的工作目標.從而實現員工的自我控制。

　　3.營造良好的平等溝通氛圍.做好績效面談工作，建立健全績效反饋機制。

　　(1)績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在於改善及增強考評者與被考評者之間的關係；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明晰被考評者發展及訓練的需要.以便日後更加出色有效地完成工作；反映被考評者現階段的工作表現.為被考評者訂立下階段的目標，作為日後工作表現的標準。

　　(2)績效面談是經理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結果和改進點達成共識以後，確定下一績效管理周期的績效目標和改進點。

　　(3)基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應預先建立健全績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見.可以在一定時間內通過該程式謀求分歧的解決。

　　總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在於工作改進和業績提高，激勵員工業績持續改進，並最終實現組織戰略目標。

　　1、山東魯能軟體有限公司簡介

　　山東魯能軟體有限公司是魯能集團投資組建的專業從事電力應用軟體開發、網路信息系統集成和軟體出口加工的高新技術企業，是國家軟體產業基地——齊魯軟體園的骨幹企業之一。

　　該公司採用企業、高校科研院所、用戶三方合作研發的方式，先後推出了“設備資產管理系統”、“人力資源管理系統”、“競價上網輔助決策系統”、“實時信息管理系統”、“狀態檢修輔助決策系統”等多個處於國內同行業領先水平的信息技術產品，並以此為基礎圍繞電力行業信息化建設形成了電力企業管理信息系統(MIS)、廠級監控信息系統(SIS)兩大核心產品和電力企業信息一體化集成解決方案。公司先後承擔了原國電公司大型火電機組遠程診斷、狀態檢修等多個重點科研攻關項目，總承擔了山東電力廣域網(全省)、山東電力客戶服務中心系統(全省)、華電集團(山國電)電腦網路系統集成、日照電廠、石橫電廠、鄒縣電廠、黃臺電廠、萊城電廠等大型發電企業的信息化建設以及廣西、雲南、貴州、東北等電力集團人力資源管理策劃與信息化建設等重點工程項目，為我國電力企業信息化建設做出了突出的貢獻，併在行業內產生了巨大的影響。

　　隨著電力體制改革，兩大電網與五大發電公司全部組建完畢，新的管理模式逐步形成，隨之而來的信息化建設浪潮已經涌動，同時電力企業產權的變化打破了社會其它IT企業進入電力系統的壁壘，競爭加劇；再者，兩大電網五大發電公司組建所帶來的隸屬關係變化，直接導致兩方面的結果：一是項目審批、行政支配權的變化，特別是原先有自主權的一些地方發電企業的審批權上移；另外，企業成本效益意識逐漸增強，更加註重投入與產出比。

　　綜合以上因素，該公司的發展機遇與挑戰並存，電力體制改革對公司實力提出了更高的要求，公司的發展將更加困難，首先基層用戶的項目運作因決策權上移及成本控制的加強，使軟體類項目的審批更加嚴格，用戶對產品的要求越來越高；其次，項目運作所針對的客戶層次越來越高，對市場人員的水平和能力、市場投入、產品競爭力等條件的要求會更加苛刻，直接考驗一個公司的綜合實力，加上外部競爭對手無情的衝擊，今後公司的發展將步入一個真正的市場化時期。

　　面對當前形勢，公司管理人員大膽引進了項目管理的辦法，併在項目管理的實踐中根據實際操作需要探索性地實施了績效管理。

　　2、績效管理在魯能軟體項目管理實踐中的應用

　　2008年10月，魯能軟體公司與某電廠簽訂了發電廠企業資源管理系統項目協議，規定魯能軟體公司為其開發電廠企業資源管理應用軟體，該系統包括企業資產管理(EAM)，人力資源管理(HRM)、競價上網及商業化運營、以及應用於全廠的計劃統計分析四個分系統及財務介面，系統必須用基於WEB框架的開發工具進行開發，即對所有原c/s結構的系統進行轉平臺，總造價280萬，該項目規定在2008年8月份完成系統的安裝調試及功能驗收，到目前為止，EAM、HRM與商業化運營均進行了基於BaseClass類庫的原型開發，表現為業務層適應性定製。接到項目後魯能軟體公司很快成立了發電廠企業資源管理項目組，人員來自EAM產品部(3人)、人力資源產品部(3人)、管理信息技術部(2人)、商業化運營部(2人)，制定了項目計劃，同時根據項目計劃制定的發電廠企業資源管理項目組績效管理計劃，管理權歸項目經理。在項目績效管理實施的過程中，魯能軟體公司採用以下的方法與步驟：

　　(1)以合同為基準。以項目計劃為指導。進行項目工作任務分解首先，以合同為基準，結合項目計劃，魯能軟體進行了WPS任務分解，建立了任務分解表和項目甘特圖(圖略)，將項目整體工作細分解為具體的工作，工作分解的原則是越細越好，對承擔任務的責任人採用如下的工作任務分解表(以人力資源分系統的薪酬管理為例)，如表1。

　　任務分解表基本定義了績效管理過程中的基本工作任務，項目組對所有項目成員的任務進行彙總，連同項目質量保證書一起構成項目績效實施的基礎。

　　同時對項目組的角色責任魯能軟體採用了業績矩陣的方式進行了定義，使每個項目成員能清楚知道自己的位置、任務、責任。

　　(2)在工作任務分解的基礎上.採用KPI方法確定項目業績指標KPI方法所確定的是作為項目整體的關鍵考核指標，該指標的確立基本上是以里程碑檢驗內容確定的工作任務，但不完全是任務分解表的簡單彙總，在上面的項目中，項目組採用的關鍵指標主要有：技術評審通過指標；設計成本指標；進度指標；風險預見及處理指標、文檔指標，計劃執行能力指標；溝通能力指標；預算控制指標；質量驗收指標；變更控制指標等，各項指標按不同要求進行分階量化並對應相應評分及措施評語，同時在關鍵業績中特別增加了項目實施關鍵事件，定義了需及時否定的行為，整個體系通過電腦軟體進行實現。

　　(3)建立項目績效計劃。形成項目績效考核體系在建立指標後，建立對項目團隊及成員考核計劃，形成具體的考核體系，考核與項目管理同步進行。

　　在該項目中，我們規定了公司評審委員會作為項目的考核者，按考核體系的規定對項目的進程中的各種規定指標進行考核，考核體系按因果關係規定了不同責任人在整體事件中的責任量化值，按第一、第二、第三不同等責任規定責任級別，對不同級別的責任既享有相應的權益同時承擔相應的責任，這種規定直接在項目績效考核體系中直接體現出來。以下為本項目考核體系的構成要素：考核指標體系、考核對象、責任權重、評價權重、考核時間、單項權重。

　　(4)目標管理與保證相結合績效實施管理項目績效實施管理是一個過程管理，在該項目中，是通過目標管理的思想進行的，項目從8月份開始即進入了績效實施的管理過程，根據項目績效計劃，確定了績效實施的內容、時間、目標，每個項目成員通過本公司的項目績效管理系統進行個人的工作目標管理，系統本身有提醒功能，按天、周、月進行不同目標完成情況的提醒，按績效計劃定義的時間進行評審通知，如圖l所示。通過這種辦法，很大程度的保證了項目的實施結果與項目計劃的吻合。

　　(5)里程碑式項目績效考核評價項目績效考核評價是檢驗項目進度、質量的有效手段，該項目績效考核以里程碑的定義進行，我們採用的仍是項目績效管理系統進行項目的考核，在項目績效計劃生效後，通過網路由系統自動生成工作任務分發給相關人員，工作任務規定了考核、檢查的具體內容以及各項評分標準，考核完成後系統生成統計結果，該結果不但用於對員工工作績效的評價及相應處理，同時也是進行項目變更管理的重要參考依據。

　　(6)項目績效反饋方法每個項目的實施其成功與否，都有其值得總結的地方，這就是為什麼進行項目總結，伴隨著項目總結，要進行績效反饋，來衡量績效管理是否能起到促進及保證項目成功，並且用來檢驗績效管理方式方法是否適用於某種類型的項目，績效反饋在該項目中於8月20號與項目總結一起進行，魯能軟體採用了面談法，通過與每位項目組成員進行交流溝通，確定了項目績效管理中的經驗與不足、改進措施以及個人在下一步項目管理過程中的改進措施等等。

　　魯能軟體公司通過項目的有效實施與優質服務，強化了公司與客戶、市場與研發的融合。2008年公司通過內部宣傳、引導性操作的方法，使員工基本上具備了全過程績效管理的意識，並逐步形成了良好的工作習慣，2009年將繼續加強項目全過程績效管理，更加有效地落實合同評審、項目預算及計劃的制定與實施，加強項目質量的控制與監督、完善項目驗收機制，保證用戶最大滿意度，同時，強化項目成本的預算管理與過程式控制制，制定項目預算模型，減少預算誤差，做到預算準確，控制嚴格，向項目管理要利潤，滿足企業發展與股東的利益。在明確質量管理組織體系與崗位要求的基礎上，進一步明晰責任，建立有效的質量管理責任制，使質量管理與部門及員工績效掛鉤。

　　按質量體系要求，結合項目管理實際，精簡項目管理流程，完善成果控制，加大項目管理、實施及監督的制約力度，在此基礎上將質量管理深入落實到各項工作的每一個環節。這樣既保證了項目的有效完成，提升了企業的競爭力，同時也對員工給予了充分的關註，提高了員工的工作積極性。

　　3、根據項目績效方法的實施效果和公司現狀提出以下建議

　　(1)市場方面受公司所處的環境、自身實力、經營戰略、人員結構的影響，建議公司進一步加強具有核心競爭力產品的研發，在產品方向明確的基礎上，制定產品市場策略，特別重視可推廣產品，按照重點突破，整體推進的市場推廣策略進行公司下一步產品及市場的運作，這樣可以改變單個項目的定點實施所帶來的對人員、成本的要求。具體操作方法還是在成功的定點項目實施的基礎上，大做宣傳文章，通過與用戶共同舉辦現場會、推介會的方式，提升產品知名度，配合定向的大客戶攻關，促成產品推廣。

　　(2)研發方面加大基礎技術，固定基礎技術研發人員，按市場及實施需求進行重點技術的研究，其服務對象為公司業務部門，採用績效考核方法按業務部門總體平衡打分進行，總體收入與公司效益掛鉤。公司產品的研發由公司按產品生命周期及重點攻關項目制定研發計劃，研發組織以項目管理的方式進行，而已經成熟業務研發人員編入各業務部門，業務部門重新對人員進行定位，力求做到分工明確，實行項目全過程的績效管理。

　　(3)市場與實施的關係方面單純的實施問題的解決重點在於實施人員的配備與科學的項目管理方法的利用，下一步工作建議首先對現有項目及2009年潛在項目進行分析，包括對同類產品的所有項目進行歸類、找出項目計劃的衝突點，進行總體平衡，在此基礎上制定有序的時間計劃、組強方法，項目組內部加強溝通管理、整個項目組按項目計劃實行嚴格績效管理，可繼續採用項目組集體承包制的運作模式。

　　但公司目前的最大問題是市場與實施的介面問題，目前還是很大程度的脫節，除了人員結構及項目類型的因素外，還有一個問題就是項目管理的職能劃分問題，建議採用內部市場鏈的工作模式，加強市場實施的協調性運作。

　　(4)項目成本控制方面對於項目的成本控制，建議公司通過以前實施項目的成本分析，建立項目預算模型，首先將人力成本、公司可分攤轉化費用(如管理費用、固定資產分攤等)平均分攤到每一個實施人員，同時在嚴格項目計劃管理、按項目計划進行時間與出差天數的控制，這樣項目成本控制就會非常明晰，模型建立起來後，可以進行網上查詢與提醒管理，加強項目成本監控。另外，鼓勵進行項目遠程實施，通過良好溝通機制進行客戶需求變更管理，這樣也可以降低實施費用。

　　一、案例背景

　　A房地集團成立於1995年，經過十幾年的發展已成為跨區域、專業性房地產開發企業，業務遍及長三角、珠三角、西南地區和東北地區。目前A集團員工逾五百人，在建面積200多萬平方米，2009年銷售額達80多億元。

　　從2004年起A集團開始異地擴張，房地產開發項目數量迅速增加，由原來的單區域多項目開發階段進入多區域多項目開發階段，逐步形成集團總部、區域公司兩級管理架構。但A集團仍主要圍繞單個項目開發計劃開展各項管理工作，沒有建立起有效的績效管理體系，年終考核和獎金分配主要靠領導拍腦袋決定，嚴重影響了員工的公平感和工作積極性。如何建立有效的績效與運營管理體系，是A集團實現跨區域發展必須要解決的管理課題。

　　2005年A集團曾聘請某知名管理咨詢公司開展績效管理提升工作，但績效管理方案因故未能實施。2008年A集團由人力資源部牽頭，成立由集團主要領導、財務部、成本部等相關部門領導組成的績效項目組，主導推動績效管理工作，並聘請某國際管理咨詢公司進行績效薪酬管理提升輔導。經過近兩年的運行和實踐，企業績效管理工作日漸成熟，對促進企業戰略的實現和激發員工積極性等方面發揮了越來越顯著的作用。A集團推進績效管理的曲折經歷在我國企業中具有一定的代表性，也反映了我國企業推行績效管理的難度。

　　二、績效管理問題診斷

　　為了系統提升A集團的績效管理工作，績效項目組與咨詢公司一起通過文件審閱、問卷調查、員工訪談、標桿研究等多種方式，對A集團績效管理現狀進行了系統診斷，發現存在如下主要問題：

　　1.績效指標體系與組織戰略缺乏邏輯驅動關係績效指標是績效評估的前提和基礎，通過績效指標可以牽引組織目標和員工行為。A集團績效指標體系與組織戰略缺乏邏輯驅動關係，主要表現：

　　（1）組織層面績效指標不是根據企業戰略目標自上而下層層分解，而是由各公司、各部門根據年度工作任務和職責自下而上申報的，員工層面的績效指標主要是由員工根據崗位職責逐級申報的。

　　（2）只關註短期業績指標，忽略了組織核心能力的培育，導致組織“近視”，不利於企業長遠發展；

　　（3）組織層面績效指標之間是孤立的，沒有邏輯驅動關係，績效指標過多、過細，難以衡量，如考核“制度建設、流程執行力”用“執行制度、流程執行不到位的次數及不執行的次數”，考核“屋面滲漏率”精確到每100㎡的滲漏點數等等。這樣績效管理就與戰略目標出現了脫節現象，績效管理無法支持企業戰略目標的實現。

　　2.績效運作體系在執行過程中存在諸多問題績效運作體系主要包括考核組織、考核關係、考核反饋、考核周期、考核應用等五個方面，它是績效指標執行與落實的保障，沒有良好的績效運作體系，績效指標體系只能處於空轉狀態無法落實。

　　A集團績效運作體系存在的主要問題有：

　　（1）績效管理職責放在單個職能部門，缺乏強有力的績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效地組織、監控和輔導，

　　（2）考核決策人與被考核對象關係不清晰，涉及隔級考核、跨部門考核尤為明顯，考核隨意性大；

　　（3）考核結果運用單一，僅與月度績效獎金掛鉤，且考核結果影響不大，難以起到有效的激勵作用；

　　（4）以月度為周期進行考核忽略了房地產行業的特點，加劇了績效管理成本，使得績效管理流於形式；

　　（5）考核結果實行優秀、良好、合格、差共四類強制分佈，但在實際運作過程中出現輪流坐莊和平均主義，績效面談反饋流於形式，嚴重挫傷了員工積極性。

　　3.員工績效理念與技能水平落後績效管理只是一套工具、辦法和機制，員工是績效管理體系的使用者和受眾群體，其績效理念與技能水平是績效管理運行的組織環境，組織環境的狀況直接影響到績效管理體系的運行效果。

　　A集團員工對於績效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理層過於註重考核結果，忽視績效反饋及問題的分析和處理，缺乏員工績效輔導、面談、反饋等必要技能。員工認為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。

　　三、績效指標體系再設計

　　A集團績效指標體系主要由基於BSC的KPI體系、OGSM體系、工作主計劃（WMP）體系構成，此三類指標體系是A集團績效管理的基礎。A集團經過了自上而下、自下而上的反覆討論，最後確定了各單位的績效指標、指標定義、指標權重及評分標準等。

　　（一）績效指標體系

　　1.基於BSC的KPI體系

　　基於績效管理是對組織戰略的分解、描述和落實的理念，在咨詢公司的協助下，A集團績效項目組組織集團主要領導、下屬公司總經理、各相關部門負責人對A集團組織戰略進行了充分研討，制定出各戰略構面的戰略舉措，以及衡量戰略舉措落實效果的關鍵績效指標，明確了每個戰略構面的內在戰略邏輯關係（見表2）。

　　2008年之前A集團的績效管理主要是基於工作任務和計劃的考核，關註的重點是年度業績指標完成情況。在新的績效管理體系中，經過上下的充分研討，理清了組織各戰略構面的戰略主題，以及為實現該戰略主題所必須採取的戰略舉措，並梳理出能夠衡量戰略舉措實施效果的關鍵績效指標，對不能量化的指標通過OGSM、工作主計劃（WMP）等工具進行進一步分解落實。這些關鍵績效指標和戰略舉措的達成過程就是組織戰略的實現過程和組織能力的提升過程，這樣績效指標體系與組織戰略之間形成了很強的內在邏輯驅動關係。

　　2.基於戰略舉措的OGSM體系

　　OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫，它是通過表格的形式對公司或部門設定的長遠目的、近期目標、達成這些目標所要採取的策略以及策略達成的衡量標準等加以描述。它是對集團各戰略構面中“戰略舉措”的細化和落實，幫助公司或部門理清思路，明確工作與目標的邏輯關係。表2列舉了A集團OGSM體系中有關如何落實“提高產品策劃與設計能力”的部分：

　　3.工作主計劃（WMP）體系

　　工作主計劃是對OGSM體系中有關“策略”的進一步分解和落實，並包含了該公司或部門其他主要工作，它是支持目標達成並與“策略”緊密聯繫的具體工作任務的有效管理工具。A集團的工作主計劃體系主要包括：落實“策略”的子行動計劃、子行動計劃的優先順序別、各子行動計劃的負責人、子行動計劃的完成時間等。所有子行動計劃都是根據企業實際面臨的實際問題研討制定出來的，具有非常強的針對性。工作主計劃體系是A集團有效的過程管理與控制的手段，有利於重要戰略舉措的落實和檢查。如針對“避免重犯同類設計問題”的子行動計劃就有成立集團技術委員會並建立技術委員會運作機制、調研並制定《建築防水統一技術措施》、調研並制定《防水管爆裂統一技術措施》、調研並制定《防外牆磚脫落統一技術措施》等7項具體行動。

　　（二）績效指標分解體系

　　將績效指標有效地分解到各下屬公司、部門及各崗位是績效管理中一個非常關鍵的過程，指標分解是否合理，直接影響到績效管理的最終效果。A集團績效指標分解的思路是：職位級別越高，其績效目標與公司戰略目標關聯性越強，越強調以結果為導向，基層職位績效指標更多是來源於崗位職責。

　　為了確保組織戰略落地，下屬公司均設有KPI指標、OGSM指標、工作主計劃，以承接集團相應的績效指標，各部門除了承接公司級的各類績效指標外，還結合流程要求和部門的關鍵職責增加相應的績效指標，公司或部門的考核結果等同於對該公司或部門負責人的考核結果。專業類崗位人員的績效指標採用工作主計劃形式進行考核，這些指標來源於崗位主要職責及部門績效指標的分解，績效指標的衡量標準主要有工作質量、成本、客戶評價、數量、時間節點等五個維度，具體會根據情況進行選擇。為促進員工發展，A集團規定了在員工年度工作主計劃中設有“員工年度發展計劃”，由主管與下屬討論制定，並納入考核範圍。

　　A集團在確定各崗位績效指標時，還考慮了崗位任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。通過績效指標的層層分解，企業的每個崗位都承擔了相應的戰略責任。

　　四、績效運作體系再設計

　　1.建立符合行業特點的績效管理組織

　　績效管理組織是成功推進績效管理工作的組織保障。A集團吸取了以往推進績效管理工作的經驗教訓，集團人力資源部門牽頭組織成立了績效管理項目組，由集團一把手、分管副總裁、人力資源部、財務部、成本管理部等相關職能部門負責人及下屬公司負責人組成，下屬公司也成立了相應的績效管理工作組。績效管理組織成員構成的多樣性，保證了該組織既懂績效管理，又熟悉房地產項目的開發、運作業務，懂房地產經營管理。該組織作為推進績效管理的常設機構，設有具體的工作計劃，負責績效管理具體推動工作，對績效管理實施過程中遇到的問題定期檢討，並作出相應的調整方案，從而保證了績效管理工作在推進過程中能不斷改進和自我完善。

　　2.合理設置考核周期、指標權重及強制分佈

　　房地產行業一個顯著特點是實行項目運作，從項目開工到竣工，少則一兩年，長則三五年，在項目建設過程中，不可控影響因素多。如果以項目周期作為考核周期，則考核周期太長，不利於績效控制。因此A集團對集團經營者、下屬公司經營者採取季度述職、年度綜合考核的辦法，考核以KPI指標完成情況為主；對職能管理部門及專業人員採取季度考核和年度考核相結合的辦法，以策略和計劃落實考核為主。通過季度考核與及時的述職溝通，進行績效監控和反饋，對不合理績效指標按規定的流程定期進行調整，以適應房地產行業多變的特性。

　　由於A集團推行績效管理時間不長，績效管理文化尚未形成，各崗位工作可量化程度不高，因此對職能管理部門及專業人員實行考核結果“強制分佈”，以剋服“偏松偏緊”、“趨中效應”、“老好人”等現象，體現績效成績的差異。具體來說，如果部門績效等級為優秀的，該部門員工被評為A（優秀）的比例不超過30%；如果部門績效等級為良好的，該部門員工被評為A的比例不超過20%，同時規定該部門員工被評為C（待改進）的不少於10%；如果部門績效等級為待改進的，該部門員工不得評A，同時規定該部門員工被評為C的比例不少於20%。A集團還詳細規定了人數較少部門、集團內部調動人員等特殊情況的考核辦法。

　　為了輔導各部門的績效評估和麵談，績效小組有選擇性的參與各部門的績效面談過程，對存在的問題進行及時指正，總結並編製績效評估與面談原則，提高了各級管理者績效評估、面談的技能，有效地防止了“輪流坐莊”現象。

　　3.合理運用考核結果

　　通過系統梳理績效和薪酬管理體系，A集團明確了績效考核結果與員工的物質利益如績效獎金、薪資調整等的掛鉤機制，以及對員工培訓和職業升遷等方面的影響。這些機制通過企業薪酬、培訓、員工職業發展等管理制度中做出明確的規定。如A集團薪酬管理制度中規定，員工年度薪酬調整根據調薪矩陣決定調薪比例，調薪矩陣所依據的一個維度就是調薪周期內員工的績效表現。因此，績效考核結果不但影響員工當期的績效獎金，還會影響其今後的調薪機會。這樣，A集團將績效管理與人力資源管理的其他職能有效地掛鉤起來，也為公司其他人事決策提供了可靠的依據。

　　五、人力資源部門的角色定位

　　A集團成功推進績效管理與人力資源部門正確的角色定位密不可分。

　　首先，A集團沒有將績效管理變成單個職能部門包辦的工作，而是集團人力資源部門牽頭成立了符合行業特點的績效管理組織，將與績效管理工作密切相關的負責人納入績效管理組織，積極推動高層管理者參與績效管理工作，這是成功開展績效管理工作組織保障和關鍵。

　　其次，A集團人力資源部門充分瞭解了公司業務特點，發揮自己的專業特長，與咨詢公司一起設計並運用管理工具和方法幫助企業落實發展戰略和年度目標。

　　再次，為幫助評估者和被評估者理解績效管理的內涵和意義，提升其績效管理技能，統一績效管理理念，在推進績效管理過程中，A集團有針對性地對管理層和其他員工先後進行了六次分類培訓，在方案制定過程中組織各級管理層進行充分的研討，從而打通了員工績效管理的思想動脈，掃清了績效管理後期的實施障礙，為績效管理創造一個良好的組織運行環境。

　　最後，在績效管理執行過程中人力資源部門還充分估計可能出現的各種困難或問題，通過季度考評述職定期總結績效管理存在的問題，及時與各公司、各部門進行溝通，對共性問題進行調研，為各公司提供切實可行的解決辦法，從而保證了績效管理工作的順利開展。