績效衡量

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績效衡量(Performance Measurement)

　　績效衡量是指從質量和數量方面評估某種組織實體(例如：組織，過程，團隊或個人)達到它們使命、目的、目標，行動步驟或達到希望標準的程度。

　　在企業績效管理中，績效衡量扮演著一個舉足輕重的角色：使用得當它可以成為大幅度提高組織績效的助推器，使用不當則會變成組織變革和績效提升的攔路虎。

　　有效地使用績效衡量方法可以對企業運營狀況進行及時的反饋。根據這些反饋我們可以判斷企業是否在向自己的組織目標邁進、員工是否需要培訓、流程該如何優化重組等等。

　　作為對企業運營結果的反映，績效衡量為企業的改進方向提供了切實的依據。

　　與此同時，績效衡量使用不當也有可能造成打擊組織士氣、降低團隊效率、妨礙質量改進等負面因素。企業績效衡量中存在四個最常見的陷阱：

　　經驗主義：重歷史輕未來

　　結果管理的基礎是歷史信息，它展示的是今天的結果，這樣的結果往往是昨天的管理決策造成的。但是，對於今天的決策如何影響未來的結果往往並不具備參考和預測價值。

　　在這個充滿競爭和變化的時代，企業已經不能根據以往的經驗判斷預測未來。

　　提高和改進始於對結果有重大影響的關鍵服務、產品、流程和支持系統的識別和衡量。但是，如果採用守株待兔的方式單純從過去的經驗來做判斷，就像駕駛者只看後視鏡，企業早晚會駛入績效下滑的泥潭。

　　範圍錯位：重內部輕外部

　　很多企業設計的績效指標著眼於滿足內部的需要。管理者滿足於命令-控制模式，對每一項作業和工作日的每一分鐘進行跟蹤，績效指標的設計也僅限於某些內部職能部門：財務、人力資源、信息技術等等。

　　這種績效衡量的方法忽略了客戶的需求，高品質的服務提供者需要從外部對客戶進行衡量。這要求企業首先明確對客戶來說什麼是最重要的，接著考慮如何向客戶提供產品和服務，然後落實到具體的產品生產和服務提供的人員身上。對經理人員和相應職能部門的績效衡量指標設計也應該從這個“客戶-服務者-生產者”鏈條背後的驅動因素為出發點進行。

　　改進對象：重個人輕結構

　　與選擇衡量指標同樣重要的是衡量信息的使用。在許多組織中，團隊成員抵制對各種比率、迴圈周期和客戶滿意度的精確衡量，因為這些詳細的信息將他們的工作暴露無遺，使之成為績效責任的直接承擔者。

　　大量的證據表明，企業85%～90%的錯誤來源於組織結構、系統和過程，但是大多數的經理還是習慣於從人身上而非結構和流程上找問題。

　　知行不一：重衡量輕行動

　　績效衡量僅僅是一個指標彙報體系，不管衡量體系有多麼先進，衡量結果只能告訴企業績效之現狀。

　　績效的提高則有賴於將相關人員組織起來對關鍵流程和支持系統進行分析和改進。績效指標為企業找出了問題癥結所在，因此，企業更重要的是針對這些問題採取的改進措施。如果績效衡量不能引導出績效改進的措施，那前面所做的工作完全是浪費。

　　績效衡量是提高企業績效的一個基本工具，選擇合適的工具無疑是重要的，同樣重要的還有如何正確地使用工具，兩者共同決定了企業績效管理的最終效果。