有效溝通
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達成有效溝通須具備兩個必要條件：首先。信息發送者清晰地表達信息的內涵，以便信息接收者能確切理解：其次，信息發送者重視信息接收者的反應並根據其反應及時修正信息的傳遞。免除不必要的誤解。兩者缺一不可。有效溝通主要指組織內人員的溝通，尤其是管理者與被管理者之間的溝通。
有效溝通能否成立關鍵在於信息的有效性，信息的有效程度決定了溝通的有效程度。信息的有效程度又主要取決於以下幾個方面：
l.信息的透明程度。當一則信息應該作為公共信息時就不應該導致信息的不對稱性．信息必須是公開的。公開的信息並不意味著簡單的信息傳遞，而要確保信息接收者能理解信息的內涵。如果以一種模棱兩可的、含糊不清的文字語言傳遞一種不清晰的，難以使人理解的信息。對於信息接收者而言沒有任何意義。另一方面，信息接收者也有權獲得與自身利益相關的信息內涵。否則有可能導致信息接收者對信息發送者的行為動機產生懷疑。
2.信息的反饋程度。有效溝通是一種動態的雙向行為，而雙向的溝通對信息發送者來說應得到充分的反饋。只有溝通的主、客體雙方都充分表達了對某一問題的看法,才真正具備有效溝通的意義。
管理溝通，從其概念上來講，是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在特定個人或群體間傳遞，並且達成共同協議的過程。溝通是自然科學和社會科學的混合物，是企業管理的有效工具。溝通還是一種技能，是一個人對本身知識能力、表達能力、行為能力的發揮。無論是企業管理者還是普通的職工，都是企業競爭力的核心要素，做好溝通工作，無疑是企業各項工作順利進行的前提。有效溝通在企業管理中的重要性主要表現在：
1、準確理解公司決策，提高工作效率，化解管理矛盾
公司決策需要一個有效的溝通過程才能施行，溝通的過程就是對決策的理解傳達的過程。決策表達得準確、清晰、簡潔是進行有效溝通的前提，而對決策的正確理解是實施有效溝通的目的。在決策下達時，決策者要和執行者進行必要的溝通，以對決策達成共識，使執行者準確無誤的按照決策執行，避免因為對決策的曲解而造成的執行失誤。
一個企業的群體成員之間進行交流包括相互在物質上的幫助、支持和感情上的交流、溝通，信息的溝通是聯繫企業共同目的和企業中有協作的個人之間的橋梁。同樣的信息由於接收人的不同會產生不同的效果，信息的過濾、保留、忽略或扭曲是由接收人主觀因素決定的，是他所處的環境、位置、年齡、教育程度等相互作用的結果。由於對信息感知存在差異性，就需要進行有效的溝通來彌合這種差異性，以減小由於人的主觀因素而造成的時間、金錢上的損失。準確的信息溝通無疑會提高我們的工作效率，使我們捨棄一些不必要的工作，以最簡潔、最直接的方式取得理想的工作效果。為了使決策更貼近市場變化，企業內部的信息流程也要分散化，使組織內部的通信向下一直到最低的責任層，向上可到高級管理層，並橫向流通於企業的各個部門、各個群體之間。在信息的流動過程中必然會產生各種矛盾和阻礙因素，只有在部門之間、職員之間進行有效的溝通才能化解這些矛盾，使工作順利進行。
2、從表象問題過渡到實質問題的手段
企業管理講求實效，只有從問題的實際出發，實事求是才能解決問題。而在溝通中獲得的信息是最及時、最前沿、最實際、最能夠反映當前工作情況的。在企業的經營管理中出現的各種各樣的問題，如果單純的從事物的錶面現象來解決問題，不深入瞭解情況，接觸問題本質，會給企業帶來災難性的損失。
個人與個人之間、個人與群體之間、群體與群體之間開展積極、公開的溝通，從多角度看待一個問題，那麼在管理中就能統籌兼顧，未雨綢繆。在許多問題還未發生時，管理者就從表象上看到、聽到感覺到，經過研究分析，把一些不利於企業穩定的閑素扼殺掉。企業是在不斷解決經營中的問題中前進的，企業中問題的解決是通過企業中有效的溝通實現的。
人具有自然屬性和社會屬性，在實際的社會生活中，在滿足其生理需求時還要滿足其精神需求。每個人都希望得到別人的尊重，社會的認可和自我價值的實現。一個優秀的管理者，就要通過有效的溝通影響甚至改變職員對工作的態度、對生活的態度。把那些視工作為負擔，對工作三心二意的員工轉變為對工作非常投入，工作中積極主動，表現出超群的自發性、創造性。在有效溝通中，企業管理者要對職工按不同的情況劃分為不同的群體，從而採取不同的溝通方式。如按年齡階段劃分為年輕職工和老職工，對年輕的資歷比較淺的職工採取鼓勵認可的溝通方式，在一定情況下讓他們獨立承擔重要工作，並與他們經常在工作生活方面溝通，對其工作成績認可鼓勵，激發他們的創造性和工作熱情，為企業貢獻更大的力量。對於資歷深的老同志，企業管理者應重視尊重他們，發揮他們的經驗優勢，與他們經常接觸，相互交流，給予適當的培訓，以調動其工作積極性。
按巴納德的看法,權力是正式組織的溝通特性。它的效力通過參與行為控制過程的組織成員的認可來體現。以上述對權力的定義。我們可以看出權威的確立主要取決於組織內的信息接收者而非信息發送者。權力不是管理層的所有物。權力的流動不是從上至下的而是從下至上的，要達到這一步除了上述有效信息的透明性和反饋以外．還進一步涉及到信息的合理性。只有公正的、適度的有效信息才是合理的。
1.信息的公正性。人具有多重特性，作為“經濟人”，他要追求最大限度的滿足。而在人類資源相對稀缺的前提下，人們對各自利益的追求必然產生一定的矛盾．解決矛盾的方法只能是公平、公正原則。公正的信息能讓每一個人都能憑著自身的努力獲得相對滿足的利益。
2.信息的適度性。適度的信息一方面可以規範組織內個體的行為,更重要的是它能為組織內個體的能力發展和積極性、主動性、創造 性的發揮留下廣闊的空間。
3.此外,合理的信息應與組織目標相一致。或者說，與組織目標衝突的信息會令組織內個體左右為難，同時。在衝突目標下的個體的不同行為會發生矛盾，甚至可能相互破壞。
內部有效溝通的最大障礙在於管理者高估了自己的管理權而對權力空隙估計不足．管理者的觀念和由此而及的思維方式還固守著舊的習慣。如果管理者仍偏重於以物為中心的重事管理思想，那麼傳統管理模式的某些特性必然體現出來，其核心強調管理者的權力和威嚴。管理者在權力幻想之下，其所謂的溝通必然出現以下特征：
1．以自我為中心,認知模式剛性
思維是溝通的基礎。任何一個有目的的溝通皆始於自我．因此。自身的思維是影響有效溝通的重要因素。過於迷信自身思維方法的管理者既主觀又武斷，缺乏客觀、公正、公平之心．既不能正視自我也不願正視他人,更談不上設身處地站在對方的角度考慮問題。
因此,管理者註重的僅僅是把信息傳遞出去，忽視了信息接收者的感受，同時對信息接收者是否理解這一信息也不置一顧，顯然有效溝通不成立。
以自我為中心,過於迷信自身思維方法的管理者其認知模式往往具有劇性化特征，以靜態的思維面對時代的發展和社會的進步，久而久之，管理者非但不瞭解別人．甚至都不瞭解自己，不瞭解自身與現實的差距有多大。另一方面，面對具有較強等級觀念的權威性管理者。下屬出於自身前途的利弊考慮，發送的信息可能更傾向於附和管理者的願望以迴避風險。管理者接收了此類信息後在一定程度上更強化了其認知模式的剮性。如此之溝通只能陷入一種惡性迴圈．管理者更固守於傳統的思維，被管理者更熱衷於傳遞失實的信息，最終結局只能是組織內部人心渙散，更可悲的是管理者自身甚至還未意識到到底哪個環節出了問題。
2．溝通呈現靜態特征
如前所述，有效溝通是一種動態的雙向行為，而雙向的溝通應得到充分的反饋，只有溝通的主體、客體雙方都充分表達了對某一問題的看法。才具備有效溝通的意義。因為在複雜的社會環境下，組織內部多樣化程度越來越高。相互之間的依賴也越來越強，各種對目標、職責、利害關係等認識的分歧也越來越大，同時，也只有在增強主客體上下交流的過程中。才能引導人們從不同的角度看問題，消除一些不必要的誤解和偏見。如此才能使組織成為一個相互依賴的合作整體。從而順利達到組織追求的目標。而以自我為中心的權威型管理者發送信息時漠視信息接收者的反應，從而使溝通僅局限於從上到下的單向溝通。
3．溝通缺乏真誠之心
真誠是理解他人的感情橋梁。而缺乏誠意的交流難免帶有偏見和誤解。從而導致交流的信息被扭曲。在管理關係比較簡單的傳統管理模式下。管理者和被管理者彼此缺乏相互的滲透。缺乏情感的互動效應。實際上．溝通中信息發送者的目的是否能達到完全取決於信息接收者。因此管理者只有在轉變觀念，弱化自己的權力。把對方看成合作伙伴的前提下才能與被管理者進行心理溝通。
4．溝通渠道相對閉塞
自由開放的多種溝通渠道是使有效溝通得以順利進行的重要保證。從管理的角度考慮。溝通是一個長期積累和長期不懈努力的過程，因此，溝通不僅僅是管理中的技巧和方法，更是一種組織制度。在我國，開會可能是傳遞、發送信息的一個最常見的場所。一個具有實質內容的。安排妥當的會議將是同時完成意見溝通和管理目的的有效工具。但如果會議的召開只是為了滿足權威型領導展示其權威的欲望，或者是沒有實質意義的溝通，只會引起人們的反感，顯然違背了有效溝通的本意。
在團隊里，要進行有效溝通，必須明確目標。對於團隊領導來說，目標管理是進行有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，團隊領導和團隊成員討論目標、計劃、對象、問題和解決方案。由於整個團隊都著眼於完成目標，這就使溝通有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地瞭解對方。即便團隊領導不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點，下屬對上司的要求也會有進一步的瞭解，溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也採用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。
在團隊中身為領導者，善於利用各種機會進行溝通，甚至創造出更多的溝通途徑，與成員充分交流等並不是一件難事。難的是創造一種讓團隊成員在需要時可以無話不談的環境。
對於個體成員來說，要進行有效溝通，可以從以下幾個方面著手：
一是必須知道說什麼，就是要明確溝通的目的。如果目的不明確，就意味著你自己也不知道說什麼，自然也不可能讓別人明白，自然也就達不到溝通的目的。
二是必須知道什麼時候說，就是要掌握好溝通的時間。在溝通對象正大汗淋漓地忙於工作時，你要求他與你商量下次聚會的事情，顯然不合時宜。所以，要想很好地達到溝通效果，必須掌握好溝通的時間，把握好溝通的火候。
三是必須知道對誰說，就是要明確溝通的對象。雖然你說得很好，但你選錯了對象，自然也達不到溝通的目的。
四是必須知道怎麼說，就是要掌握溝通的方法。你知道應該向誰說、說什麼，也知道該什麼時候說，但你不知道怎麼說，仍然難以達到溝通的效果。溝通是要用對方聽得懂的語言——包括文字、語調及肢体語言，而你要學的就是透過對這些溝通語言的觀察來有效地使用它們進行溝通。
以上四個“簡單”問題，可以用來自我檢測，看看你是否能進行有效的溝通。
法則一: 溝通是一種感知
禪宗曾提出過一個問題，“若林中樹倒時無人聽見，會有聲響嗎？”答曰：“沒有”。樹倒了，確實會產生聲波，但除非有人感知到了，否則，就是沒有聲響。溝通只在有接受者時才會發生。
與他人說話時必須依據對方的經驗。如果一個經理人和一個半文盲員工交談，他必須用對方熟悉的語言，否則結果可想而知。談話時試圖向對方解釋自己常用的專門用語並無益處，因為這些用語已超出了他們的感知能力。接受者的認知取決於他的教育背景、過去的經歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話，他的溝通將會是無效的。另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背後想要表達的看法。
有效的溝通取決於接受者如何去理解。例如經理告訴他的助手：“請儘快處理這件事，好嗎？”助手會根據老闆的語氣、表達方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請求。德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。”
所以，無論使用什麼樣的渠道，溝通的第一個問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收範圍之內？他能否收得到？他如何理解？”
法則二：溝通是一種期望
對管理者來說，在進行溝通之前，瞭解接受者的期待是什麼顯得尤為重要。只有這樣，我們才可以知道是否能利用他的期望來進行溝通，或者是否需要用“孤獨感的震撼”與“喚醒”來突破接受者的期望，並迫使他領悟到意料之外的事已經發生。因為我們所察覺到的，都是我們期望察覺到的東西；我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。
一位經理安排一名主管去管理一個生產車間，但是這位主管認為，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。經理於是開始瞭解主管的期望，如果這位主管是一位積極進取的年輕人，經理就應該告訴他，管理生產車間更能鍛煉和反映他的能力，今後還可能會得到進一步的提升；相反，如果這位主管只是得過且過，經理就應該告訴他，由於公司精簡人員，他必須去車間，否則只有離開公司。
法則三：溝通產生要求
一個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠都是一種“宣傳”，都是為了達到某種目的，例如發號施令，指導，斥責或款待。溝通總是會產生要求，它總是要求接受者要成為某人、完成某事、相信某種理念，它也經常訴諸激勵。換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話，它就具有說服力，這時溝通會改變一個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機時，可能一點也不會被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。
宣傳的危險在於無人相信，這使得每次溝通的動機都變得可疑。最後，溝通的訊息無法為人接受。全心宣傳的結果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時溝通起到了適得其反的效果。
一家公司員工因為工作壓力大，待遇低而產生不滿情緒，紛紛怠工或準備另謀高就，這時，公司管理層反而提出口號“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致員工反感。
法則四：信息不是溝通
公司年度報表中的數字是信息，但在每年一度的股東大會上董事會主席的講話則是溝通。當然這一溝通是建立在年度報表中的數字之上的。溝通以信息為基礎，但和信息不是一回事。
信息與人無涉，不是人際間的關係。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認知等人的成分，它就越有效力且越值得信賴。信息可以按邏輯關係排列，技術上也可以儲存和複製。信息過多或不相關都會使溝通達不到預期效果。而溝通是在人與人之間進行的。信息是中性的，而溝通的背後都隱藏著目的。溝通由於溝通者和接受者認知和意圖不同顯得多姿多彩。
儘管信息對於溝通來說必不可少，但信息過多也會阻礙溝通。“越戰”期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的數據中。信息就像照明燈一樣，當燈光過於刺眼時，人眼會瞎。信息過多也會讓人無所適從。
有水平，頂了。