組織慣性

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　　組織慣性是指一種組織系統運行一段期間後，除去外部力量的作用，而偏好沿著原有路徑繼續運作的屬性。一味遵循慣性意味著危機，過去的成功經驗，也會使你固步不前，以至於妨礙組織的發展。許多曾經輝煌的企業之所以衰落，並非是它們面對環境無能為力，而是不能隨著時代的發展變化而迅速地做出調整，一味恪守前人成功的經驗，不能敏銳把握未來發展方向，不敢突破、不敢創新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓上平白失掉了明天的機會，也喪失了自我成長的空間。

　　1、藉助概念

　　“時間就是金錢”、“顧客就是上帝”、“質量就是生命”、“摸著石頭過河”、“不管白貓黑貓抓住耗子就是好貓”，這些耳熟能詳的口號和生動形象的概念，催化了整個國家和社會的轉型，將巨集大的思想和規劃落到了實處。

　　企業更是如此。但凡變革成功的企業，都創造了極其鮮明的口號：“不讓雷鋒吃虧”，有力地傳遞了薪酬分配的價值導向；“先做人，後做事”，明確地闡釋了企業人才的基本理念。這使全體員工體味到變革的方向，隨時呼吸到全新的空氣。

　　2、藉助人物

　　從網易的丁磊、搜狐的張朝陽，到阿裡巴巴的馬雲、盛大的陳天橋和百度的李彥巨集，這些網路英雄激勵了無數青年人的創業熱情，也改變了很多家長的就業觀念：孩子大學畢業可以不找工作，創業也是一條人生道路。這就是英雄人物的示範效應。

　　一家公司制定決策，要加速營銷模式的轉型，從直銷為主轉變為以代理商渠道為主。某大區經理為實現短期業績目標，在一次行業展覽會上，竟然讓屬下的銷售團隊與客戶簽訂合同，嚴重傷害了代理商的利益。公司總經理獲悉後，當即決定免掉他的職務，直接降為銷售代表。總經理的理由很簡單，我必須用處理這個人來昭示公司的變革決心。

　　3、藉助事件

　　事件組成了歷史，也是很多歷史轉折的標誌。911事件，促使美國國家和人民開始自我反省。SARS、禽流感等事件，促使人類反思人與自然的關係。也正是一次次凄慘的礦難事件，加快了我國政府治理煤礦的進程。另一方面，事件對人的內心影響非常巨大。

　　海爾早期“砸冰箱”的事件，正式吹響了質量管理的號角。華為當年營銷團隊“集體辭職”的事件，徹底實現了幹部能上能下，也達到了錘煉年輕骨幹的作用。優秀企業在管理髮展和組織轉型中，都很善於藉助一些典型事件，進行充分的挖掘和宣傳，達到消除組織慣性的目的。

　　組織慣性的消除，絕不能僅靠幾個概念、幾個人物、幾個事件來實現。首先，必須要有明確的方向，具有系統設計的目標規劃狀態。目標清楚了，才能知道藉助概念、人物、事件要達到什麼目的，才能知道該如何藉助。其次，組織的變革轉型，必須是自上而下的。企業的高層領導者，特別是核心領導，應當是組織變革的發起者和源頭。企業變革的號角和旗幟首先應當是一把手來執掌的。上述兩點，是能否真正發揮以上三個實用工具，實現消除組織慣性的必需前提。

　　1.委托—代理理論

　　委托一代理理論認為當實施有利於企業的行為損害做出決策的代理人利益時，代理人抵制該行為是理性的。正因為委托人和代理人的目標不同，代理人並不一定按照委托人的目標來行動，這就發生委托代理問題。當企業實施變革或者改製時，企業改革行為可能損害經理人資產、職位或者權力等個人利益，從而使經理人做出抵制。另一方面，經理人對企業變革成功的不確定性導致其抵制行為。由於決策者是經理人，如果企業變革失敗，那麼經理可能要承擔全部責任；即使企業改革成功，經理人在短期內也未必能從企業成功變革中獲得好處。

　　因此，經理人出於私人利益，會對組織變革進行抵制，從而產生組織慣性。

　　2.有限理性

　　由於有限理性和決策陷阱，經理人和決策者並不能以最有利於企業的行為方式去實施變革。他們在企業變革和決策時缺乏戰略眼光而無法迅速做出反應。這樣，企業在短時期內無法實施有利於企業發展的變革和措施。當經理人做出對企業變革的重要決策時，經理人往往由於個人能力而未能全面考慮問題，從而無法精確處理重要問題。即使是成功並且具有豐富經驗經理人，在做出決策時也會由於過去對企業做出的成功決策和管理行為而得到的經驗限制了其創新動力，成功經驗強化經理人的行為模式，使其繼續按照以往思維和方式做出決策。

　　3.組織生態學理論解釋

　　從組織生態學觀點來看，組織慣性來源於兩個方面。第一，一個組織很難在短期內改變其對工廠、設備和專業人才投資的任務和功能。沉沒成本使得組織難以迅速適應環境變化。成功的不確定性、資源不可分割性、資金總量、信息渠道和使用方式表明組織的實際結構和行為在很大程度上是依賴於隨機事件。另外，組織對效率的追求可能會造成組織進一步變革的剛性而使其無法對環境變化做出反應(Arrow，1974)。第二，內部制度也會造成慣性。改變結構會打破政策均衡。當組織所控制的資源固定時，組織內部結構變革需要在子單元中重新分配資源；因此，至少有一些子單元可能會抵制變革。如果子單元抵制非常強烈，那麼就可以完全阻礙變革。即使是微弱的抵制也會在很大程度上減慢了變革的進程。由於組織慣性的原因，企業行為實際上是被動的環境選擇的結果，而不是主動去適應環境的結果(Hannan和Freeman，1977)。

　　1.組織年齡

　　組織慣性隨著年齡的增長不斷增強(Porter，1993)。在剛開始實施組織戰略時，組織慣性相對比較小 但隨著組織年齡的增長，組織慣性和對企業新戰略的抵抗力會逐漸增長。從組織內部員工角度來看，一旦員工投入太多精力去學習組織專業技能，那麼他們轉到其他組織的成本就會增加。結果，激勵員工的獎金也隨組織年齡的增加而增加。而且，員工會為組織行為付出更多努力。因此，組織變革要求員工重新適應新環境，這在短時期內難以實現。從組織制度角度看，組織年齡越大，其制度相對越完善，員工已經習慣於其制度。如果組織制定新制度並要求其員工按照新規章去工作需要一定時間。尤其是組織按照新制度去正確評價員工需要更長時間。

　　2.組織性質

　　通才組織和專才組織由於其戰略規劃的不同，對環境變化所做出的反應也會有差異。其內部結構和關係也導致他們對於組織變革所實施的行為。因此他們對於組織變革的反應速度也存在差異。組織專業化程度越高，它對專業化設備和人員的投入越大，時間也越長。組織掌握的信息資源更集中於某一方面。因此當環境發生變化時，組織在短時間內無法獲取變革所需要的多方面信息。而且專業人員的工作和能力也無法使他們立即適應新的組織環境。相對於專才組織而言，通才組織更能掌握多項信息資源。在環境變化中，由於組織內部結構之間的職能和任務多樣化，因此它們可以互相協作，從而比較迅速地接受新環境。因此，專才組織比通才組織的慣性更大。

　　3.組織規模

　　組織規模越大，組織結構越複雜。組織內部部門之間的聯繫與利益關係也更加複雜。部門官僚化使得組織內部在應對環境變化和組織變革時更加緩慢。即使新環境中存在著機會，組織也會因為內部的複雜結構而無法及時把握機會(Hannan，1998)。

　　組織生態學觀點認為企業的不斷發展使企業的業務和員工持續增加，企業組織規模的增加，企業年齡的增長，工作複雜性問題使組織內部產生特定的結構和關係。這些結構單元內部和之間的連接和關係影響企業的管理機制。企業組織的規模越大，那麼這些單元的關係就越複雜。這種結構關係使企業變革更加困難，而且變革成本更高。這種組織慣性是發生在企業建立以來的各個組織單元的結構模式。

　　4.組織變革次數

　　組織變革的次數越多，組織在環境變化時更傾向於變革。組織對再次變革的反應速度也相對比較快，從而使得組織慣性相對較小(Carrol，2003)。如果組織沒有變革的成功經驗，那麼在環境發生變化時，組織需要花一定時間去考慮變革策略，而且制定新規章和戰略都需要花大量時間。但是如果組織具備成功的變革經驗，決策者就可以根據過去的經驗迅速制定變革計劃，組織內部員工也可以根據過往經驗在短時間內接受新的變革(March，1982)。另外，組織在新環境中的適應能力更強，死亡率更低。因此組織慣性相對減少。組織變革包括組織戰略改變，組織市場變化和組織結構變革等。

　　5.組織文化

　　另外，組織文化也影響組織慣性。組織的成長和發展過程中，組織不斷在其業務和戰略中獲取經驗，員工行為往往受組織成員的共同期望所影響。這來源於組織長期發展中所形成的非正式規範，價值觀和意識中，組織規模越大，成功的經驗越多，這種觀念意識就越鞏固在組織的結構中，形成組織的文化觀念，導致組織慣性的產生。