M理論

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什麼是M理論?

  M理論系由劉易斯·亞倫(Louis Allen)所提出。針對社會、經濟等觀點,對管理者及被管理者之真實態度調查所得,而提出一綜合性管理定義之理論。

M理論關於人性的假設

  A.本性假設:人具有先天遺傳而來的本性,如惰性、 趨利避害動機等;人的本性難移,但企業管理者可 以順其自然並加以引導利用;

  B.習慣假設:人能夠適應環境,在特定的機制下會 形成特定的習慣,習慣左右著人的行為;環境機制 發生改變,人的習慣和行為也隨之發生改變;

  C.習俗和文化假設:人不僅依靠本性求生存,也依 靠社會群體特定的習俗和文化求發展;習俗和文化 也在相當程度上左右著人的行為;

  D.創新假設:人和社會群體都是自組織系統,都能 夠自我創新演化,能夠適時改變自己的習慣和習俗、 文化以不斷適應外界環境的變化。

  人性化管理也就是根據對人性的四個假設開展 的針對性管理。

  A. 尊重人的本性,順其自然加以引導;

  B.進行行為塑造,利用習慣進行管理;

  C.營造企業文化,利用文化規範個體行為

  D.註重人的創造力,利用創新推動企業發展。

  M理論在管理實踐過程中強調因勢利導和文化引導並用,順應人的本性和行為塑造並用,激勵與造勢並重,結構性制約與場力推動並重。M理論認為:“真理不在兩端,而是在二端之間”。處理事務 力求合理適度為佳,不走極端,通過適當的中介物 實現管理的和諧、統一。在企業利益和員工利益之間,通過“工作職位”這一中介物,使企業員工化, 員工企業化,把共性和個性一致起來,達到兩者的和諧一致,將企業轉化成為員工與外部投資者共同生存、發展的生態系統。

  M理論認為:企業的凝聚力和推動力來源於領導者與下屬之間雙向的交互作用。這種相互作用包 括:人倫力、交感力、趨勢力和強制力。這四種相 互作用分別以關愛、首肯、位勢及賞罰為中介物。領導者對下屬的關愛產生了人倫力;領導者對下屬的 贊揚和肯定產生了交感力;領導者給予下屬的具體 位勢產生了趨勢力;領導者對下屬的賞罰產生了強制力。領導者與下屬之間的相互作用能夠對組織的 發展產生關鍵性的影響和推動,促進組織系統的整 體協同,確保整個組織持續、健康地發展!

M理論的基本架構[1]

  M理論的基本架構,包含下述三大要項:

  (1)人性可塑,員工可能加以改變。管理的條件是:瞭解員工的人性,既不如“x理論”所描述的那樣懶惰,不負責任,以自我為中心,不願意改變,沒有抱負,容易受騙;也不像“Y理論”所說的那樣勤奮,希望負起責任,既有野心,又有想象力,還能夠發展自己的能力,朝向組織目標員工是可塑的,管理者的責任,即在安排良好的工作環境,形成良好的工作風氣,把慎選而來的員工,都塑造成患誠、肯乾的優秀員工。

  (2)員工如果關心工作,就會適時應變。管理的過程是:確立目標和標準,賦予應有的責任,使成員適時應變,以求制宜。這種持經達變,原是中國人的民族性,亦即權變必須合義(宜),保持“權不離經”,否則即為“離經叛道”,那就“權與經反”了。

  (3)管理者和被管理者都是人,彼此都需要瞭解和同情。管理者的態度是:將心比心,設身處地;己所不欲,勿施於人。組織成員各自扮演不同的角色,而禮就是角色期待,每個人都能夠按照角色期待餌餌他排演白召的角色,即為合禮的表現。

M理論的最佳樣本

  過去,人們往往將人性化管理視為管理軟弱無 力、低能低效的代名詞,認為推行人性化管理的企 業在很大程度上缺乏執行力,也不可能創造出什麼優良的業績——這是一種非常錯誤的觀點。事實上, 人性化管理有聲有色的企業往往是各行業管理執行 力和經營績效最為出色的標桿企業!

  2005 年度,全球著名的航空雜誌《航空公司商務》評選出該年度全球最佳航空公司五大獎項,美國西南航空公司一舉贏得了最佳成就獎(Airline usiness ward)和最佳市場營銷獎(Marketing) 兩項桂冠,令各界人士驚嘆不已!2005年度是美國航空運輸業形勢非常糟糕的一年:全行業虧損 100 多億美元,運力空公司苦苦掙扎,而美國西南航空公司則“風景這邊獨好”,又一次創造了“與競爭激烈的商業航空行業不相稱的”業績:全年經營收入 75.8 億美元,實 現凈利潤 5.48 億美元,比快速成長的2004年度又 遞增了 75.1%,創造了世界航空史上無可企及的 33 年連續贏利記錄!

  美國西南航空公司在美國所有的主要航空公司 中運營成本最低,每英里運營成本只有不到 8 美分——這一優勢使它能夠利用低成本的策略不斷贏得競爭優勢。西南航空公司基業長青的秘訣首先歸功 於它的人性化管理模式,而非特殊的市場定位、特殊的服務或特別的技術和設備。實際上,美國西南航空公司已在不自覺之中成為M理論的最佳境外實 踐者和最大的受益者!

  人倫力管理 ——西南航空非常重視員工在企業 的長期服務以及勞資雙方之間的長期承諾。公司實 行浮動工資計劃,根據每個員工的收入水平和公司盈利狀況給所有人提供利潤分享的機會,工作時間 長或經常加班飛行的員工利潤分享的比例要更大一 些。公司的“退休金計劃”有多種投資選擇,其中包括購買企業的股票。西南航空公司基層員工持有 公司 10% 左右的股票,當股票價格上漲時,大家都能受益。由於實行了“退休金計劃”,服務年限長的 老員工在退休時往往都會過得很舒適。除“利潤分 享計劃”外,各級員工還可以通過“股票購買計劃” 利用工資折減額以優惠價購買公司股票。

  作為公司核心團隊的飛行員還有權通過股票期權和增加工資延期支付時間的方式對公司(同時也 是對個人的未來)進行更大的投資。“利潤分享計劃”和“股票期權計劃”鼓勵每個員工與公司共同 承擔降低工作成本的任務,與公司一起為客戶千方 百計謀福利。

  西南航空公司的人倫力管理將員工個人的切身利益(包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物 質收益)與企業的興衰成敗緊密地結合了起來,使 員工和企業雙方真正組成了共存共榮的統一體。

  交感力管理——西南航空公司把固定工資、浮 動報酬和“貢獻承認計劃”視為公司薪酬激勵管理 的有機組成部分,依靠一系列“貢獻承認計劃”(包括基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統獎和幽默獎、當月顧客獎等)來鼓勵和支持它想得到的職業化行為,“心目中的英雄獎”也是其中一種,它褒獎、肯定那些因後臺工作對客戶服務產生了重大積極影響的員工團隊:這些員工可能來自設備養護部門,也可能 來自直接服務部門或其他支持性部門。經過廣泛的提名和認真的評審,“心目中的英雄”被挑選出來——他們的名字會被噴塗在飛機上並保持至少一年。

  趨勢力管理——西南航空公司的文化鼓勵持續 的創新和不斷尋求更好的工作方法,各級員工具有 相當大的工作自由度。公司鼓勵員工為有效地服務客戶和改進自身的組織,在條例允許的範圍內盡可 能多地想辦法和大膽採取實際行動。西南航空公司 CEO 凱勒先生說,“我給他們做自己的自由,我給他們做不同意見者的機會——你不需要限制在一套固定的工作模式當中,你可以做得很開心!”

  在整個公司內,員工參與決策和改革建議的程度相當高。如果員工要見總裁,可以直接走進總裁 辦公室而不用通報;公司每年要舉辦兩次“新員工午餐會”,公司高管和新員工直接見面時總會誠心誠 意地提些問題,例如:“您認為公司應當為您做的事 情都做到了嗎? ”“我們怎樣做才能做得更好些? ”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些?”。

  員工的各種意見和建議在30日之內都能得到認真的答覆,其中一部分還得到了具體落實。西南航空 公司文化委員會有120多人,而設立在各部門和地區分部的文化委員會成員就更多,各級員工都參與到促 進和強化公司文化的活動中去。西南航空公司的趨勢 力管理明確劃定了員工行動自由度與規範度之間邊界,使各級員工在自由的界限內能夠充分發揮個人聰 明才智;同時,對規範的“天條”人人奉若神明。

  強制力管理——西南航空公司認為:員工是企 業文化的載體,只有招募符合公司要求的員工,才 能實現企業自身獨特的文化追求。熱情和幽默是西南航空員工招聘的重要條件——即使隨著公司的快 速擴張,符合公司要求的員工越來越難以物色,西 南航空公司也始終沒有降低員工的招募標準——不懂得快樂工作、快樂服務和以幫助他人為榮耀的人根本無法進入西南航空公司的大門。

  從1971年開始,西南航空沒有解雇過一名員 工,員工主動流失率則在7%上下徘徊——這是美 國航空運輸業中最低的記錄。能夠在公司堅持下來並不斷得到提拔的中高層經理構成了公司的核心團隊——他們嚴格按照企業的核心價值觀和原則行事 並不斷感染和影響著周圍的員工。

參考文獻

  1. 曾仕強.第二篇 約法三章.《中道管理 M理論及其應用》
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