網路聯盟企業
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面對全球市場的激烈競爭,企業為了應付瞬息萬變的需求，產品的生命周期越來越短。為此要求企業有很高的柔性及市場應變能力,要求企業有快速開發新產品,即創新設計的能力,同時未來產品的利潤和成本結構也將發生變化。這時製造企業的經營戰略必然會發生很大的變化，時間效應及時間利潤被提到日程上來了。
在邁向知識經濟的今天,每個企業都希望自己的產品具有高科技含量及競爭能力。為此,技術創新越來越占有重要的地位。在激烈的市場競爭中,任何一個製造企業,欲取得較大的市場份額,必須具備以下四種能力：
在上述4種能力中最重要的能力是創新能力。創新不僅是指技術創新,更重要的是製造觀念和戰略的更新、組織的重構、經營方式的改變在這種背景下，越來越多的企業認識到為了適應市場的多變，企業不僅要具備技術上的柔性,還要具備管理上的柔性以及人員與組織上的柔性,企業的管理結構要簡單。同時．越來越多的企業選擇了企業聯盟的方式，進行產品的協同開發設計、製造和銷售。協作是未來的價值，聯盟是未來的企業結構。企業通過有選擇地與競爭對手、合作伙伴以及與供應商分享和交換控制權、技術、信息、資本以及進入市場的機會，大幅度降低成本並提高產品質量，為顧客和股東創造最高的價值。由於通信技術的飛速發展及交通運輸的空前便捷,企業的運作在全球經濟一體化的影響下已經具有了全球的內涵。組織企業聯盟已經成為企業開展全球競爭的最常用手段。
網路聯盟企業是指通過互聯網聯接的兩個或兩個以上的獨立經濟實體之間，為了共同開發一種產品、新技術或服務並最終把他們迅速推入市場而形成的一種暫時的聯盟形式。這種協作和聯盟能共用知識和資源，可最大限度地發揮各自的優勢，在更好滿足顧客全面需求的同時，去實現每個聯盟伙伴自己的目標。聯盟目標一完成,先前組建的網路聯盟企業就宣佈解散；為了新的戰略目標,新的合作者又組建新的網路聯盟企業。國外把網路聯盟企業稱為“走向21世紀的基礎企業組織形式”，可見其的作用。
網路聯盟企業除必須具備完善的通信基礎設施以外，它與傳統企業在組織管理、生產柔性、員工素質上都有很大的區別。兩者區別見表1:
網路聯盟企業要求建立產品的數字原型和過程的模擬模型。製造過程也將從機械化和自動化向智能化過渡。從經營方式來看，傳統企業在電子商務方面剛起步，網路聯盟企業則將充分利用互聯網來從事經營活動。傳統企業組織結構是金字塔形的、剛性的機械式結構，實行集中的、多層次的管理模式。網路聯盟企業組織結構應該是具有自組織、自學習功能的生物細胞型結構。它的特點是從組織上保證企業具有應變能力，隨時組成各種不同形式的聯盟，去適應千變萬化的市場需求。
1.一主多從型
主要是複雜產品的生產，主導企業僅從事產品的裝配。例如汽車的生產，大量汽車零部件是由成百上千個分散在不同地點的企業供應的，由總裝廠裝配成最終產品。
2.專有技術型
在設計、開發和製造高新技術產品的過程中．往往需要某些專用技術和特種設備。例如，複雜構件的強度和應力分析、複雜過程的模擬、快速原型製造、超精密加工等。這種具備專有技術和特種設備的小公司是知識型及智力型的，他們雖無大型生產設備及能力，但卻掌握關鍵的高新技術，往往是網路聯盟企業的重要組成部分，可以促使專有技術和特種設備的社會化和商業化，實現利益分享。
3.動態聯盟型
隨著經營機遇和產品、經營過程和合作伙伴、經營目標和核心資源、物料供應鏈以及風險和利益等關係的變化， 網路聯盟企業的主導企業可能發生變化，“盟主”地位是動態的、輪換的。誰能最先抓住市場機遇，並對整個產品的概念及關鍵技術有所創新，誰就最有可能優先獲得領導權。當然，盟主應該是相對穩定的．但也可以是交錯的。盟主是整個動態聯盟的核心，盟主要組織起一個針對某市場機遇的動態聯盟，首先要求自己的內部組織易於重構，易於調配則動態的、敏捷的、柔性的。成員企業的內部組織結構與盟主一樣，也必須是可重構、可重用、可擴充的，這樣，才有基礎和條件加入企業動態聯盟。成員企業間的合作形式主要有：供應鏈、轉包加工、插入兼容、合資經營和虛擬合作等多種形式。動態網路聯盟企業的成敗關鍵，在於如何構成滿足顧客需求的聯合生產過程的運行機制，使生產要素有效地偶合，資源的利用更加合理。
1.製造工程信息的通信
網路聯盟企業的基礎是信息的處理、交換、傳送和通信。快捷、有效和靈活的通信是實現敏捷的必要條件。
2.製造資源信息網路
在這個網路上提供聯盟成員擁有的製造資源和專有技術，以便相互選擇伙伴，建立動態聯盟，快速設計、開發和製造某種產品。同時，還可以利用它建立可靠的供應鏈和高效率的市場營銷活動。
3.產品製造網路
製造高科技、高附加值的產品，往往需要貴重的或特殊的設備，購置這些設備投資風險大，利用率又不高，通過網路聯盟可以充分發揮稀貴設備的加工能力，合理利用社會資源。
4.全面質量管理和顧客服務網路
質量是顧客的滿意度。全面質量管理要從產品構思開始直到產品生命周期結束，包括維修、報廢及回收。
5.電子財務管理網路
網路聯盟企業的經濟活動涉及不同的經營實體．一個能夠快速反映財務管理的電子網路是非常必要的。
6.快速產品設計和開髮網絡
將不同單位的產品設計的各種工具和資料，如實體建模、有限元分析、熱場分析、快速原型製造、虛擬現實技術、加工和製造模擬等加以集成，採用並行工程的方法快速設計和開發產品。
為了加快網路聯盟企業的發展．需要建立一種良好的技術環境。在該技術環境中，企業容易發現新的市場機遇，找到合適的合作伙伴。儘管網路聯盟企業的建立是一種企業行為和市場行為，但是在網路聯盟企業的環境建設中，政府的推進作用仍然是不可缺少的，這是由於：
1.信息集成
網路技術起著支持網路聯盟企業信息集成的作用，因此需要政府出面，牽線搭橋，幫助建立網路聯盟企業的技術環境。
2.資源共用
在網路聯盟企業的環境建設中，迫切需要建立公共的信息和知識資源庫，如產品設計資源庫、工藝資源庫以及標準件庫等。這些資源的共用對於提高企業的技術創新能力，加速新產品的開發 開展大批量定製非常重要。雖然，需要政府出面，組織各種科技力量，建設公共的信息和知識資源庫。
3.應用服務
在中小型企業中，它們普遍缺少高水平的信息技術人才，缺少應用網路技術及信息技術的資金。通過應用服務提供商(ASP)的服務，利用網路技術，可以低成本地推廣網路技術及信息技術。為此，政府應該創造一種環境，大力培育及扶持應用服務提供商，以推進網路聯盟企業的建立。
可以採取以下3種不同的方法建設網路聯盟企業的環境：
- 以網路聯盟企業的行業環境建設為主;
- 以網路聯盟企業的區域環境建設為主;
- 同步進行行業和區域網路聯盟企業的環境建設。
儘管網路聯盟企業的經營可以採用不同的形式,但是總結起來網路聯盟企業有以下幾個特點：
1.聯盟網路化
聯盟網路化的實質是聯盟企業信息流的網路化。網路技術使得動態聯盟中的企業間合作變得更加容易，信息傳遞更加快捷，信息能得到更好的共用。例如，利用網路技術，可以實現產品異地協同設計、協同製造和協同檢測等。
2.聯盟知識化
隨著知識經濟的到來，知識正在成為企業財富和網路聯盟企業財富的主要資源。知識需要交流、共用、傳播、轉化、碰撞、重用和創新才能轉化為財富。網際網路可以在這方面發揮很大作用。
3.產品個性化
利用網際網路的特點，使企業比較容易實現“一對一”的銷售和服務。用戶可方便地通過網際網路配置與企業協同設計自己真正想要的產品，企業也容易通過動態聯盟進行專業化分工，協同生產成本低及交貨期短的個性化產品。由於網際網路能將用戶的需求信息迅速地傳達給製造企業，故企業就很容易為用戶提供客戶化的產品。生產方式將由大批量、規模化的生產向顧客需求引導型生產轉變。
4.企業小型化
網際網路的發展使具有創新精神的小企業容易與網路空間中生存和發展。由於在網路空間中所需的企業協作成本大幅度降低，小企業只需充分發揮自己的核心優勢，充分利用社會化資源，就有可能獲得快速發展。同時，在網上有很多的創新機會，使富有創新精神的小企業有後來居上的機會。
5.形態虛擬化
網路聯盟企業又稱虛擬企業。虛擬企業不強調企業的全能，也不強調一個產品從頭至尾都是自己去開發和製造，而是通過網際網路，把不同地域、不同種類及不同特點的企業連接起來，發揮各自的優勢，迅速地、低成本地生產出用戶所需要的產品 虛擬企業是美國在21世紀的製造戰略—— 敏捷製造的核心內容。目前．美國、日本等經濟發達國家，正以年增35％的速度組建跨行業、跨地區的虛擬企業。
6.競爭全球化
在網路經濟時代，所有企業相互依靠、相互聯盟。大、小企業並存，大企業在某一領導獨霸一方的局面依然存在，小企業的成長速度地將會大大加速。大、小企業的競爭並不取決於規模大小，而在於如何憑藉網路提升自身的競爭力．在於企業能否找到最適合自己生存的生態位置．在於企業採用什麼方法發現、利用別人的資源，並與自己的資源有機集成，形成更加強大的競爭力。
應用典範之一:建立汽車零部件採購電子商務市場
全球採購已成為世界汽車臣頭迅速提高競爭力的一條捷徑，使企業能夠以更少的資金採購質量最好、技術最先進、交貨期最短的零部件。
200O年2月，國際上三大汽車公司通用、福特和戴姆勒-克萊斯勒終止各自的汽車零部件採購計劃，轉向共同建立零部件採購的電子商務市場。該市場於2000年1O月、2001年春天、2001年6月分別在美國、歐洲和日本開始試運行，成為世界上最大的電子商務市場，目前已有1萬家企業進入浚市場。汽車行業共有5萬多家供應商，交易處理的平均成本每宗約為100～150美元，如果在交易處理中應用供貨平臺和互聯網的話，則上述成本將平均降低到每宗低於5美元。全球汽車製造商每年採購總額超過3000億美元，如果每筆交易費用能夠從100美元降到5美元，則每輛汽車的製造成本至少可以減少1200美元。
應用典範之二:飛機製造業大規模的重組
隨著全球經濟一體化和信息技術的飛速發展，國際上越來越多的製造企業不斷地將大量常規業務(如一般性的零部件製造)“外包”給發展中國家，而自己只保留最核心的業務(如市場、關鍵系統設計和集成、總裝以及銷售)。美國波音飛機公司就是其中典型的一個。
波音公司的747型飛機製造需要4oo多萬個零部件，可絕大部分的零部件不是由波音公司內部生產的， 而是由65個國家中的1500個大企業及15000多個中小企業提供的。我國的西飛、沈飛、成飛和上飛四大飛機工業公司這幾年承擔了Boeing737／700、757各種的平尾、重尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部的“外包”生產任務。
波音公司在投資40多億美元研製波音777客機的過程中也運用了“網路聯盟企業” 的思想，打破專業向壁壘機構間壁壘、與用戶及協作單位之間的壁壘，充分共駕信息資源，在技術上、思想上都作到一體化。另外，在波音777飛機的研製過程中與其他國家的一些企業也展開了使用，打破了國與國、企業與企業之間的界限，由公司龐大的電腦網路協調分散在世界各地的合作伙伴進行設計和製造。該飛機是在美國進行概念設計，在日本進行部件設計，而零件設計則在新加坡完成。在網路上建立了24小時工作的協同設計隊伍，大大加快了產品設計進度。藉助於計算網路，波音公司不僅吸收了世界上最優秀的設計能力,而且大大降低了設計的時間及成本。這樣，從1990年10月開始設計到1994年6月，僅用了3年8個月就第二次試飛成功，投入運營。
