項目績效管理

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項目績效管理(project performance management )

　　項目績效管理是項目組織與人力資源管理的重要組成部分，也是項目管理的重要內容項目績效管理是以團隊目標為導向，在團隊負責人和團隊成員之問就目標本身及如何實現而達成共識，形成利益與責任的共同體，並推動和激勵成員實現預先設定的績效，從而實現團隊目標的過程。對項目團隊的績效進行計劃、監督、控制、考核評價的過程，就是團隊目標實現的過程，也是團隊中個體能力提升的過程。項目績效管理不等同於績效評價。績效管理不僅僅是評價方法，而是對工作進行組織，以達到最好結果的過程、思想和方法的總和。

　　項目績效管理是一個系統，是一個持續、迴圈的過程。其核心是通過提高團隊成員的績效，達到提高項目績效以及整個組織績效的目的。

　　要正確把握項目績效管理，必須瞭解項目績效管理所涉及到的一些觀念上的創新。具體概括如下：

　　第一，管理就是對績效的管理。績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動都是圍繞績效的管理進行的，包括組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實施並體現，所以，管理即是對員工績效的管理。

　　第二，項目經理與員工為項目績效合作伙伴的關係。項目績效管理提倡項目經理與員工是合作伙伴的關係，共同致力於員工的績效，員工的績效即是項目經理的績效，項目經理的績效的高低是通過下屬員工來實現的，這就使項目經理和員工站在了同一條船上，而非截然的上下級關係。

　　第三，員工的績效是項目管理者的重要職責。項目績效管理提倡將管理員工的績效作為經理的首要任務寫入項目經理的職務說明書，來約束項目經理的管理行為和提醒管理者的責任。

　　第四，員工為自己的績效專家。項目績效管理是要使項目成員明白自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

　　一個好的績效管理體系對項目團隊的良好運行是必不可少的。一個完整的項目績效管理體系包括：設定項目績效目標、制定項目績效計劃、記錄團隊成員的項目績效表現、項目績效考評、項目績效考核結果的反饋及合理運用等內容，可以簡單地表述為項目績效計劃、項目績效執行與溝通、項目績效控制、項目績效考核、項目績效反饋幾個部分。這幾大部分是一個整體，形成一個封閉的迴圈迴路，不能人為地把它們分割開來。企業在實施項目績效管理時，對這些環節不能有所偏頗，任何一個環節出現疏漏，都將會影響績效管理實施的有效性。績效管理工作不是一個靜態的過程，而是動態的過程，因此要從全過程來動態考慮績效管理(見圖1)。

　　圖1 項目績效管理的內容

　　另外，項目績效管理體系要有效運行，首先必須明確項目績效管理的責任主體。一般地，企業應成立包含總經理、主管副總經理、權威專家組及人力資源部經理等成員在內的考核委員會。考核委員會負責對項目團隊領導的考核，團隊領導協助人力資源部對項目團隊其他成員進行考核。考核的組織、培訓、資料準備、政策解釋、員工申述和總結等工作則由人力資源部統一負責。

　　1．制定項目績效計劃

　　在績效計劃階段，組織的領導、團隊領導和團隊成員一起參與確定項目團隊目標，並對目標進行分解。在對績效的期望問題達成共識的基礎上，確定分解到各個團隊成員的工作職責和T作目標，確定績效指標，從而界定成員績效，以此作為團隊成員考核的依據。

　　2．績效計劃的實施和管理

　　在績效計劃實施和管理的過程中，要重點做好以下註意事項：

　　(1)對團隊成員進行績效輔導，對發現的問題及時反饋、溝通解決，以達到改善成員的知識、技能和態度的目的，並能夠隨時收集資料，作為績效評估的依據。

　　(2)對績效計划進行動態調整。由於績效計劃是預先做出的，並未在實踐中得到充分的檢驗，在制定之後需要隨著績效管理工作的開展而有所調整。在績效實現的過程中，如發現或產生了新的問題，則需要彌補原績效計劃的不足之處。據此對績效計划進行變更，提高其可實施I生。

　　3．績效考核

　　績效考核是在績效考評期結束的時候，依據預先制定好的績效計劃，考核者對被考核者的績效目標完成情況進行評估，j績效考核要做好以下幾個方面的工作：

　　(1)將個體考核和團隊考核相結合。項目績效考核可分為個體層面考核和團隊層面考核。過分註重個體層面的績效考核很容易忽視優秀團隊的互助和協同效應，而過分強調整個團隊考核則可能忽視個體成員貢獻，造成成員的懶散和“搭便車”現象。所以企業應儘量做到個體層面的績效考核和團隊層面的績效考核相結合。

　　(2)明確項目績效考核的依據。績效考核的依據就是在績效實施和管理的過程中所收集到的績效考評信息，以及在績效計劃中考核者與被考核者達成共識的、並能體現被考核者工作目標完成程度的績效指標。

　　(3)確定項目績效考核維度和權重。項目績效考核應堅持多維導向，主要從基礎績效、能力、態度等維度進行考核。為突出重點目標，實現多目標、多指標的考核結構優化，達到整體最優或滿意，應考慮各考核維度的權重。

　　(4)確定項目績效考核時間跨度。原則上是以項目的生命周期為基礎，根據項目的生命周期將考核時間與項目階段對應，即每完成一個階段就進行一次考核。當然也可進行月或季度考核，視項目的性質而定。態度、能力指標須在一個較長的時問段中才能準確評價，所以在考核這兩項維度時應根據不同的企業和不同的項目而有所取捨。

　　5)選擇績效考核方法，一傳統的績效考核方法有很多種，可結合使用。具體考核方法的選擇應視企業和項目的具體情況而定。

　　(6)建立績效考核指標體系。在設置指標時應遵循以下幾個原則：①指標可以實施；②指標可以量化，且容易理解；③指標所考核內容的基本數據和資料便於以較低的成本獲取；④指標所考核內容應與組織戰略目標一致，且與企業的整個指標體系一致。

　　4．績效反饋和績效強化

　　在這一階段要對績效考核結果進行信息反饋，使被考核者瞭解自己的績效狀況和不足之處。考核者也要幫助其分析問題，提出相應的改進措施及對今後期望。被考核者也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求考核者的指導。績效反饋有助於被考核者提高工作技能和改進工作績效，也有助於有針對性地制定績效改進計劃。

　　完成對績效考核結果的反饋，並不意味著績效管理工作的結束。不可忽視的一項工作是對績效考核結果的合理應用，以起到對績效考核的強化作用。績效考核結果可應用於以下五個方面：

　　(1)薪酬和獎勵方案。將考核結果作為薪酬調整的決策基礎，結合其他方面的一些因素確定最終的薪酬變動和獎勵方案。

　　(2)崗位變更。依據團隊成員績效狀況，可以發現成員是否適合當前的工作崗位。根據多方面和一定時期的綜合考慮，對團隊成員的工作崗位進行調整。對團隊成員進行合理調整和配置，可使項目團隊運行更有效率。

　　(3)培訓。加強員工的培訓和開發是企業組織績效提高的重要過程，績效考評結果可以識別對團隊成員績效有不利影響的缺陷，顯示團隊成員對培訓方面的特定需要，從而制定有針對性的培訓方案，增強成員的工作勝任能力，以改善其將來的績效。

　　(4)職業發展規劃。績效考評結果可以顯示團隊成員的優缺點及潛能，企業人力資源部可據此幫助團隊成員制定職業發展規劃。

　　(5)招聘及選拔。可以將高績效的團隊成員在完成任務時所表現出的行為特征作為對應崗位的任職標準，以此作為招聘或選拔時對申請者進行選擇的依據。

　　績效目標的設定是績效管理的第一步。一個好的績效目標既要滿足具體、可衡量、可實現的要求，又要與企業的發展階段、現實工作基礎相符合。實踐證明，只有有了明確的績效目標，管理者才能清楚怎樣進行有效管理，員工才會明白怎樣做才能符合企業的要求和發展需要。

　　績效目標就是企業管理者在明確的企業戰略目標與任務的指導下，將需要項目經理、項目經理部、相關職能部門、員工做什麼、改進什麼、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結果就是工程項目績效管理目標。

　　1．績效目標的重要性

　　績效目標為評估者和被評估者提供了進行客觀地討論、監控和評估績效的標準。由於員工個體與組織單位或部門、公司的目標密切相關，績效目標就成了有效的績效管理的基石。明確的目標會防止績效總結和發展討論中發生意外的事情。績效目標可以為回顧和討論績效結果提供以前的、客觀的、相互理解的和相互接受的基礎；可以減少存在於管理者和員工之間對他或她被期望取得的績效結果的誤解；可以明確每個員工在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時的角色；可以提供明確的目標，幫助員工對進展進行自我監控。

　　績效目標的類型有多種，如長期、短期、創新等。不管何種目標類型，過程都是一樣的，即要建立清晰、適當的目標和對目標的承諾。

　　2．確定績效目標

　　有效的績效目標設置是通過以下四個步驟實現的：①制定績效目標；②使用合適的測量績效目標的方法；③目標要有一定的難度並與要求實現它的人達成共識；④組織目標設置討論會。即通過充分準備組織資源、寫出績效目標，通過運用測量方法，執行目標和任務監控進展。

　　(1)制定績效目標

　　很多目標制定者對目標的書面化不重視，目標確定得很好，但就是在最後書面化時草草了事，造成目標實現的不必要的難度，甚至在最後背離了最初的目標。原因就是沒能夠很好的書面表示目標。在此列舉兩種表示方法。

　　第一，SMART原則幫助你做好目標的書面化表示，SMART代表的意思如下：Specific一目標的明確性，Measurable一目標的可度量性，Action-oriented一目標的行為導向性，Realistic一目標的現實性，Time—framed一目標的時間限制性。我們需要對目標進行不斷的調整以確保SMART標準的每一條都得到滿足。

　　第二，書寫目標的可接受的較普遍的標準，它與SMART可以互換使用。①明確性，績效目標應該用容易理解的語言準確的描述要實現的成就。②數量有限性，只對主要工作任務或要執行的項目書寫績效目標。③富有挑戰性，好的績效目標表示這在過去的基礎上的進步，所以要有一定的難度。④連貫性，績效目標應該有目標Et期，不應該僅僅指向未來。⑤現實性，再有難度的目標也必須具有現實性，如果目標不具有現實性，那將挫傷組織、個人的積極性，最終造成目標的流產。⑥靈活性，為了適應業務條件和其他不可預測環境的變化，績效目標應該有一定的靈活性。⑦可衡量性，績效目標應該是可以根據質量或數量進行衡量或證實的。

　　(2)使用合適的測量績效目標的方法

　　不能被測量的目標是模糊不清的、令人迷惑的。我們必須有一個測量每一個目標的方法。我們不應該採用複雜無效的測量手段，目標只能在很少幾個方面被測量，那就是：質量、數量、成本和時限。不管目標是個人的或是組織的，這四條涵蓋了幾乎所有可能的測量。

　　(3)目標要有一定的難度並與要求實現它的人達成共識

　　制定目標的黃金規則要求：確保你的目標現在夠不著，但能夠看得到。這意味著，你將要實現的目標必須是可見的，這樣你將會向目標前進。管理人員與員工必須就為實現目標的勝任能力上達成一致或共識。個人的目標和勝任能力應該完全和企業的整體目標和勝任能力相一致。

　　(4)組織目標設置討論會

　　討論會至關重要，它可以將個人績效目標和企業或部門績效目標整合起來；將特定績效目標和期望的結果達成一致；討論和協商那些具有現實挑戰性的績效目標的不同意見；選出對每個績效目標的結果有最大影響的勝任能力。最終使組織目標和個體目標、管理人和員工就績效目標的設置達成共識，及時修正不合適或過時的目標，確保目標的合理及通過共同努力而最終實現的既定結果。

　　需要指出的是，在歸納績效管理指標時，不僅要註意管理目標本身，同時還要關註整個管理過程；不僅要關註企業收益，也要關註企業的發展潛力。也就是說，歸納如下：各部門的目標，應能體現該部門對企業總目標的貢獻；各業務流程最終目標，應能體現出該流程對企業總目標的支持；各崗位應承擔的責任，應能體現該崗位對流程的支持和企業總目標的貢獻。

　　績效目標一定是企業管理者、項目經理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。績效管理目標的制定，必須透明、公正，做到由上而下多溝通。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關責任部門、責任人才會有積極性。

　　項目績效管理的目的之一就是培養項目成員的忠誠感。如果企業要穩定，發展速度一定要和內部員工的培養速度協調起來，績效管理也是要為內部員工的培養打基礎。由於項目組織是一個比較鬆散的組織，項目成員往往受雙重領導，但有時又沒有人領導，因此，項目績效管理就是要變制度化管理為員工的自主管理，要視項目成員為項目整體的一部分。只有這樣，才會發現項目成員正在以更投入、更認真的態度作為回應。一個投入認真的員工，就是更有動力、更有生產力的員工。以員工績效為本的目的，最終是為了通過標準、規範、流程化的管理，最大程度的解放人的創造性，真正實現智力資本的開發和管理，從而達到企業和員工的共贏。所以，通過有效的項目績效管理，企業可以達到下列目標：

　　第一，達成企業的戰略規劃和遠景目標。項目績效管理是為企業戰略規劃和遠景目標的實現服務的，這是企業管理的大局，也是項目績效管理所努力的方向。

　　第二，提高項目成員的績效水平。與達成企業的戰略規劃和遠景目標一樣，提高項目成員的績效水平既是績效管理的主要內容，也是績效管理的目標之一。

　　第三，增強項目成員的自我管理意識和能力。在不斷地績效管理溝通中，員工的績效不斷提高，管理自我績效的能力隨之增長。

　　第四，培養項目管理者的素質。項目管理規範了管理者的行為，使管理趨於科學化、規範化。

　　第五，規範項目管理者的行為，可以提升整體團隊項目管理的水平、提高管理的層次。‘第六，提供管理活動的依據。通過績效考核，員工的績效目標完成的如何，績效水平的高低，一目瞭然，為職務變動、薪酬變動、培訓發展等活動提供依據。

　　項目管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是自己的下屬或者團隊來實現自己的管理目標的，因此，項目管理者需要一支高績效的項目團隊來實現執行管理目標，而項目績效管理正可以創造一支高績效的團隊，通過有效的項目績效管理，管理者可以達到以下目的：

　　第一，將項目目標傳遞給項目團隊中的每一個成員，並取得他們對項目目標的認同，使整個項目團隊成員能夠共同朝著目標努力。

　　第二，有機會告訴項目成員自己對他們的工作期望，使員工瞭解哪些工作最重要，哪些員工可以自己做出決策以及各項工作的衡量標準是什麼。

　　第三，使自己不必介入到過多的事務工作中去。第四，獲得有用的各種信息，從而節省大量的時間投入到新的工作中去。

　　項目成員在項目績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現的，績效評估對項目成員而言著實是一種壓力，然而，如果能很好地理解項目成員對工作的內在需求之後，就會發現績效評估與管理對成員來說，有助於他們成長。

　　馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的需求分為五個層次：生理需要、安全需要、社交的需要、受人尊敬的需要、自我實現的需要。員工在基本的生理需要滿足了以後，更多的高級需要有待於滿足。實際上，每個員工都希望瞭解自己的績效，瞭解自己的工作做的怎麼樣，瞭解別人對自己的評價，希望自己的工作績效得到他人的認可和尊重。作為管理者，應讓員工知道其因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果員工知道其工作職責範圍，他們將會在其中盡情的發揮。能夠使其努力得到提升，技能更加完善，考核僅僅是手段而不是目的。

　　因此，通過績效管理項目成員就可以瞭解和提高自己的績效，瞭解自己在哪些方面還待發展，以提高自己的勝任能力。項目績效管理還可以幫助項目成員瞭解自己的績效表現，提高自己的績效，增強自身的競爭力。

　　項目團隊是為完成特定的任務而組建的，隨著任務完成而解散，因此團隊具有臨時性的特點。項目團隊中的成員僅僅作為一種資源為了完成特定的任務而集結在一起，他們大部分都是臨時抽調或招募的，在完成任務之後會回到原來的崗位。當然，在當前的組織運作過程中出現的大型複雜一次性任務(如公司管理變革等)可能延續的周期很長，但是仍然與一個持久穩定的組織具有顯著的區別，這是造成項目績效管理和組織績效管理不同之處的原因。二者的區別與聯繫主要表現在以下幾個方面：

　　(1)項目績效管理是組織績效管理的組成部分，組織績效管理在一定程度上是多個項目績效管理的集成。

　　(2)項目績效管理必須在組織績效管理的原則和基礎上實施，不可與組織績效管理柑障。

　　(3)項目績效管理具有臨時性，它起始於團隊組建，終止於團隊解散，而組織績效管理則是一個長期持續的過程。