M理论

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　　M理论系由刘易斯·亚伦(Louis Allen)所提出。针对社会、经济等观点，对管理者及被管理者之真实态度调查所得，而提出一综合性管理定义之理论。

　　A.本性假设：人具有先天遗传而来的本性，如惰性、 趋利避害动机等；人的本性难移，但企业管理者可 以顺其自然并加以引导利用；

　　B.习惯假设：人能够适应环境，在特定的机制下会 形成特定的习惯，习惯左右着人的行为；环境机制 发生改变，人的习惯和行为也随之发生改变；

　　C.习俗和文化假设：人不仅依靠本性求生存，也依 靠社会群体特定的习俗和文化求发展；习俗和文化 也在相当程度上左右着人的行为；

　　D.创新假设：人和社会群体都是自组织系统，都能 够自我创新演化，能够适时改变自己的习惯和习俗、 文化以不断适应外界环境的变化。

　　人性化管理也就是根据对人性的四个假设开展 的针对性管理。

　　A. 尊重人的本性，顺其自然加以引导；

　　B.进行行为塑造，利用习惯进行管理；

　　C.营造企业文化，利用文化规范个体行为；

　　D.注重人的创造力，利用创新推动企业发展。

　　M理论在管理实践过程中强调因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。M理论认为：“真理不在两端，而是在二端之间”。处理事务 力求合理适度为佳，不走极端，通过适当的中介物 实现管理的和谐、统一。在企业利益和员工利益之间，通过“工作职位”这一中介物，使企业员工化， 员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致，将企业转化成为员工与外部投资者共同生存、发展的生态系统。

　　M理论认为：企业的凝聚力和推动力来源于领导者与下属之间双向的交互作用。这种相互作用包 括：人伦力、交感力、趋势力和强制力。这四种相 互作用分别以关爱、首肯、位势及赏罚为中介物。领导者对下属的关爱产生了人伦力；领导者对下属的 赞扬和肯定产生了交感力；领导者给予下属的具体 位势产生了趋势力；领导者对下属的赏罚产生了强制力。领导者与下属之间的相互作用能够对组织的 发展产生关键性的影响和推动，促进组织系统的整 体协同，确保整个组织持续、健康地发展！

　　M理论的基本架构，包含下述三大要项：

　　(1)人性可塑，员工可能加以改变。管理的条件是：了解员工的人性，既不如“x理论”所描述的那样懒惰，不负责任，以自我为中心，不愿意改变，没有抱负，容易受骗；也不像“Y理论”所说的那样勤奋，希望负起责任，既有野心，又有想象力，还能够发展自己的能力，朝向组织目标。员工是可塑的，管理者的责任，即在安排良好的工作环境，形成良好的工作风气，把慎选而来的员工，都塑造成患诚、肯干的优秀员工。

　　(2)员工如果关心工作，就会适时应变。管理的过程是：确立目标和标准，赋予应有的责任，使成员适时应变，以求制宜。这种持经达变，原是中国人的民族性，亦即权变必须合义(宜)，保持“权不离经”，否则即为“离经叛道”，那就“权与经反”了。

　　(3)管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情。管理者的态度是：将心比心，设身处地；己所不欲，勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够按照角色期待饵饵他排演白召的角色，即为合礼的表现。

　　过去，人们往往将人性化管理视为管理软弱无 力、低能低效的代名词，认为推行人性化管理的企 业在很大程度上缺乏执行力，也不可能创造出什么优良的业绩——这是一种非常错误的观点。事实上， 人性化管理有声有色的企业往往是各行业管理执行 力和经营绩效最为出色的标杆企业！

　　2005 年度，全球著名的航空杂志《航空公司商务》评选出该年度全球最佳航空公司五大奖项，美国西南航空公司一举赢得了最佳成就奖（Airline usiness ward）和最佳市场营销奖（Marketing） 两项桂冠，令各界人士惊叹不已！2005年度是美国航空运输业形势非常糟糕的一年：全行业亏损 100 多亿美元，运力空公司苦苦挣扎，而美国西南航空公司则“风景这边独好”，又一次创造了“与竞争激烈的商业航空行业不相称的”业绩：全年经营收入 75.8 亿美元，实 现净利润 5.48 亿美元，比快速成长的2004年度又 递增了 75.1%，创造了世界航空史上无可企及的 33 年连续赢利记录！

　　美国西南航空公司在美国所有的主要航空公司 中运营成本最低，每英里运营成本只有不到 8 美分——这一优势使它能够利用低成本的策略不断赢得竞争优势。西南航空公司基业长青的秘诀首先归功 于它的人性化管理模式，而非特殊的市场定位、特殊的服务或特别的技术和设备。实际上，美国西南航空公司已在不自觉之中成为M理论的最佳境外实 践者和最大的受益者！

　　人伦力管理 ——西南航空非常重视员工在企业 的长期服务以及劳资双方之间的长期承诺。公司实 行浮动工资计划，根据每个员工的收入水平和公司盈利状况给所有人提供利润分享的机会，工作时间 长或经常加班飞行的员工利润分享的比例要更大一 些。公司的“退休金计划”有多种投资选择，其中包括购买企业的股票。西南航空公司基层员工持有 公司 10% 左右的股票，当股票价格上涨时，大家都能受益。由于实行了“退休金计划”，服务年限长的 老员工在退休时往往都会过得很舒适。除“利润分 享计划”外，各级员工还可以通过“股票购买计划” 利用工资折减额以优惠价购买公司股票。

　　作为公司核心团队的飞行员还有权通过股票期权和增加工资延期支付时间的方式对公司（同时也 是对个人的未来）进行更大的投资。“利润分享计划”和“股票期权计划”鼓励每个员工与公司共同 承担降低工作成本的任务，与公司一起为客户千方 百计谋福利。

　　西南航空公司的人伦力管理将员工个人的切身利益（包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物 质收益）与企业的兴衰成败紧密地结合了起来，使 员工和企业双方真正组成了共存共荣的统一体。

　　交感力管理——西南航空公司把固定工资、浮 动报酬和“贡献承认计划”视为公司薪酬激励管理 的有机组成部分，依靠一系列“贡献承认计划”（包括基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖、当月顾客奖等）来鼓励和支持它想得到的职业化行为，“心目中的英雄奖”也是其中一种，它褒奖、肯定那些因后台工作对客户服务产生了重大积极影响的员工团队：这些员工可能来自设备养护部门，也可能 来自直接服务部门或其他支持性部门。经过广泛的提名和认真的评审，“心目中的英雄”被挑选出来——他们的名字会被喷涂在飞机上并保持至少一年。

　　趋势力管理——西南航空公司的文化鼓励持续 的创新和不断寻求更好的工作方法，各级员工具有 相当大的工作自由度。公司鼓励员工为有效地服务客户和改进自身的组织，在条例允许的范围内尽可 能多地想办法和大胆采取实际行动。西南航空公司 CEO 凯勒先生说，“我给他们做自己的自由，我给他们做不同意见者的机会——你不需要限制在一套固定的工作模式当中，你可以做得很开心！”

　　在整个公司内，员工参与决策和改革建议的程度相当高。如果员工要见总裁，可以直接走进总裁 办公室而不用通报；公司每年要举办两次“新员工午餐会”，公司高管和新员工直接见面时总会诚心诚 意地提些问题，例如：“您认为公司应当为您做的事 情都做到了吗？ ”“我们怎样做才能做得更好些？ ”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”。

　　员工的各种意见和建议在30日之内都能得到认真的答复，其中一部分还得到了具体落实。西南航空 公司文化委员会有120多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会成员就更多，各级员工都参与到促 进和强化公司文化的活动中去。西南航空公司的趋势 力管理明确划定了员工行动自由度与规范度之间边界，使各级员工在自由的界限内能够充分发挥个人聪 明才智；同时，对规范的“天条”人人奉若神明。

　　强制力管理——西南航空公司认为：员工是企 业文化的载体，只有招募符合公司要求的员工，才 能实现企业自身独特的文化追求。热情和幽默是西南航空员工招聘的重要条件——即使随着公司的快 速扩张，符合公司要求的员工越来越难以物色，西 南航空公司也始终没有降低员工的招募标准——不懂得快乐工作、快乐服务和以帮助他人为荣耀的人根本无法进入西南航空公司的大门。

　　从1971年开始，西南航空没有解雇过一名员 工，员工主动流失率则在7%上下徘徊——这是美 国航空运输业中最低的记录。能够在公司坚持下来并不断得到提拔的中高层经理构成了公司的核心团队——他们严格按照企业的核心价值观和原则行事 并不断感染和影响着周围的员工。