馬克·赫德
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馬克·赫德，大學期間，差點成為職業網球手。1979年，赫德從得州的貝勒大學(Baylor University)畢業，儘管讀的是商業管理，但他還是想向職業網壇發展——這個學校里的頭號球星，當年正是拿著網球獎學金踏進大學殿堂的。但他沒有如願，一年後，馬克去了NCR上班。這一呆就是25年，直到惠普找上門來。
1980年加入位於俄亥俄州Dayton的美國著名的收銀機公司NCR，在得克薩斯州銷售電腦。
1999年，擔任NCR公司的Teradata倉儲部門的主管。
2003年3月，擔任NCR公司的首席執行官。在一年的時間里，他把NCR的純利潤幾乎提高了五倍，從5800萬美元，合每股收益61美分提高到了2.85億美元，合每股收益2.97美元。
2005年4月1日，擔任惠普新CEO。
2006年，惠普超越IBM，成為全球最大的IT企業。
2010年8月辭任惠普CEO、董事會主席。
2014年9月出任甲骨文公司CEO。
對很多惠普員工來說，2005年7月19日是個黑色星期二，他們要麼沒有收到公司的續約合同，要麼收到了傷感的裁員信。
早在4個月前，馬克·赫德坐進卡莉·費奧瑞娜的辦公室，成為了惠普新任CEO。熟悉他的人不多，雖然他在NCR擔任CEO期間業績非凡，通過控製成本使公司股價暴漲323%，但低調的馬克在作風上與前任截然相反。
當惠普正式宣佈，計劃在未來6個財季里削減1.45萬員工，近員工總數的10%時，如同平地驚雷。內部的恐慌可想而知，但華爾街的分析師大多樂觀，《福布斯》和《財富500》雜誌也對此看好。其中，Robert Frances Group分析師邁克爾·多爾齊一針見血地指出：“這並不是惠普該裁多少人的事情，而是該裁哪些人的問題。赫德必須讓企業客戶相信，惠普是一家很穩定的公司，並能有利於自己的長期發展。”
在卡莉·費奧瑞娜領導期間，惠普變成了一個囊括PC、數位產品、印表機及服務在內的全能公司。其間，儘管卡莉按照客戶導向的原則，將惠普四大業務集團進行過多次重組，但是基本未涉及大規模裁員的話題，即使是壓縮編製，公司也會想辦法在其他職務上重新安排人員，這使得惠普成了全球IT業界人數最多的公司之一，達到15.1萬，幾乎是競爭對手戴爾的三倍。
據分析家預計，惠普每裁員一名雇員，每年可節省10萬至12萬美元的成本。那麼每裁員5000人，就相當於每年為惠普增加每股15美分的營收額。如果所裁雇員來自低利潤部門，那麼不但不會影響銷售額，反而會增加公司營收。市場受利好消息影響，惠普股價在9個交易日內上揚了7%。
果然，該次裁員目標明確，主要將職能部門，如後勤、財務、人力資源等精簡，併在業務部門適當調整，同時維持研發和銷售部門的現狀。赫德表示，考慮到惠普創新的需要，因此裁員的重點避開了核心的研發和銷售部門。目的是進一步加強客戶支持，並繼續領導科技革新。他說，惠普就是一家依靠技術創新而不斷前進的公司，但一度沒有看清方向，“重新認識這一點很重要”。
為使裁員計劃順利進行，馬克·赫德採取了一項巧妙的安撫人心的策略。去年7月底，惠普宣佈將提供1302個職位，其中包括多種工程、軟體開發和客戶跟蹤等，專門面向“重災區”內被裁的員工。這些崗位的數量只相當於裁員總數的1/10不到，但無疑起到了“鎮痛劑”的作用。在美國、印度和中國大陸這些提供新崗位相對較多的地方，公司內部調查顯示，這三地員工的心態最為平穩。另一方面，他早早準備好此次裁員所需的11億美元資金，支付給離職人員、維護客戶關係以及相關法律費用。
在馬克·赫德手中，惠普存在了數年之久的四大業務集團變成了三個。
此舉得到了董事會的支持。雖然馬克上任後，董事會就表示不會對其具體變革措施加以干預，但一定要註意在過程中遵守“惠普之道”——這是將惠普和 IBM、戴爾以及其他公司區別開來的最明顯的特質——其中包括要持續創新、儘量替員工考慮、保持與客戶良好關係等原則。董事會認為，赫德對裁員問題的妥善安排遵循了這一信條。
惠普每年有36億美元研發費用，占整個銷售收入的4%左右。赫德將研發投入的核心業務主要放在增長比較快的三個領域：首先是企業級市場，其次是移動市場，以及惠普最具競爭優勢的列印成像業務。而一些實際與業務關聯不大的實驗室，都陸續關門。包括消費者應用與系統實驗室、新興技術實驗室、劍橋研究技術實驗室(負責研究健康與保健技術)以及高級軟體研究組。
具體到職能部門，由於不像業務部門那樣有全行業的指標，因此赫德在與管理層溝通後，拿出自己的一套指標做參考，比如上個月在某個繫數上減少了 0.05%的成本，這個月是否讓該數字再升高些。另一些指標甚至精確到辦公室的租金上，惠普計劃把其分佈在全球的幾百家不動產機構精簡整合到幾個核心地區，以進一步降低不動產成本。比如在中國惠普，就會要求說明地處北京CBD中心位置的惠普大廈是否租金偏高，最後考察的結果是，惠普大廈並沒有超標，但在一些空間的利用率上還可以提高。
為了提高公司運營的效率，2006年5月，惠普宣佈計劃將全球85個數據中心整合進亞特蘭大、休斯敦、奧斯丁的6個主要站點。這三個城市，每個城市分佈兩個站點，面積為5萬平方英尺，相距15英里。這些站點將被用於支持惠普自己的伺服器和存儲基礎架構，預計這次整合將花費大約10億美元。主導這次調整的是CIO蘭迪·莫特，前戴爾CIO，在此之前曾在沃爾瑪任職22年，幫助沃爾瑪建立了全球最複雜的供應鏈，自己也成為全美最佳CIO之一。赫德不惜重金將莫特招來正是希望提高公司在IT運營方面過於分散的局面，在減低成本的同時將效率增高。除了數據中心，惠普內部還減掉了500個IT項目，節省了2 億美元的費用支出，但仍保證惠普內部的信息系統可以提供最好的信息給公司的員工。
卡莉時代，由於緩慢的利潤增長，加之愈演愈烈的競爭態勢，惠普曾進行過兩次結構調整。一次是將企業系統集團(ESG)、專業與支持服務集團 (HPS)、信息產品集團(PSG)及列印及成像集團(IPG)中的ESG與HPS砍除，新設企業客戶集團(CSG)和技術與服務集團(TSG)——按照卡莉的策略，剔除與新設均以客戶導向為原則。另一次調整則是將PSG及IPG合併，成立新的信息產品集團(IPSG)，其核心即將印表機和PC業務合併。此舉激怒董事會，認為可能會斷送利潤最高的印表機部門的前程，卡莉也因此次合併而飽受外界批評。
擺在赫德面前的，也是另一個讓惠普頭痛的地方：四大業務部門的管理成本。除了三大主要業務部門PSG、IPG和TSG，還有一個專門為這三個部門進行銷售服務的CSG。CSG意味在總部橫向的管理體系中，又多出了一個橫向的職能部門，這需要公司矩陣體系中存在大量的銷售人員，而這又和業務部門的銷售人員職能部分重疊，而CSG與另外三個部門溝通也需要耗費大量成本。其次是職權不清晰。CSG能讓惠普以整體形象出現在客戶面前，但是一旦談判失敗，就沒有實際責任承擔人，因為可能是CSG的問題，也可能是業務部門自己的問題。
經過3個月的調研，赫德深知撤銷CSG部門勢在必行。好在CSG的執行副總裁、60歲的邁克·文科爾，也到了退休年齡，在經過數月的安排調整後，該部門最終順利併入其他三個業務部門。接下來負責後勤和採購的全球運營部門也被撤銷，方式也效法撤銷CSG的思路，將其職能分配到三個業務集團。
最終，IPSG被分拆為原有的PSG和IPG，同時將負責面向大型企業、中小企業和公共事業客戶銷售的CSG直接併入到TSG、IPG和PSG 這三個獨立的業務集團中。這意味著，在馬克·赫德手中，惠普存在了數年之久的四大業務集團變成了三個，即以PC為核心業務的信息產品集團(PSG)、以印表機為核心業務的列印及成像集團(IPG)和技術與服務集團(TSG)。根本上，這種調整也改變卡莉的客戶導向原則為產品導向原則，而“讓惠普的產品線更加清楚，對客戶也會一目瞭然”，赫德如是說。
職責問題上，赫德的做法是減少層級，讓從他自己到一線的員工只有8級(以前是11級)，而且都是豎線聯繫，再沒有矩陣中的橫向條塊。
去年7月底，惠普將首席營銷官一職從銷售部門中分離出來，同時將全球運營部從IT部門中分離出來。相關人事安排上，邁克·文科爾退休，三名新的執行副總裁加入公司執行委員會，分別是執行副總裁和首席營銷官凱西·里昂(Cathy Lyons)、PSG執行副總裁托德·布拉德利(Todd Bradley)和惠普公司執行副總裁和CIO蘭迪·莫特。
職責問題上，赫德的做法是減少層級，讓從他自己到一線的員工只有8級(以前是11級)，而且都是豎線聯繫，再沒有矩陣中的橫向條塊。如果有某項指標沒有達到要求，那麼下級就對自己的直接業務上級負責，然後一層層往上延展。這在惠普內部被稱為“問責制”，赫德稱，問責制可以從財務報表上和決策上看出它的好處，責任比較明顯，每個部門都要對結果負責。
為此他確定了三個業務部門的直接負責人，PSG集團是執行副總裁托德·布拉德利，IPG集團是佛米什·喬希(Vyomesh Joshi)，TSG集團則是安·麗弗摩爾(Ann Livermore)。三人中，後兩者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利則是赫德挖過來的高管，他曾是手持終端生產商和服務商Palm One公司前任總裁和CEO。據說是當時托德·布拉德利在聖地亞哥的家附近的海灘上接到了一個朋友的電話，問他是否有意去惠普幫赫德管理250億美元規模的PC業務，布拉德利說，“我現在還打算在海灘上多呆會。”幾周後，他還是決定加盟惠普。
至此惠普的新式矩陣結構已經基本搭建完成——赫德作為CEO負責全局，托德·布拉德利、佛米什·喬希、安·麗弗摩爾各自負責業務集團，直接向赫德彙報。與此同時，三個業務集團各自分擔部門橫向職能，比如PSG集團將負責集中直接採購，並履行公司內部所需各類商品的採購職能，而IPG集團將負責全球物流配送，並履行全公司的物流採購、貨運成本管理和海關事務管理等職能。
這樣，矩陣中最耗費成本的橫向結構(包括負責全公司銷售的CSG集團和後勤、採購等的全球運營部門)分散到各個業務集團中，除此之外，也讓各個業務集團自己完成銷售外，各承擔部分橫向的職能。在卡莉時代，惠普的組織結構過於複雜，銷售人員往往需要對每一種產品都要有所瞭解才敢和客戶進行溝通，這樣往往導致效率低下。而赫德則希望在精簡結構後，能讓各個產品線的銷售人員專註自己負責領域的產品推銷：列印部門的銷售人員再也不用對伺服器的性能做詳細瞭解了；而如果需要為客戶推出列印、伺服器、PC等一系列產品，則通過TSG的人員來進行協調即可。
經過一系列調整後，在8月16日公佈的2006財年第三季度，惠普總收入219億美元，同比增長約5%，同期凈利潤為13.8億美元，相比去年同期的7300萬美元猛增了1790%之多。PSG仍然是惠普最大的業務，季度收入69億美元，不過利潤僅為2.75億美元，低於IPG的8.84億美元、TSG的3.64億美元。上述三個部門的收入分別為62億美元、39億美元和41億美元。
分析師預計，惠普第四財政季度將收入241億美元左右，而全年營收將可望達到921億美元，而IBM2006年的預期營收則為899億美元——以過去一年的營收來看，惠普實質上已經超越IBM成為全球營收最高的科技公司。
接受美聯社採訪時，赫德表示，總收入的持續增長和利潤率的提高是惠普純收入大幅增加的主要原因——眾所周知，有“成本殺手”之稱的他還在繼續裁員。
這就是馬克·赫德，49歲，惠普CEO。
當然，他的履歷上不會寫有“失敗的職業網球之路”，他大概是惠普有史以來最成功的CEO之一。
伴隨惠普的成功，馬克·赫德的經營思想備受矚目：“好的公司要麼善於增長，要麼精於效率，要麼取勝於資本市場。而偉大的公司則在於這三者都成功。”平凡的話語闡述了惠普三角形發展戰略的精髓：成長為綱——隨時處於可擴展有增長潛力的市場；效率為根——降低運營費用、提升財務表現、改善資本狀況；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及市場上能夠看到的最佳機會相結合。
在人們的想象中，世界級企業家一定是那些高瞻遠矚和極富創新精神的企業家。他們開闊的視野、縱橫捭闔的戰略思維以及對創造的痴迷，使得企業出類拔萃。可是平實而堅毅的馬克·赫德，不像前任卡莉·菲奧莉娜那樣聲譽卓著，只是矽谷眾多CEO中的一個，他卻奇跡般地重新把惠普帶上高速增長的軌道。馬克 ·赫德的巨大成功顯示，做企業是一個很專業的行當，特別需要潛心經營的商業專家。
相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團隊一起幹活，他會花更多時間跟員工呆在一起。赫德喜歡從人們的眼睛、話語和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是領袖，只是一個普通的人，反而容易融進惠普人中。他的朴實，成了他善於捕捉惠普人心靈震顫最銳利的武器。他的武器不是用來消滅敵人，而是用來喚醒每一個像他一樣的惠普普通人，讓他們對惠普的發展承擔起責任來。令許多大牌美國記者感到驚訝的是，他們一天中在惠普走訪許多人，可是每個人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過或是剛剛被考評過。這種具體深入的工作作風，是許多大公司CEO想做而沒法做到的。以人為本，每個人都是源頭，這些人們司空見慣的“說法”，正是馬克·赫德的看家本領。
堅持以人為本，並沒有妨礙馬克大刀闊斧行使他的裁減成本絕技：他裁撤了1萬多人的綜合事業部，在各業務板塊直接建立了責任體系；大幅度削減IT 成本，把公司IT人員從1.9萬人減到8000人，數據中心從85個減少到6個，IT項目從5000多個減到1000多個。2005年IT投入占到惠普營業收入的3.8%，2006年下降到2.8%。數字的背後是專業的力量。不懂專業和缺乏意志力的人，不會知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專家階層的實力將動搖產業界”，就是這樣的含義。
當每個人都承擔責任的體系得以確立，每個人都能見微知著關註著惠普的發展，也就形成了一種每個人都是CEO的惠普文化。有些問題，即便CEO看不到，也會有許多一線上的員工和管理人員能夠看到。想矇住一個人的眼睛容易，想矇住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢說出來，說出來以後有沒有迴響和行動，是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情。惠普員工不只是有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收穫他們的激情和行動。
人們時常被那些頭頂光環不斷發表著商業巨集論的企業家所誤導。錯以為世界級的企業家就是要發出世界級的聲音。馬克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的業績。馬克·赫德的故事又一次說明，那些善於把握住客戶需求變化方向，善於建立每個人都是CEO局面的商業專家，才是真正強勢的企業家。
鋪天蓋地的贊譽，並沒有沖昏赫德的頭腦。每次記者招待會，他都會以下邊的話結束他的陳述：“惠普還有更多艱難的事情要做”。馬克·赫德深知，雖然在規模上剛剛超越IBM，但是IBM的利潤卻是惠普的3倍。即使惠普2007年的凈收入達到90億美元，成本仍然高達830億美元。只是在規模上超越 IBM，沒有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿情緒。永遠能發現還有更艱難的事情需要做，或許正是商業專家的本色。
深知自己，也知道每個員工的感受和興奮點，正是馬克·赫德的看家本領。這個看家本領往往不被人們重視。似乎沒有判斷力的人才打情感牌。而且，小公司十幾個人CEO可以夠得著每一個人，公司大了，像惠普這樣15萬人的公司，有著健全的體系，一個CEO不懂得充分授權和發揮人的作用，而一個勁地往下麵跑，這還不亂了秩序？這些批評，放在創造了惠普奇跡的馬克·赫德身上，看上去不近情理，卻實則反映了經營管理這個行當的一系列真實悖論。我們姑且稱其為赫德悖論吧。
一般的認識是，遠見卓識的企業家鑄造強勢，目光短淺只註重實操的企業家走不遠；而在惠普的現實中，遠見卓識、開闊視野的卡莉卻只是造就了真正的弱勢，而目光短淺、只專註實操的馬克，卻能鑄成真正的強勢。
馬克·赫德的前任卡莉·菲奧莉娜，是一位令人炫目的企業家。她高瞻遠矚，飲馬天河，倚劍昆侖，可是回頭一看，卻沒有後來者，成了獨戰風車的唐吉訶德。一直到離開惠普，她也不明白到底發生了什麼。她看到的是自己如何撥亂反正，是如何帶領惠普在戰略的騎牆尷尬中脫身，走上了一條康莊大道。可是，卻偏偏成了公司政治陰謀的犧牲品。
被殺者和被劫者亦有罪。從她出版的自傳《艱難抉擇》中，可以看到卡莉·菲奧莉娜是何等的孤獨！下屬懵懵懂懂，董事們齷齪無知，前任CEO普萊特毫無智慧與銳氣，合作者時常犯一些幼稚錯誤，即便董事會裡最堅定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技術不懂管理。諸如此類的描述，既讓讀者切實感受到卡莉的孤立無援，也讓我們聯想到卡莉曾經反覆強調的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾經說：“無論是商界、政界還是家庭,有三個重要的特質是領導者必須具備的 ——天賦、能力和合作精神”。當屬下與合作者在一個CEO心裡都成了懵懂無知的代名詞的時候，那麼一個光桿司令註定是不可能繼續再帶領一個有遠景、有潛力的公司變革圖新。
赫德不是明星，不是領袖，只是一個普通的人。如果不加盟惠普可能他還繼續著他的默默無聞。他沒有搞聲勢浩大的誓師大會，也沒有讓世人驚奇的出師表，他甚至也不急於率領惠普的千軍萬馬去追逐看似巨集大的戰略計劃，而是以其慣有的冷靜冷卻了惠普的躁動與混亂。赫德很註重董事會上得到的有用信息，也從惠普歷史發展中找到了靈感。但是真正進入狀態的方法是不斷地與人見面，不斷地交談，然後深入理解這些問題。
在赫德看來，CEO的職責，其一是根據公司的現狀，為公司找到目標，並找到通向那一目標最有效的路徑；其二是找到執行戰略的合適人選。完成這兩項任務，重在面對面的交流。如果以為自己是CEO了，有著充足和權威的信息資源，已經不屑於從一些個案上去捕捉信息了，或許就沒有了赫德今日之成就。
馬克·赫德抓住了惠普的靈魂。而他的前任卡莉卻無意中傷了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自傳中描述，有一次，當管理層不能理解和接受卡莉變革方案時，情急之下卡莉脫口說道：“如果彼此間無法達成共識，今天就不准回去了。戴維·普卡德(創始人之一，1996年去世)無法從天而降來救你們，你們躲避不了這場變革。”在那一刻受到傷害的肯定不止在場的幾個高管，還要包括十幾萬惠普人。
這是馬克·赫德與卡莉·菲奧莉娜的最大區別。聰明絕頂、世界知名的卡莉·菲奧莉娜，忙於開闊視野高瞻遠矚，卻沒有時間和精力用情感去觸摸惠普公司和惠普人；而朴實的馬克·赫德，卻能從普通人的情感出發，用做事的理性和對人的情感去把握一個事情的機會和可能。
自以為第一等聰明的人，是世界上最笨的人；
笨到絕頂見人就問的人，卻是第一等聰明人。
設想一個白丁和一個聰明絕頂的人到了一個陌生的區域，要到達一個指定的地方。那個一無所知的白丁，見人就問，或許中間有人指錯路，但是他有一種能夠從零開始的精神，在不斷地試錯中會很快找到路向；而那個聰明絕頂的智者，不屑於見人就問，他只能找到與他身份相近的人探詢，墮入“上智”的巢穴，失去了跟每一個新發生接觸的能力，從而淪為找不到路向的“下愚”。在先古時代，人們所接受的信息有限，或許那時“唯上知與下愚不移”。而於今世界都扁平了，無論位置何等的尊貴與卑賤，可能接觸的信息是相同的。捕捉不到關鍵信息，就有可能翻盤。
馬克·赫德對深入一線的效能堅信不移。在切入公司的最初4個月時間里，他會見了成千上萬名員工，也會見了成百上千名客戶，也有近百個合作伙伴；他花很長時間瞭解惠普公司的市場，瞭解它的價值，以及瞭解它的產品及服務，更為重要瞭解這個公司的財務狀況。在此基礎上才形成了一個裁員1.5萬人的重組計劃。他認為，惠普這樣規模的公司，最大的問題在於員工是否明白決策的背景。他一直以來的經驗就是告訴員工全部事實。他們是聰明的，他們完全知道什麼是不對的，他們知道如何做得更好，他們知道什麼事情效率最低，他們知道管理層對他們隱瞞了什麼，他們知道一切。他們不知道的就是全局。當他們通過面對面的交談，得悉公司為什麼做出一些決策，為什麼在一些地方投入資金，為什麼我們在一些地方削減成本，會激發起他們的激情和智慧。交流得越多，員工計程車氣越高。越多地闡釋公司所做的一切，他們就變得越有活力。馬克坦承：“讓所有人明白你的決策是一個艱苦的工作，但我們很高興去做這樣的工作，我們的員工也同樣興奮。”
一個人永遠不會對所有事情都很有把握。真正的智者總是對未知事物有著很深的敬畏，在與人交流互動的過程中，不斷地修正自己的判斷。與惠普人面對面的交流，使得赫德經歷了不少令人十分欣慰的意外。他意外發現惠普的技術力量是那樣雄厚，意外地發現公司上下充滿活力，員工們努力改變的熱情非常高，顧客也很喜歡惠普產品。赫德來自一線的裁員1.5萬人的重組方案，實施結果是個多贏的格局。大規模裁員沒有出什麼亂子，反倒把惠普人的心氣給集攏起來了，不能不說是個異數。
一個邏輯非常清晰強勁的決策，最後可能荒唐透頂；
而一個貌似愚蠢的決策，反而可能成為一個好決策。
這個悖論在書本中不可思議，可是在現實中卻時常出現。為什麼？這裡面有人的能動性。一個公司從頂端到底端，可能有6~30個層次。最高層高瞻遠矚的決策背景，並不為下麵的員工所理解。馬克·赫德深知最大限度地跟員工分享信息的妙處。最大限度地把決策出台的背景和所要達到的目標跟一線員工交流，不是作秀或走過場，而是馬克·赫德不斷試錯求真的過程。在這樣的背景下形成的決策，才能被不走樣地執行下去。馬克·赫德相信惠普的體系，但是又不能對體系抱有幻想。作為最終對決策負責的人，馬克·赫德清楚必須不停地保持一線鮮活的變化和動態，才能對決策的執行有個客觀的判斷。哪一個環節傳達的稍稍走樣一點點，到了底層就會被無限度地放大，最後是決策執行面目全非。
一把手深潛到一線上去，不只是能保證決策不走樣，而且還會對中高層形成一道很強勢的壓力，容不得你偏離路徑。人都有惰性，當大老闆都深入到第一線上去了，能夠掌握一手的咨詢，你不深入基層，你不比老闆知道得更多，那將如何行事？這不是一個人的走向，而是一個體系的走向。這個體系是不是從群眾來，到群眾中去，是不是能真正建立在每個人的基礎上，關鍵看一把手是否能夠深潛。通過深潛來啟動每個人都是源頭的體系，也就最大限度地提高了決策的效率。
中高層一般都喜歡CEO停留在上層。有了體系，最好不要來管自己分管的事，還要美其名曰信任。可是，這樣的信任，是建立在人的惰性基礎上的。真正明事理的CEO決不會停步於此，還要更深入一些。一個體系就是這樣活了，一個自下而上的體系就形成了。一般人都會說要建立自下而上的體系，可是怎麼建立？是停留在開誓師大會上，還是實現於現實的操作之中？這是最大的不同。葉公好龍，龍真來了，沒有幾個喜歡。因為深潛不是一件簡單的事，要做很多的準備，對許多事都要有具體的判斷，還必須有聞過則喜的胸懷。身居高位，一般都會有許多盔甲，遮擋無數雙眼睛的審視與掃描。一旦卸掉盔甲，會周身不自在。應付一雙眼睛的審視容易，應付不知來自何方的無數雙眼睛的審視，就不容易了。不知什麼時候，一個輕微的眼神或動作，都會招致屬下負面的評判。與正面評價相比，非議向來都有著更快更廣泛的複製能力和速度。深潛過程中沒有顯示身份的機會，有的只是每天扒層皮的辛苦。沒有兩把刷子的一把手，不敢深入一線顯示自己的無知，他可以徘徊在會議中而不省人間事。
CEO一旦啟動民主，往往會遭遇莫衷一是的尷尬；
而一旦跌進唯我獨尊的怪圈，或可能把公司帶入絕境。
民主與獨斷是圍繞著做企業的眾多悖論之一。做企業既需要有眾人拾柴火焰高的熱勁，可是一旦一個公司的CEO到處發揚民主，又會遭遇缺乏獨立判斷能力的批評，而且這樣的公司多數都競爭力下降；做企業又需要仰仗乾綱獨斷的果決，可是一個唯我獨尊的獨裁者，常常會把公司帶向絕境。
有些企業經歷不是很厚實的專家學者，很容易舉起“民主”這個法器。在他們的想象中，一個講究民主管理的公司是理想模式。可是現實卻不接受這樣美好的願望。現實中，無論是中國公司還是外國公司，無論是國有企業還是民企，舉凡有所成就的公司，往往有一個乾綱獨斷的領軍人物。反之，凡是形不成一個中心的組織，凡是缺乏一個人獨立承擔責任的公司，其競爭力往往大打折扣。民主與獨斷這兩個維度的力量，常常被視為水火不容，是非此即彼的兩種力量。
卡莉的失利有許多解釋，但是過於自信的乾綱獨斷，對下屬的執行力徹底絕望，對自己戰略路線的正確性毫不懷疑，怕是造成被捨棄的重要因素。馬克的成功又有許多說法。最通常的說法是，只不過他延續了卡莉的路線和戰略，馬克的勝利應該是卡莉的勝利。可是卡莉的戰略在卡莉手裡卻是四面楚歌，在馬克手裡卻是披荊斬棘。為什麼？
民主與獨斷這兩個維度的力量對於一個成功的企業來說，缺一不可。它們交融平衡的方式，決定了一個企業的前程。
獨斷專行常常能夠找到雄辯的論據。《基業常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒體追問，世界上什麼樣的組織最沒有效率？面對記者，柯林斯停了一下說： “假如組織里的成員都有CEO的潛力，又不甘於現在這份工作，那你一定問題大了。”被譽為人性大師的傑克·韋爾奇，說得更為直白：“企業里有一種人是絕對不能用的，就是有經驗、有能力、有貢獻、也有威信，但就是不認同企業文化。”韋爾奇沒有明說，企業文化說穿了就是一把手的思維因果邏輯。與一把手的思維邏輯有矛盾的人，再有能力也不適於啟用。故此，當韋爾奇最後選定伊梅爾特為接班人後，就毫不含糊地辭退另外兩個十分優秀的候選人。不管他們在GE已經服役多少年，不管他們對GE有多麼深厚的情感。韋爾奇有一條原則很堅決：一個公司不能出現第二中心。
每個人都是源頭的民主更符合新經濟的大勢。互聯網改造了世界，形成了一片大家都比較陌生的新大陸( 9.29,-1.01,-9.81%)。這個新大陸的實質是：今後推動世界運轉的，不再是國家之間或企業之間的競爭，而是個體之間的競爭。優秀個體之間的競爭轉瞬之間便能改寫世界地圖。大前研一更做了一個重要的預言：“專家階層的實力遲早會增強，並動搖產業界！”商業專家善於用理性和情感去觸摸客戶的真實問題，具有永不厭倦的好奇心和進取心，能夠找到問題的解決辦法。專家有兩類：一是有膽識的戰略專家；二是有突破能力的業務專家。成功以後，企業家是否能夠把握新大陸的本質規定性，堅定不移地把自己和企業放在專家的基礎上，依靠業務專家的突破和戰略家的膽識，把握住轉瞬即逝的機會，這才是在新大陸上企業做強做大的真正秘訣。在這樣的大背景下，強調每個人都是源頭，發揮每個人的主動性和能動性，成為一個企業競爭力強弱的重要分界。
馬克·赫德不是惠普的原始股東，也沒有在惠普扎根幾十年的情感。惠普公司董事會則以很開闊的平臺和優厚的經濟報酬把兩者的距離拉近。900多億美元大公司的歷史創造和2000多萬美元的綜合年薪，足以讓馬克·赫德把自己個人利益統統調動到實現公司本體利益之上來。
真正有作為的企業家，首先是解決了個人與公司利益一致性的。這種一致性一旦解決，民主與專斷的問題，“上智”與“下愚”的問題，以及決策清晰與執行荒唐的問題，就迎刃而解了。一個人決策的資源可以是無邊界的，但是決策的責任和後果卻是不能旁置的。也只有眼睛一直盯著公司的整體目標，才會淡化“上智”與“下愚”的界線，在不斷的轉換交流中遠離“下愚”。
馬克·赫德的企業方式之所以取得成功，就在於他不是一個政客化的企業家，他能很深地切入企業家這個專業，始終從公司運營的本體出發，觀察事物、把握真實問題，以回歸零的心態和力量，尋找切實可行的路徑。
- 好的公司要麼善於增長，要麼精於效率，要麼取勝於資本市場。而偉大的公司則在於這三者都成功。（2005年）
- 我不介意拿我和卡莉女士作對比，但我現在的工作重點，是著眼未來而不是過去。（2005年）
- 我選擇人才的標準，是看這個人是否有非常強的領導力，是否有非常大的工作動力和積極性，更重要的是他要有非常強的執行能力，要把事情做成。否則一切都是空洞的。（2005年）
- 惠普是正在轉型中的公司，而不是已經轉型的公司。（2007年）
- 對於惠普而言，我們並不熱衷於成為市場上的第一，我們更著眼於做好我們的基礎工作。（2007年）
- 越來越多的企業使用開放的系統，而開放的系統又更多的採納業界的標準，而且目前這一趨勢是在不斷的加速。
馬克·赫德離職事件[1]
性騷擾案造成的道德瑕疵，不是前惠普公司(HP)執行長Mark Hurd(馬克·赫德)下臺的唯一原因。HP的基層員工普遍對他不滿，可能也是重要的因素之一。
由於性騷擾調查和虛報開支等行為問題，HP董事會上上周施壓CEO Hurd，要求他立刻辭職。
這場變故在Hurd與醜聞中的女性約聘人員私下何解後，更顯怪異。女方對此事導致Hurd離職表示難過，而甲骨文CEO Larry Ellison也參一腳，公開指責HP董事會“開除”Hurd是懦弱和愚蠢的決定。
HP董事會的主要動機，是擔心媒體報道會造成嚴重的公關災難，尤其是女方已聘請了難纏的名流律師Gloria Allred。但或許還有其他原因存在。儘管據傳在性騷擾案調查的同時，Hurd也在談判個人的新聘雇合約，HP內部對他的不滿也逐漸浮上臺面。
2005接替Carly Fiorina成為HP CEO後，他幫助公司整頓財務，交出營收增長30％和獲利三倍跳的亮眼成績。但Hurd在成本削減上，用的是非常殘酷的野火燎原政策，嚴重打擊了30萬名員工計程車氣。
根據Glassdoor.com的非正式調查，Hurd在許多大型科技公司的CEO中，是員工評價最低的一位。HP確實有理由討厭Hurd，除了大量裁員，主要的不滿來自於2008年實施的大幅減薪。The Street指出，Hurd和HP的管理高層強迫所有基層員工，該年度減薪5％，並誇口他們會與員工同甘共苦，減薪10％。但他們沒有明說的是，減薪10％僅針對底薪，而高層主管還能從股票選擇權和其他紅利項目，拿到更多。
根據The Street報道，HP管理層在2008年領到的報酬，其實還比平常多：
- Mark Hurd的2008年總報酬(當全球經濟衰退觸底時)是4,300萬美元，是當年度全球第四高薪的企業執行長，而當年度HP的股價下跌了29％。
- 首席信息長Randy Mott的總報酬增加四倍，2008年共領了2,800萬美元。
- 影像部門執行副總Vyomesh (VJ) Joshi的總報酬也在2008年增加83％，達到2,200萬美元。
- 個人系統部執行傅總Todd Bradley當年的總報酬增加263％，達2,100萬美元。
- 技術解決方案執行副總Ann Livermore當年的總報酬增加31％，達2,100萬美元。
- 目前暫代CEO的CFO Cathie Lesjak，當年度總報酬增加49％，共600萬美元。
- 企業和IT業高層應當記取Hurd的教訓。偉大的領袖不會欺騙和看貶他們的員工。
