競合 (企業)

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競合（co-opetition）

　　“競合”這一概念，最早是由耶魯管理學院拜瑞·J.內勒巴夫和哈佛商學院亞當·M.布蘭登勃格於20世紀 90年代中期提出的。他們認為：“創造價值是一個合作過程，而攫取價值自然要通過競爭，這一過程不能孤軍奮戰，必須要相互依靠。企業就是要與顧客、供應商、雇員及其他相關人員密切合作。”簡單講，“競合”就是：競爭中求合作，合作中有競爭。競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現共存共榮，一起發展，這是企業競爭所追求的最高境界。競合的著眼點在於把產業蛋糕做大，在做大蛋糕的基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業能在一個較小風險、相對穩定、漸進變化的環境中獲得較為穩定的利潤。競合的實質是實現企業優勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，並且將其作為競爭戰略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。

　　拜瑞·J.內勒巴夫和亞當·M.布蘭登勃格的合作競爭理論源於對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今複雜的經營環境。企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，是一種合作競爭的新理念。它強調合作的重要性，有效剋服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究註入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，並通過大量的沙盤推演進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略要以博弈思想分析各種商業互動關係、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關係為重點。

　　合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭並不是意味著消滅了競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關係發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。

　　競合成功的三大要素：貢獻（Impact）、親密(Intimacy)和遠景(Vision)。

　　①貢獻: 貢獻是指建立合作競爭關係後能夠創造的具體有效的成果，即能夠增加的實際生產力和價值。貢獻是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的合作競爭關係可以存在的原因。貢獻主要來源於三個方面：一是減少重覆與浪費；二是藉助彼此的核心能力，並從中受益；三是創造新機會。

　　②親密: 成功的合作競爭關係超越了一般的交易伙伴，具有一定的親密程度，這種親密是在傳統的交易模式下不存在的。要建立這種親密的關係，企業必須：一相互信任，相互信任是建立合作競爭關係的核心；二是信息共用，促使信息和知識的快速流動，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作團隊。

　　③遠景: 遠景是建立合作競爭企業的導向系統，它描繪了合作企業所要共同達到的目標和如何達到目標的方法，激發員工的工作熱情和創造性，成為建立合作競爭關係企業的活力源泉。遠景要能正確的發揮作用，必須能評估伙伴的潛能、發展伙伴關係、進行可行性分析等。

　　競合是企業的長期發展戰略，它從組織的長遠發展角度，通過企業自身資源、核心競爭力的整合，通過組織之間的合作和相互學習，進行產品、服務、技術、經營管理等各方面的創新，從而使企業形成持久的競爭優勢。合作競爭有別於傳統的零和博弈或負和博弈，它以實現合作競爭雙方的共同利益為目標。同時，要建立成功的合作競爭關係，還要理性的選擇合作伙伴，考察合作伙伴的資源優勢、創造貢獻的潛能、合作伙伴的長期戰略、企業文化、價值觀等，從而對合作伙伴進行有效的管理。

　　企業的競合聯合了若幹企業的優勢，共同開拓市場、參與市場競爭，增強了企業在市場上的競爭力。

　　規模效應：競合使企業實現了規模經濟。首先，單個企業各自的相對優勢在競合的條件下得到了更大程度的發揮，降低了企業的單位成本；其次，合作使專業化和分工程度提高，對合作伙伴在零部件生產、成品組裝、研發和營銷等各個環節的優勢進行了優化組合，放大了規模效應；再次，企業通過合作制定行業技術標準，形成了標準化系統，延長了外部合作面。

　　成本效應：競合降低了企業的外部交易成本和內部組織成本。企業通過相關的契約，建立起穩定的交易關係，降低了因市場的不確定和頻繁的交易而導致的較高的交易費用。同時，由於合作企業間要進行信息交流，實現溝通，從而緩解了信息不完全的問題，減少了信息費用。合作企業間的信息共用，也有助於降低內部管理成本，提高組織效率。

　　協同效應：同一類型的資源在不同企業中表現出很強的異質性，這就為企業資源互補融合提出了要求。競合擴大了企業的資源邊界，不僅可以充分利用對方的異質性資源，而且可以提高本企業資源的利用效率。此外，競合節約了企業在資源方面的投入，減少了企業的沉沒成本，提高了企業戰略的靈活性，通過雙方資源和能力的互補，產生了 1+1〉2 的協同效應，使企業整體的競爭力得到了提升。

　　創新效應：競合使企業可以近距離的相互學習，從而有利於合作企業間傳播知識、創新知識和應用知識，同時也有利於企業將自身的能力與合作企業的能力相結合創造出新的能力。此外合作組織整體的信息搜集、溝通成本較低，可以更加關註行業競爭對手的動向和產業發展動態、跟蹤外部技術、管理創新等，為企業提供了新的思想和活力，大大增強了企業的創新能力和應對外部環境的能力。

　　競合戰略就是競爭中求合作，合作中有競爭。競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現共存共榮，一起發展，這是企業競爭所追求的最高境界。競合的著眼點在於把產業蛋糕做大，在做大蛋糕的基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業能在一個較小風險、相對穩定、漸進變化的環境中獲得較為穩定的利潤。競合的實質是實現企業優勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，並且將其作為競爭戰略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。

　　競合的思想，就是要求所有參與者共同把蛋糕做大，每個參與者最終分得的部分都會相應增加。在創造價值和爭奪價格的整個過程中，不是只有競爭，也不是只有合作，競爭與合作是同時存在的。

　　傳統的對抗性競爭造成了社會資源浪費，而單一的合作又不是一種穩定狀態。作為競爭和合作的有機統一體，競合戰略是企業突破危機、逆境奮進的良方。

　　所謂競合關係，即在競爭中合作，在合作中競爭。它的核心思想主要體現在兩個方面：創造價值與爭奪價值。

　　創造價值是個體之間相互合作、共創價值的過程；爭奪價值則是個體之間相互競爭、分享價值的過程。換句話說，市場就好像一個蛋糕，參與者都希望能分得一部分，而且都想獲得更多。競合的思想，就是要求所有參與者共同把蛋糕做大，每個參與者最終分得的部分都會相應增加。競合是競爭與合作有機融合的統一體，既表現為某種程度的競爭，同時又表現出一定的合作。在整個創造價值和爭奪價格的過程中，不是只有競爭，也不是只有合作，競爭與合作是同時存在的。

　　第一：競爭與合作的發生，存在時間、空間或業務領域上的差異性。當企業共同創建新市場的時候，企業之間表現為合作；而當企業分享市場蛋糕的時候，則表現為競爭。企業之間的當前合作行為，是為了在以後能夠擊敗競爭對手，即“合作是競爭的另一種形式”，這體現了競爭與合作在時間上的差異。競爭者之間在某些經營領域和經營環節進行合作，則表現了競爭與合作在業務領域上的差異性。德國寶馬汽車公司和戴姆勒公司旗下梅塞德斯-賓士(Mercedes-Benz)在整車製造領域存在著品牌競爭，但雙方不僅共同開發、生產及採購汽車零部件，而且在混合動力技術領域進行研究合作。相對大眾的奧迪，福特的沃爾沃及豐田的雷克薩斯等其他高端轎車製造商而言，寶馬和賓士並沒有強大的母公司作為背景，無法共用產品部件或技術以降低研發、生產及採購成本。為了能夠在激烈的市場競爭中獲取優勢，兩家公司通過競合戰略，互通有無、共用資源，從而在汽車業整體利潤下滑的趨勢下獲得相對較好的收益，最終取得雙贏。類似情況，還包括NEC與 Honey-well公司在研發和生產環節的合作；Philips和Sony共同開發娛樂播放器；IBM和Apple共同開發PowerPC晶元術等。

　　第二：競爭與合作是相互影響的。市場中任何一方的競合行為選擇，都會對其他市場參與主體產生影響，並由此造成彼此的互動作用。在這種互動作用中，競爭與合作之間的關係呈現兩種可能的演化方向：此消彼長或者共同增強（減弱）。

所謂此消彼長，是指企業之間的競爭與合作存在互相替代的效果，競爭行為會削弱其合作傾向，不斷增強的合作行為也會減弱其過分的競爭傾向。共同增強（減弱），是指企業之間的競爭與合作行為存在同方向上的演化可能，如競爭行為的增強可能意味著合作的可能性也在增大，而合作性增強又會導致競爭的進一步加劇。由於企業經營的多地域性，企業在某個空間表現為競爭行為，而在另一個空間則可能表現為合作行為。

　　競合戰略可以使互補型的企業資源得到充分利用，企業之間共同開拓市場、增強了各自在市場上的競爭力，最終使雙方的企業價值都得到提升。