跨國酒店

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　　跨國酒店是指通過資本或契約安排,在兩個(含兩個)以上國家控制經營酒店,在同一個決策體系下提供國際性飯店服務活動的企業,也稱跨國酒店集團。

　　跨國酒店業的經營管理及其複雜，不僅顧客群體來源廣泛，酒店內部的員工也來自不同的文化背景，再加上酒店業是勞動密集型的服務型產業，無論是服務提供者還是服務對象都是人，而人又是文化的載體，因此，文化因素是酒店經營管理的重要組成部分。我國酒店在進行跨國經營活動時，不僅要解決組織結構的變革與資金投向等問題，更重要的是要解決由於文化差異所導致的各種文化主體之間存在的矛盾與衝突。採取有效的跨文化管理策略，有助於我國酒店業在國際化進程中成功地解決文化差異問題。

　　(一)認識並協調文化差異

　　文化差異是各國的不同歷史傳統長期沉澱的結果，在跨國經營的過程中是客觀存在的。因此，在跨國經營的過程中要承認並理解文化差異的客觀存在，並想方設法地協調存在的這些差異。

　　首先，在對投資東道國進行考察的過程中，應將文化作為調研工作中不可缺少的重要對象，根據投資東道國的文化類型，判斷其主流意識形態及行為模式。另外要註意分析投資東道國文化與中國文化之間的差異，理解並尊重這些差異，通過鑒別與分析，識別這些差異可能對酒店運營造成的現實的或潛在的影響。在制定巨集觀戰略的過程中，更要充分分析不同文化的本質、不同文化之間所存在的差異及其差異程度以及各個文化主體之間和諧共處的可能性。其次，要積極尋找我國文化與投資東道國文化之間的“切點”，剋服我國中心論的思想，以客觀、正確的價值標準、思維模式對運營環境進行分析，從中尋求我國文化和東道國文化的結合點。

　　(二)謹慎選擇外派管理人員及招聘首批員工

　　從全球範圍看，酒店業的跨國發展步伐越來越迅速，洲際、雅高等各大酒店集團在世界範圍內的擴張速度更是讓國內的酒店集團經營者感受到了前所未有的壓力。跨國酒店的外派管理人員是酒店在國際市場上攻城略地的“先鋒隊”，而酒店招聘的第一批員工則是其在東道國站穩腳跟，搶占市場的“生力軍”。因此，謹慎選擇外派人員及招聘第一批員工是酒店跨國經營成功與否的重要影響因素。

　　外派人員在跨國運營中的表現不佳可能導致跨國經營成本的增加，除了貨幣成本之外，也可能給企業帶來負面影響，如生產效率的降低，與當地國民的關係不佳，外派人員接班人選擇的難度增加等H。。。跨國酒店選擇的外派人員必須具備的一個基本素質便是跨文化意識¨¨，因為在其今後的職業生涯中，要與具有不同文化背景及價值觀念的員工、顧客及利益相關者打交道。外派的酒店人員還應當具備這樣一種能力，即將其所掌握的跨文化管理方面的知識和理論付諸實踐的能力。他們不僅要在異文化的環境中駕馭文化差異，解決文化衝突，深入瞭解酒店各個主體的文化背景、生活習慣、思考模式和行為方式，還要有將多元文化作為一種資源，為酒店發展所利用的能力。因此，酒店必須採取嚴格的選擇程式，挑選出合格的外派人員，以應對跨文化問題帶來的挑戰。除了以上技能，一名合格的外派人員還應該具備開發和利用全球戰略的能力、應對變革和轉型的能力、設計並運營靈活的組織結構的能力、合作與溝通的能力及學習和轉化知識的能力等。

　　跨國酒店在招募第一批員工時必須更加謹慎，因為這關係到其能否在東道國站穩腳跟的重大問題。眾所周知，酒店行業屬於勞動密集型的服務行業，酒店之間的競爭很大程度上可以說是服務質量的競爭，顧客對酒店整體評價的高低很大程度上取決於酒店所提供服務質量的水平，而向顧客提供服務的是酒店的一線員工。酒店在進行跨國經營的過程中，一線員工的來源大多是從當地招募的，這些員工與來自不同背景的管理者共同工作的過程中塑造著一種新的酒店文化，在對顧客服務的工作過程中又無時無刻不在傳遞這種文化。新的文化一旦形成，就會成為一種管理手段，從而使酒店的跨國經營變得更加有序。文化是品牌的核心，文化形成的過程就是品牌塑造的過程。由此可見，第一批員工的招聘對於跨國酒店品牌在東道國的聲譽及其未來的發展的影響是重大而又深遠的。文化敏感性強、思想開放而靈活、自主性及創造力強、適應能力和團隊合作能力強，擁有樂於助人、隨和而又積極性格的員工是酒店跨國經營的首選。當然，由於各個國家的文化背景及教育水平不同，酒店不一定可以在當地招聘到合適的員工，為了彌補這方面的不足，酒店可以提供一系列相關的培訓活動以提高員工的工作技能。

　　(三)本土化策略

　　我國酒店在國際化進程中，不可避免地會遭遇到東道國的政治、文化、經濟、法律等方面的制約，為使酒店的跨國經營順利進行，可以採用本土化策略，將酒店文化全方位地融人到東道國的本土文化中。這些策略包括：充分利用當地的資源，如酒店產品供應商、旅行社等來降低自己的成本，壯大自己的客源，從而提升酒店實力；與東道國的政府及企業達成戰略聯盟，還要註意當地輿論製造者的參與，並確保他們是站在酒店的一方，從而在一定程度上減少酒店在公關方面的壓力；儘可能地雇佣本地員工，以減少文化融合的過程中因文化差異所導致的負面作用，如果可以，儘量聘用能夠勝任的當地經理，從而激發文化差異對組織效率的促進作用，提高當地員工對酒店的忠誠度；在進行硬體設施的投資建造時，從整個酒店的整體建築設計到客房或餐廳的陳設佈置，都要充分考慮東道國的生活習慣與文化傳統，從而在一定程度上減少當地顧客人住外來酒店的阻礙因素。

　　需要註意的是，過分本土化會導致酒店品牌效應在東道國地區的弱化，對酒店品牌的一致性與連貫性造成負面影響。因此，要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化管理，將酒店原有的管理理念與本地文化進行適度、有效地結合]。另外，隨著全球經濟一體化進程的加快，酒店面臨的主要客戶群不再僅僅是來自當地的旅游者，而是正在向著國際化、多元化轉變，因此企業在招聘員工及進行酒店設計時，也要適應這一轉變趨勢。

　　(四)建立員工及顧客的反饋機制

　　由於跨國酒店的員工、顧客的文化背景不同，在進行跨文化溝通時勢必會遇到溝通失真的問題。解決溝通失真問題的最好方法之一是建立反饋機制，即雙向溝通。在酒店內部建立員工反饋機制，既可以使上層管理者下達的要求能夠準確無誤地傳達給下層的管理者及員工，也可以將員工對酒店運營、管理等方面的意見與建議傳達給管理者，從而提高員工的滿意度與忠誠度，在工作過程中更有責任感與歸屬感。

　　在酒店外部建立顧客反饋機制，可以及時瞭解酒店的硬體及軟體設施存在的問題與不足，洞悉來自不同文化背景的顧客的需求及其變化，從而能夠及時解決問題，彌補不足，適應顧客需求的變化，滿足顧客需求，最終提高顧客的忠誠度與酒店品牌的知名度，為酒店的跨國經營創造有利條件。

　　(五)提供跨文化培訓

　　跨文化培訓是解決跨國酒店跨國界運營過程中，由文化差異所導致的問題的最有效手段之一。我國跨國酒店的管理者已經認識到了跨文化培訓對跨國經營的重要作用，如錦江國際集團從2011年起，開展了“百人赴美培訓計劃”，計劃通過三到四年時間，培養百名掌握先進知識、熟悉現代化酒店經營管理、具有跨文化溝通能力和專業特長的酒店中高級管理人才。跨文化培訓的內容主要有對文化的認知、語言學習、針對管理者的管理技能以及針對員工的工作技能等方面的培訓。

　　國際貿易的發展使得越來越多的跨國酒店員工及顧客來自不同的文化背景。來自不同文化背景的客人對酒店服務的要求會存在差異，來自不同國家的酒店員工在工作過程中的表現自然也會存在差異]。提高酒店成員對不同文化的認知可以有效解決管理過程中員工與管理者之間存在的文化差異問題；通過掌握來自不同文化的顧客群在消費習慣、服務與產品的評價標準等方面所存在的差異，有的放矢地開發和提供顧客願意接受的酒店產品，不僅能提高酒店績效，更能提高顧客的滿意度。

　　根據崗位的不同對員工進行不同水平的語言培訓是減少溝通障礙的最有效方法。通過學習東道國的語言，可以使管理者與員工之間、員工與員工之間、酒店與顧客之間進行有效地溝通。溝通的順暢，有利於形成良好的團隊氛圍，進而減少因溝通不暢所導致的文化衝突。需要註意的是，跨國酒店不僅要註重對員工提供國際語言英語的培訓，還要根據酒店海外擴張的趨勢，有針對性的向員工提供語言方面的培訓。據世界旅游組織預測，相較於其他地區而言，未來東亞太旅游業的增長速度將有所領先，除中國以外，日本、新加坡、泰國、澳大利亞均屬於酒店建設較好的選擇地，印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等旅游業欠發達的國家，目前也正處於快速建設或恢復時期，在將這些旅游欠發達的國家作為酒店建設選擇地進行擴張的過程中，中國的酒店業具有較多的相對優勢¨引。因此，中國酒店經營者應註重對員工在這些國家的文化及語言方面的培訓，為將來的海外擴張儲備人才。

　　通過培訓提高管理者的跨文化管理技能，包括更加系統地瞭解來自不同文化群體的本質特征與相互之間的差異，創造一種和而不同、和諧共處的文化氛圍；善於發現不同文化背景的員工的優勢與劣勢，建設包含有多元文化的經營團隊；設計與員工的文化類型相吻合的激勵方案，使員工最大限度地發揮其能動作用；靈活地運用酒店存在的文化差異，創辦獨具特色的文化活動，從而吸引顧客，創建品牌。

　　來自不同文化背景的員工是企業的關鍵資源之一，這些來自不同文化環境的人力資源是提高企業核心競爭力的重要力量。因此，提高員工的工作技能至關重要。由於各個酒店的基本技能大體上都是一樣的，而且這些技能通過短期培訓就可以獲得，因此酒店培訓的重點應該放在服務態度，工作激情以及可以使員工在其職業生涯中獲得提升的技能上。例如，舉辦一些可以傳遞行業激情及表型欲望的講座或教學課程，從而改善員工的工作態度，提高其自主性；儘可能多地舉辦文化交流活動，提高員工對不同文化的認知；將員工送到公司的其他酒店進行交叉培訓，在不同的國家或文化中提供工作實習的機會，不僅可以培養員工對文化的敏感性，還可以提高員工的適應能力及團隊合作能力；在多元的文化中作實戰訓練可以提高員工自己思考及根據自己對環境的分析做出決策的能力等。擁有內部管理學院的酒店在培訓方面則更加具有優勢，許多酒店集團都擁有自己的內部酒店管理學院集團，為酒店自身的發展培養高素質的人力資源。例如，錦江國際集團與瑞士理諾士酒店於2004年成立了國內首家酒店管理學院——錦江國際理諾士酒店管理學院；雷迪森與牛津布魯克斯學院、洛桑學校、康奈爾大學合作成立的內部管理學校等。

　　另外需要註意的是，隨著跨文化培訓地不斷深入，現在跨文化培訓的對象不再僅僅局限於跨國企業的內部人員，我國的許多跨國企業已經開始重視對外派員工的家屬進行培訓，讓他們能夠在不同文化中儘快適應，對外派人員的工作做好後方的支持¨引。我國跨國酒店集團的經營者也應充分認識到這一趨勢。

　　(六)培育自己的酒店文化

　　創建自己的酒店文化即對酒店內部各種不同的文化進行整合創新，通過交流、吸收、滲透，最終融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式。跨國酒店的經營者在對酒店內部各種不同的文化進行分析的前提下，可以對不同文化進行有效整合，找到不同文化之間的“切點”。一方面要註重發揮自身文化的強勢作用，從而為管理活動提供有利的文化環境；一方面還要註意吸收其他文化中的精華部分，使自身文化和其他文化有機結合，致力於創造一種各文化主體都樂於接受的，具有自身經營管理特色的酒店文化。