美國吉列公司

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官方網站網址:http://www.gillette.com/ 英文

　　吉列（Gillette）是國際知名的剃鬚護理品牌，由“吉列之父”金·吉列（King C. Gillette）創辦於1901年。到1917年，吉列品牌在美國國內的市場占有率已達80%，奠定了其在刮鬍刀領域的領導地位。自20年代開始，吉列逐漸進入國際市場，並迅速成長為國際知名品牌。吉列一直是世界剃刀和刀片領域的領先品牌，其在全球市場的占有率高達65%，處於絕對領先的地位。

　　提到“吉列”，人們就會想到世界上最好的剃具。“掌握全世界男人的鬍子”的吉列剃刀產品。據估計，如今在北美每3個男性中就有1個使用吉列速鋒Ⅲ剃鬚刀。2005年在《商業周刊》評出的世界品牌100強中位列第15位，品牌價值175.3億美元。

　　吉列公司的創始人金克·吉列(King C. Gillette)是巴爾的摩瓶蓋公司的一名推銷員。1895年，吉列萌生了開發一種新刮胡刃的設想。經過幾年的敲打，吉列發明瞭用後丟棄的剃鬚刀片，很快進入生產階段。第一個剃刀(附有20片新刀片)於1903年做廣告，該年一共售出51副。但直到1913年，吉列僅賣出168片刀片和51把刀架。一戰給吉列刀片帶來了機會，戰爭使吉列刀片成了“軍需品”，使那些從未聽說過自己動手、天天剃鬍鬚的美國士兵，接受了吉列刀片。戰後，士兵又帶著它回到了各自的家鄉。1917年，吉列刀片創造出1.2億片銷量的市場，市場占有率80%，有44家海外分公司。到1920年，大約有2000萬人都在使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大戰，吉列公司仍以“勞軍”的名義，把數量巨大的剃鬚刀作為軍用品供應美軍，使世界上數百萬上千萬男人進入了這一市場。金克·吉列終於實現了成為巨富的理想。

　　由此，吉列公司獲得戰後的巨大發展。1939年，吉列獲得世界職業棒球大賽獨家廣播贊助權，並一直保持到 1950年。在以後的年代，吉列的名字頻頻在賽馬、拳擊、橄欖球等體育比賽中出現。1962年，公司連續第四次破紀錄，銷售額達到2.76億美元，凈利潤為4500萬美元，利潤率達16.4%。在《幸福》雜誌美國500家最大工業公司的利潤率中，吉列公司排在第四位，投資回收率高居首位，達40%。 1968年，吉列剃鬚刀創下了銷售1110億枚“天文數字”的歷史紀錄。

　　1980年以後，吉列經歷的2次較明顯的低迷都與營銷小力相關，而重新回升也都與營銷力度的加強有著密不可分的聯繫。2005年1月，美國寶潔公司宣佈併購吉列公司，整個交易金額預計高達570億美元。兩家公司合併後將組成世界最大日用消費品生產企業。

　　在其100多年的歷史中，吉列開創許許多多的行業第一:剃鬚刀架（1946年)、雙刀剃鬚刀(1971年)、旋轉頭剃鬚刀(1977年)、彈簧剃鬚刀 (1990年)以及“鋒速3”剃鬚刀。2004年12月，吉列公佈其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀。

　　吉列今天的非凡成就並非從天而降，而是與其獨特的經營之道密不可分的。

　　2019年10月，Interbrand發佈的全球品牌百強榜排名37^[1]。

　　吉列公司的現代歷史，是一部多角經營的歷史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：“以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。”他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98％都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目標，就是兼營“化妝品”事業，以構成企業的經營多角化，然後推出噴射式罐裝的剃鬚用面霜，擴大宣傳和推銷。

　　他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀準確。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃鬚刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正確的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有占有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它產品。先後推出了口紅、泡沫剃鬚膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來占領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。 1966年，吉列公司化妝品部的營業額高達6000萬美元，是1962年度的6倍，占總營業額的18％，可以說初戰告捷。以後，在靳克勒這位組織多謀的企業家指揮下，吉列公司又先後開發出各種洗髮精、燙髮機、吹風機、打火機、原子筆，甚至高級香水、醫葯品等繁多種類的產品，併成立了相應的研製開發機構。從此，吉列不再是單靠剃刀生存的專業廠商，而是製造以男性用化妝品為主的多角化生產經營的廠家。這一點，就連當初不理解和支持靳克勒經營方針的人也承認是正確而妥當的。為了占領更大市場，吉列公司在戰前已有海外市場的基礎上，同樣以“多角化經營”為戰略重整海外的專業機構。i966年，它在美國以外成立了兩個國際事業部：一個是東半球事業部，負責包括歐洲、非洲、中東等地；另一個是西半球事業部，包括加拿大、中南美、太平洋地區。這兩個事業部管理32個公司，其中有11個公司在製造吉列產品。吉列公司在這些分公司中掌握有100％的股份。

　　吉列公司採用全額自行投資的作法，建立海外市場據點，也是它稱霸世界市場的另一大特色。它的海外事業，雖然仍以剃鬚刀和刀片為主，但靳克勒已認識到這點，他說：“海外有極大的化妝品市場，等待我們去開發“。自1964年，便向海外推出化妝品，而到1966年底，海外化妝品的營業額，已達到 lOOO萬美元，到1980年，剃鬚刀和刀片的銷售額在公司23億美元總營業額中所占比例還不到35％。難怪他野心勃勃地欲向海外擴發了。吉列公司雖然建立了世界性的剃鬚刀王國，但它在激烈的競爭中，及時調整戰略，改變單一的經營為多角化經營，使剃鬚刀王國屹立不搖。這正是它成功的關鍵所在。

　　世界資源的配置和使用中，吉列公司在市場經營運作中充分顯示出活力與競爭優勢，集中構想新產品和服務，積極創造需求，努力發展生產製造與經銷新模式。可得如下幾點啟迪：

　　吉列領導世界安全剃刀和刀片的生產製造，其產品在世界200多個國家和地區銷售，而公司在每個國家市場目標定位是不同的，在大多數剃刀和刀片市場中公司產品的世界市場份額占據絕對優勢，甚至有些國家將公司作為剃刀刀片的象徵，目前，公司產品在歐洲市場占據70％份額，在拉丁美洲市場則占據80％。市場目標的差異化要求公司在不同市場銷售不同產品，並採取共同合資經營方式進入國際市場，使其銷售額得到大幅度增長。加之公司精於管理，如產品的不斷創新和改進、嚴格的質量控制、積極的營銷推廣等，綜合全方位的不斷努力，使公司獲得世界範圍內市場經營的成功。為適應市場目標差異化經營管理，吉列公司除在本國和加拿大建廠外，還在海外許多國家建立生產製造廠，並積極為東道國服務。

　　吉列國際部作為總公司的分部，主要從事海外產品的生產製造與營銷，其經銷產品，如刀片和剃鬚刀，修面．梳理等各類器具質量都比較好。近年公司重新調整國際經營部，將其分成兩組，即吉列北大西洋部和吉列國際部，前者將美國、加拿大及歐洲各國作為一體化經營，其他國家與地區市場經營歸於國際部。為更好地使歐洲各國與國內實施經營一體化，吉列北大西洋部具體又分成不同產品組，如剃鬚刀和刀片組，個人修飾用品組和文具用品組，每組再分為北美分部和歐洲分部，最後，在一個總經理領導下，再細分成五個區域，即北歐、西歐、東南歐、中歐和伊比利亞。吉列組織內的歐洲經銷部一體化表明吉列的經營有助於成為真正的全球性企業，同時也有助於公司獲得歐洲市場—體化進程優勢。吉列國際部設在波士頓，共分為三組，即拉丁美洲、亞洲—太平洋以及非洲、中東和東歐，三組中每組都沒立一個總經理，此外，還有一個被稱為“吉列國際營銷部”的參謀機構，也設立在波士頓，由營銷總監理領導，主要是對每種產品領域中個別特殊情況的處理，促進市場研究與開發中的國際合作，將發生的特殊情況向世界範圍內所有有關人員都提出忠告。

　　吉列的全球經營決策制定系統採取集中制，參照海外部經理提供的信息，其主要經營戰略決策由波士頓總部制定，如集中戰略目標，價格結構、全球廣告等，但其中部分內容由吉列國際部和吉列北大西洋部在其所在地區集中進行經營決策制定。如吉列國際部內部，關鍵性經營決策通常由波士頓總部制定，有些決策可由三個組成區域的管理者完成，如廣告設計以及經銷配置等；分支機構經理在集中計劃定位戰略範圍內，有權制定本地區價格，但分支機構總體經銷戰略由總部集中計劃和調整；廣告設計可按地區要求進和調整，但在促銷方面必須以波土頓總部設立的經營戰略目標為主。同樣，吉列北大西洋部大多數重要經營決策制定由波士頓總部經營管理者制定，對於產品銷售情況，則像吉列國際部內部一樣，海外部經理主要任務是將產品通過一定銷售系統轉移給最終用戶，並設計和完善本地商店銷售配備。價格決策相對競爭商標和產品而言，仍然由波士頓總部的產品部經理制定，這些部門內分支機構各部經理，可以對其擁有的市場進行價格定位。

　　吉列的國際廣告戰略以區域為主，採用本土化方針而非標準化模式。吉列北大西洋部的廣告是以產品部為主，各自使用單個的、內容不同的廣告。公司對於廣告決策不使用單個代理商採取的標準化製作，在兩個區域性組織範圍內主要採用本土化策略。公司高層管理者認為：不應該將所有的國際廣告放在—個籃子里，應該選擇兩個代理商，為吉列進入多個市場服務，以在其經營區域內顯示出特別強的競爭優勢。實際運行中，北大西洋部和國際部集中所有廣告，然後再由波士頓總部創作轉譯成各圍語言，並配備有同樣的音樂及各國不同的語言，這種方法制定的廣告能在不同市場中進行調換。即使在偶爾情況下，如某東道國政府官方有某種規定要求時，海外分支機構可以使用本地演員在本地拍攝後再將共商業化，其中創作部分均由波士頓總部負責，如語言的設計、主題、以及廣告語等，吉列有名的一句廣告語： “吉列，男人的標誌”，目前已經為全球用戶熟知。

　　吉列國外分支機構固定成員基本由本地城鎮居民和第三國籍人員組成，公司在跨國經營中所獲取成功的經驗表明：加強海外各企業及各管理組織機構管理，企業必須使國外市場本地化，而不不僅僅作為設置在國外的跨國經營企業。

　　公司在發展國家主要銷售各種書寫用筆、各類修飾用器具、各種牙刷以及其他類似產品，在對第三世界國家修訂預算和測試中發現需要對刀片進行重新包裝，基本以一次銷售為主，並將引導未修面者享受面部光滑的樂趣作為吉列公司增長戰略的重要策劃思路。在發達國家中各種刀片市場是穩定的，而在第三世界國家，15歲以下者占總人口很高的比例，這些人在短時期內將進入剃鬚者行列。參與第三世界競爭中，幾乎沒有一家跨國企業像吉列公司那樣花費那麼多精力進行詳盡的調查研究，因此公司60％多的收入來自於海外經營。自從企業1969年將發展中國家作為目標市場以來，來自拉丁美洲、亞洲、非洲和中東的銷售比例翻一翻，利潤額已經上升八倍。此外，公司幾乎每年分別在中國、埃及、泰國、印度等國家建立工廠。公司總是在工廠開工初期生產雙面刀片，如果經營得比較好，再將其轉換成生產各種書寫筆、除臭劑、香波、牙膏等，這種方式已基本獲得成功。此外，吉列採用不同包或不同的規格型號銷售相同的產品。由於在拉丁美洲國家提供七盎司一瓶的潤發香波不受市場歡迎，吉列公司便及時調整用半盎司塑料瓶裝潤發香波投放市場。取得當地消費者的認可，使銷售額大增；同樣在巴西，吉列銷售使用塑料瓶裝除臭劑以代替原先的金屬容器也取得了成功。

　　吉列公司在激烈的競爭中，及時調整戰略逐步擴張，使剃鬚王國屹立不搖，難怪有人開玩笑說：“吉列公司確實完全掌握了全世界男人的鬍子”。

　　在不少人眼裡，商人個個精明，是只贏不虧的人精。然而，世界上長於精明算計的生意人數以億計，真正賺了大錢的卻寥寥可數，倒是那些“傻乎乎”來一著歪棋的人，成就大業的不少。全球保險剃刀業的“百年霸主”、有“保險剃刀大王”之稱的吉列的好運就是從兩著“傻棋”開始的。

　　“吉列安全刮刀公司”成立於1903年，主要經銷由吉列自己發明的新式刀架和一次性刀片。公司經營初期，績效很差，一年只賣出51把刀架和170來個刀片。慘淡的經營，驚得投資者們目瞪口呆，吉列更是憂心忡忡。可是，吉列並不氣餒，他依然對前途充滿信心，他相信，只要男人們的鬍鬚還在不斷地長出來，自己就一定能成功。

　　為了使新式刀架能為普通大眾所接受，吉列製作了系列漫畫廣告牌，並且將它豎立在鬧市區。形象的廣告很快吸引了大眾。第二年，吉列新式剃鬚刀架銷售達9萬把，刀片有14萬片之多。

　　從此，吉列剃鬚刀在市場占領了越來越大的份額。

　　但是，絕不能把吉列創造出銷售神話的原因皆歸功於廣告。“吉列”之所以取得這樣的業績，與老闆吉列的一著“傻棋”是分不開的———吉列的銷售方式是，將一把剃刀的零售價定為55美分，這價格實際上不到其成本的1/5。在別人看來，吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列是大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分，商家有利可圖。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分，這是去理髮店刮臉消費額的1/10，顧客當然趨之若鶩。

　　正是此著傻棋，才使吉列成就了“保險剃刀大王”的霸主事業。

　　第一次世界大戰爆發後，吉列時刻關註著戰局的發展，盤算著如何把自己的新式剃刀推向世界。

　　1917年4月，美國向德國宣戰，並派兵進入歐洲戰場。走上戰場計程車兵們總不能帶著剃刀、磨刀和皮條、磨石上戰場吧，吉列相信，士兵們一定更樂於使用新式保險剃刀。吉列抓住機遇，以成本價向軍需品採購部門供應安全剃刀。於是，美國國防部給每個士兵發一把吉列安全剃刀，並配發幾十枚吉列刀片。就這樣，一把把新式剃刀被送進盟軍戰壕。

　　戰爭結束後，盟軍士兵把這些剃鬚刀帶回自己的祖國，免費為吉列剃刀進行宣傳。就這樣，赴歐洲戰場作戰的美國士兵，把保險剃鬚刀的影響擴展到全世界。

　　雖然吉列是以成本價把剃刀賣給政府，甚至還得自己掏運費，錶面上看，這又是一樁賠本買賣，但實際上，吉列正是利用這一策略，擴大了剃鬚刀的影響。就是在這一年(1917年)，吉列共銷售剃鬚刀片1.3億片，銷售額是吉列公司初創那一年的八十多萬倍。

　　傻到極處是精明，吉列的成功正說明瞭這一道理。

　　摘要：吉列公司Gillcte　ComPany是一家擁有45億美元資產的跨國公司。1991年，在該公司董事長莫克勒去世前不久，當有人問他戰略管理對他來說意味著什麼時，他答道：“我完全明白我要搞的是什麼樣的公司；只是不知道它到底應該是怎樣的。”莫克勒曾經花了好幾年的時間物色公司重要部門的經理，瞭解他們能否在複雜多變的市場競爭中貫徹他的戰略思想並創造性地建設他所要求的企業環境和組織結構。莫克勒不斷地發展和升華其戰略思想、政策框架、企業文化和組織結構。吉列公司從創始以來一直在莫克勒戰略觀念的指引下發展壯大。

　　莫克勒戰略管理的定義如下：

　　1、企業戰略廣義上講就是較長期的目標和計劃；它能使企業成員在競爭的環境亭相互影響，充分發揮各自的作用。具體的戰略則是在各個階段的管理進程中不斷發展的。

　　2、在精目的綜合政策和方針的指導下，通過企業文化的影響、結構重組、員工、領導和集成電腦信息系統等營造一種能有效實施計劃的企業環境。實際上所謂貫徹戰略思想基本上就是管理。

　　3、有選擇地採取一些專門手段，諸如先進的信息系統、戰略聯盟、企業重組和方案設計等直接支持1．2中述及的具體任務。

　　目前戰略管理的研究成果及其主要進程和手法已經在跨國公司中得以廣泛應用。

　　在現實中管理人員大都從事微觀的實際工作。他們的業績預示了一個更加科學和實用的戰略管理思想體系正在逐步形成。

　　電腦信息系統

　　先進的資料庫和資料加工系統24小時全天候保證了人壽保險公司、航空公司、郵政和快遞等公司的各項業務的有效開展，並使他們在競爭中贏得了機會。這種系統還有助於提供管理策劃和戰略監控信息。先進的電腦決策系統能從經濟傾向中作出戰略選擇，進行比較分析，樹立目標，評估風險，複製專家的各種決策，並有效地改進集團的決策。現在新的電腦軟體層出不窮，它們通過許多創造性的思想方法引導用戶高效地開展各項業務。

　　情報競爭系統

　　自80年代中期以來，不少大公司在收集、分析、傳播和使用競爭信息方面投入了大量的資金。這些投資大大地促進了電腦信息系統和電訊技術的發展。1989年對95家大公司的一項調查顯示他們執行情報競爭項目的平均時間只有4年，而每年的預算平均為55 萬美金。調查還表明愈是加強對用戶信息系統的監控，他們的競爭戰略就愈大膽。

　　基本方案的策劃

　　方案的開發是發展計劃和評估選擇對象的一個有用的途徑。比如重點客戶的戰略管理，當賣方對買方產生疑慮時，似應在客戶的商務進程中選擇一點，對其如何作出購買決定和實際採購進行跟蹤。這被稱為能力的連鎖分析；企業需要一種讓人們去購買產品的能力；換句話說，這是影響企業成敗的關鍵因素。探索商務流程的另一個重點是從採購原材料到生產、分配和銷售。這被稱為增加值的連鎖分析。然後，對照最初印象或如何開展業務的通用說明對方案進行檢查。出乎意料的是它們總是不相匹配。方案往往比最初的設想或一般能接受的說明更加有用和準確。這在做創新決策中被稱為第三抉擇法。上述方法被廣泛地應用到戰略管理的各個領域。

　　企業重組

　　為了滿足戰略客戶和其他企業的戰略目標的要求，有必要對企業內部的結構進行重新設計或組合。 　　許多公司通過企業程式的重新組合已經開創了更加符合戰略目標的組織；如西南航空公司和康柏電腦就是比較突出的例證。這些企業利用他們的電腦系統引發內部組織環境的巨大變化，使之更加適應不斷變化的市場的需求。然而，沒有必要把企業重組與電腦信息系統的開發混為一談。比如美國電報電話公司(AT＆T)啟用部以系統思維為基礎編製了一種嶄新的組織結構，它與電腦信息競爭系統毫無關係。現在全面的質量管理也採用企業重組技術。

　　領導和管理戰略的變化

　　把企業的戰略有效地落實到具體工作，在很大程度上靠的是藝術的指導和管理的變化。投資者通常比較註意企業領導人的管理風格和處世哲學。這種企業文化往往能增強客戶的信心。領導人的風格能贏得經理和客戶們的信任是企業成功的重要因素。有一種綜合性的領導風格，即“謙虛、管理自治和干涉關鍵業務”。領導風格必須適應形勢發展的需要。在不同的時期，領導風格要根據形勢變化的要求而變化。在開業初期，領導風格一般比較嚴厲，以防公司破產；後來則因人而宜，不斷變化。

　　戰略聯盟

　　美國和全球許多公司發現企業間的合作是行之有效的戰術。比如福特和馬茲達的聯盟已經持續了十餘年。AT＆T的廣泛聯盟使之在通訊業的每個角落都占有一席之地。1993年，美國四大航空公司也建立了永久性的聯盟關係。商業的發展需要這樣的戰略聯盟。在未來的世紀印，戰略聯盟將會繼續發展壯大。

　　經濟、金融和其他企劃方式

　　涉及經濟企劃和金融企劃的方式由來已久。早在七十年代前，大部分戰略企劃主要系企業水平的金融企劃。起先企劃就相當於預算，是各運營部門的金融計劃。戰略企劃，特別是大公司的，還涉及環境、行業和項目的可行性。七十年代以來，電腦的開發和改進，大大地促進了金融行業的發展，特別是統計和經濟分析的軟體發揮了巨大作用。下一世紀，這些專門領域可能會繼續完善戰略管理方式，發展他們獨特的專門知識。這些方式和訣竅在戰略管理中非常實用，能夠解決許多大問題。隨著時間的推延，許多熟悉的企劃方式會漸漸淡化以至被嶄新的名字所取代。

　　未來的戰略管理的重點應發展企業知識，使之系統化，進而成為科學的規律。隨著新世紀的到來，戰略管理的思潮將洶涌澎湃，去迎接一個又一個新的挑戰。

　　邁爾斯·尤曼看起來像個修理工。他一頭灰白的頭髮，戴著一副厚厚的金屬框眼鏡。平日里，他在一間小實驗室里呆著。他的工作就是使用一臺高倍立體顯微鏡、一臺激光測量儀和一臺能夠製作三維圖像的電腦來精確測量刮鬍子的效果。

　　他覺得這份工作很有意思。通過放大40倍的顯微鏡，剛剛刮過的臉尤如一片從飛機上往下俯瞰的森林，皮膚顯得不太平整，凹凸不平，上面的鬍鬚根如同黑色的樹樁一般。尤曼通過顯微鏡把激光指向每一個鬚根，併在鬚根頂端打上一個黃色的記號。稍後，他再把數據下載到電腦里，經電腦分析後他就會得知吉列最新開發的剃刀每刮一下能剃掉多少毛髮，效果如何。

　　100多年前，一位叫金·坎普·吉列的瓶蓋推銷員發明瞭吉列剃鬚刀；今天，吉列刀片在全球市場的份額竟達到70%以上。這大概是任何一個發明者都無法想象的。據估計，如今在北美每3個男性中就有1個使用吉列的鋒速3剃鬚刀。

　　1932年，就在辭去總裁一年後，金·坎普·吉列在美國大蕭條中帶著遺憾撒手西歸。他沒有料到，他曾想拋售其股權以償債的吉列公司不僅躲過了大蕭條的劫難，而且在他辭世70多年後仍能保持強勁增長。

　　100年風雨足以銷金穿石，在商界尤其如此：雖翻雲覆雨一時，卻最終逝若流星，這樣的公司不可枚舉。但是，也有極少數迄今依舊傲然挺立、枝繁葉茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年凈利潤增長14%。2004年10月28日，該公司公佈2004年前3個季度業績，營業利潤與2003年同期相比增長了 25%，凈利潤增長26%。

　　尤曼的實驗室坐落在英格蘭的里丁市郊，是吉列眾多研發實驗室中的一個。它被一些人譽為剃鬚技術的洛斯阿拉莫斯。這裡只關心三樣東西：皮膚、鬚髮和金屬。它使用世界上最先進的成像、冶金和設計技術來開發最平常無奇的東西——不鏽鋼剃鬚刀片。吉列的鋒速3(Mach 3)正是在這裡開發出來的。

　　1997年秋，鋒速3生產線投產。當時，吉列用膠合板在工廠里建了一堵高大的牆，將鋒速3生產線與其他生產線分隔開來。生產鋒速3剃刀的工人必須和公司簽訂一份嚴格的保密協議。生產設備中最先進的當屬一個長18米多的數據鏈路控制真空室。在被送進這個真空室前，剛剛打磨過的刀片在一個清洗間里由穿著浴袍浴帽的工人進行徹底清潔。在真空室里，通過高壓濺鍍工序，刀片被鍍上一層碳原子。從設想的提出，到生產出產品，鋒速3用了將近4年時間。

　　大概許多人都想象不到這種簡單產品背後卻是如此不簡單的故事。實際上，把平凡的東西做得不平凡，這也正是吉列能夠憑剃鬚刀這種毫不起眼的小玩意歷經百年而不倒的秘密之一。近幾年來，吉列的研發費用基本上是逐年增加。2001年為1.87億美元，2003年增至2.02億美元。

　　有分析師指出，吉列的公司文化及其市場戰略都是以其卓越的剃鬚技術為基礎的。在其100多年的歷史中，吉列開創了許許多多的行業第一：剃鬚刀架 (1946年)、Trac II雙刀剃鬚刀(1971年)、Atra旋轉頭剃鬚刀(1977年)、Sensor彈簧剃鬚刀(1990年)以及“鋒速3”3刀剃鬚刀。

　　2004年12月16日，吉列公佈了其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀，定於2005年春與另一款剃刀Venus Disposable正式上市。吉列預期，這兩種產品在上市第一年即可使公司的銷售額增加1億至1.5億美元。

　　新產品的不斷推出使吉列得以保持較高的利潤率。2003年，該公司的利潤率達到21.7%。由於剃刀不是昂貴商品，因此新產品的定價可以更為靈活。鋒速3剃刀剛推出時的價格比吉列此前的SensorExcel剃刀價格高35%。吉列表示，它發現顧客們並不特別在乎價格高25%還是35%，只要產品好就行。

　　然而，研發無法完全解釋吉列的成功。

　　1991年至1999年任吉列CEO的阿爾弗雷德·澤恩(Alfred M Zeien)曾把“研發、資本投資和廣告”稱為吉列的增長驅動器。在澤恩任內，吉列市值由60億美元增至約600億美元。這或許正是吉列基業得以長青的秘密之一。

　　吉列的歷史也印證了這一點。從金·坎普·吉列時起，吉列公司對營銷似乎情有獨鍾，這或許與他做推銷有關。後來的繼任者多數也繼承了他這種重營銷的理念。1939年，吉列獲得了世界職業棒球大賽獨家廣播贊助權，並一直保持到1950年代。在以後的年代，吉列的名字頻頻在賽馬、拳擊、橄欖球等各種體育比賽中出現。

　　1980年代以後，吉列經歷的2次較明顯的低迷都與營銷不力相關，而重新回升也都與營銷力度的加強有著密不可分的聯繫。在某些時期，吉列的廣告費用甚至遠遠超過研發費用。2001年，吉列的廣告費是5.76億美元，相當於研發費用的3.08倍，2003年的廣告費與研發費用之比為4.09:1。它還在跨國公司中率先實行了全球統一的營銷策略。

　　好產品加好營銷，吉列的增長模式似乎就這麼簡單。但是，一個簡單的邏輯卻是，基業長青並不等於沒有曲折沉浮。

　　柯林斯在其《基業長青》一書中指出，那些生存下來的公司非常善於遵循一套基本的而又不斷變化的原則。但是，也有人批評柯林斯太過於看重存活公司的優點。實際上，一些公司雖得以苟活，卻只能在夾縫中殘喘。我們需要關註的是那些能在曲折中前進並且迄今仍很活躍繁榮的巨頭。

　　據統計，1970年的《財富》500強企業到1983年已有1/3因併購、破產或拆分而不復存在。日本東京商業史學家萊斯利·漢納的研究表明，在20世紀，大公司的平均“年齡中數”是75年。為什麼那麼多公司會折戟沉沙、萬劫不復？那些迄今仍傲立在商業浪尖上的寥若晨星的公司又會有什麼特別之處？

　　毫不例外，在其100多年的發展過程中，吉列也經歷了不少曲折，其中較大的幾次發生在1930年代、1980年代以及1990年代末至21世紀初。 1998年至2001年，該公司的剃刀、電池和牙刷市場份額均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值減少了55%，即大約350億美元。接下來的問題更貼近主旨——為什麼吉列能活下來？

　　答案之一是，犯小錯而不犯致命之錯，而且能堵蟻穴於決堤之前。

　　1970年代和1980年代，吉列受到廉價一次性剃刀的衝擊，市場份額明顯下降。1980年代中期，甚至還有公司企圖收購吉列。這是柯爾曼·莫克勒 (Colman Mockler)主政時期。在吉列，柯爾曼·莫克勒是一個傳奇式的CEO。他在位15年，1991年病逝前仍擔任CEO職務。

　　同樣是在柯爾曼·莫克勒任內，吉列成功挫敗了4起收購企圖。與此同時，吉列也在曲折中由一家一度死氣沉沉的公司成為世界上在營銷方面最為強悍的公司之一，併成為華爾街的寵兒。

　　阿爾弗雷德·澤恩擔任CEO的1991至1999年是吉列的黃金時期，利潤年增長均超過15%。遺憾的是，從澤恩退休前一年即1998年，吉列的業績又開始出現下滑。邁克爾·霍利(Michael Hawley)接過帥印後吉列加速下滑。市場份額減少、利潤率下降、股價陰跌不止、員工士氣低落。包括著名投資者巴菲特在內的吉列董事會迅速採取行動。 2000年10月，任職僅一年多的邁克爾·霍利被迫辭職。

　　2001年2月，詹姆斯·基爾茨(James Kilts)走馬上任。這是當時吉列70年來第一位空降CEO。以善於控製成本著稱的基爾茨成功導演了絕地反擊的一幕。上任前3年，吉列在剃刀行業的主要競爭對手舒適剃鬚刀(Schick)咄咄逼人，氣勢如虹。2002年11月30日至2003年11月30日，舒適剃刀在美國的銷量大增149%，而吉列卻下滑了13%。

　　2004年1月，吉列開始大舉反擊。它推出了被稱為M3Power和Intuition(直覺)兩款剃刀。M3Power是一種電動的濕刮剃鬚刀，也是世界上第一種男用四刃剃刀。吉列希望M3Power能成為取代其原來的王牌產品“鋒速3”。Intuition則是一種針對女性消費者的潤滑和刮剃一體的多功能產品。

　　吉列多元化過程中的挫折更是充分體現了其儘量避免犯致命錯誤的特點。不論是收購派克鋼筆公司還是收購金霸王電池，吉列都不算非常成功。目前，其主業仍是剃刀。1997年，即收購金霸王後第二年，金霸王的市場份額是50%，2001年降至46%，2003年降至39%。其文具業務則已在2000年被賣掉。但是，吉列也沒有像不少公司那樣因盲目擴張而最終被拖垮。

　　然而，這似乎仍無法從深層解釋吉列的長青。基爾茨的一句話或許無意中解開了這個“謎團”。剛上任時，基爾茨曾表示，吉列是一家“異常強大”同時又存在“嚴重而可修複問題”的公司。

　　擁有自我修複的基因正是吉列在一個多世紀時間里得以螺旋式上升的根本原因。在基爾茨之前，吉列一直堅持領導人內部提拔制度。正因如此，他們對公司都有著非常深刻的瞭解。正如一位分析師所言：“一旦公司偏離航向，他們知道什麼措施管用，因為他們知道這樣的措施成功過。” 從這種意義上來說，“新”吉列也就是“舊”吉列。

　　1980年代，面對廉價一次性刀片的侵襲，吉列也貿然進入了一次性刀片業務。一直在吉列工作、當時任吉列北大西洋集團總裁的約翰·西蒙斯明白，吉列這條大船已迷失了方向。1987年，他到總部參加一次業務評估會議。當時，負責可重覆使用剃鬚刀業務的一名經理站起來，做了長達3個小時的介紹。西蒙斯自始至終一直耐心聽著。接著負責一次性剃刀業務的比爾·弗林起立發言。他手裡拿著一袋刀片做演示。然而，比爾·弗林剛講沒幾句，約翰·西蒙斯就奪過比爾·弗林手中的刀片，扔到地上，還踩了幾腳，並用他那低沉沙啞的聲音說：“這是我對一次性刀片的評價。你的演示不用進行了。”後來的事情證明，西蒙斯的決定是明智的。

　　基爾茨的成功很大程度上也是根植於他對吉列的深刻瞭解。2001年初上任時，面對公司迅速下滑的業績，他卻直言不諱地指出，他至少要花60天來瞭解公司情況，在此之前他不會制訂出任何整改計劃。實際上，他對吉列的摸底在上任前就開始了。他不僅研究吉列以往的財務報告和華爾街的分析報告，而且還親自到工廠、商店去瞭解情況，找各級員工談話。

　　在對公司深入瞭解的基礎上，他制訂了一個更為現實的業績增長目標。邁克爾·哈利曾希望能恢復吉列以前15%-20%的增長速度。基爾茨卻認為，過高的目標很容易導致決策錯誤。

　　基爾茨對吉列的修複圍繞著“利潤”兩個字。所不同的是，以前的吉列偏重於從每個顧客身上獲取的利潤，而基爾茨的側重點是每個部門的利潤。一次，基爾茨召集全體中高層管理者開會。會上，他問他們：“有誰認為公司的成本太高？”結果所有人員無一例外地舉起了手。接下來的事卻讓基爾茨有些意外。當他問誰認為本部門的成本過高時卻沒有一人舉手。他發現了問題的根源所在。

　　基爾茨的增長配方調整為“研發、營銷、成本”。為了控製成本，基爾茨改變了以前吉列倚重於本土採購的結構，實行全球採購。一位分析師指出，全球採購是基爾茨重構計劃的重要組成部分。通過控製成本，一方面直接提高了利潤率，另一方面公司有能力將更多的資金投入研發和營銷，進一步提高利潤率。2001年，吉列的利潤率為18.5%，2003年提高到了21.7%。

　　在保持基本模式的前提下不斷自我修複，吉列的秘密其實不過如此，只是很多公司都沒有做到，而它做到了。

　　2005年，寶潔公司（Procter & Gamble Co.）以570億美元的價格換股收購吉列，將吉列旗下五大品牌——吉列、歐樂b、博朗、金霸王、鋒速3收入囊中，不僅使寶潔進軍男士護理領域，而且帶來每年數十億美元的收入。更多吉列品牌的加入，使寶潔旗下品牌增加到21個，極大增加了寶潔與顧客間親密接觸的次數。合併後的寶潔公司，有2/3的業務擁有全球市場占有率第一的地位，成為世界上最大的日用品公司。 收購大事記

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