渠道衝突

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渠道衝突（Channel Conflict）

　　渠道衝突是指渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利於本組織實現自身的目標。

　　(1)產生渠道衝突的原因很多，購銷業務中本來就存在矛盾。如供貨商要以高價出售，並傾向於現金交易，而購買者則要支付低價，並要求優惠的商業信用。矛盾的一個主要原因是生產企業與中間商有不同的目標，生產企業希望占有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤；但大多數零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足於安逸的生活；製造商希望中間商只銷售自己的產品，但中間商只要有銷路就不關心銷售哪種品牌；生產企業希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧願將折扣留給自己；生產企業希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產企業負擔廣告費用。同時，每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存。

　　(2)渠道成員的任務和權利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊伍向大客戶供貨，同時它的授權經銷商也努力向大客戶推銷。地區邊界、銷售信貸等方面任務和權利的模糊和混亂會導致諸多衝突。衝突還可能來自渠道成員的市場知覺差異。例如，生產企業預測近期經濟前景良好，要求經銷商的存貨水平高一些，而經銷商卻可能認為經濟前景不容樂觀，不願保留較多的存貨。

　　(3)中間商對生產企業的依賴過高。例如，汽車製造商的獨家經銷商的利益及發展前途直接受製造商產品設計和定價決策的影響，這也是產生衝突的隱患。 所有這些都可能使渠道成員之間的關係因相互缺乏溝通趨於緊張。

　　(1)價格原因。

　　各級批發價的價差常是渠道衝突的誘因。製造者常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。

　　(2)存貨水平。

　　製造商和分銷商為了自身的經濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致分銷商無法及時向用戶提供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導致製造商的高存貨水平，從而影響製造商的經濟效益。此外，存貨過多還會產生產品過時的風險。 因此，存貨水平也是容易產生渠道衝突的問題。

　　(3)大客戶原因。

　　製造商與分銷商之間存在著的持續不斷的矛盾的來源是製造商與最終用戶建立直接購銷關係，這些直接用戶通常是大用戶，是"廠家寧願直接交易而把餘下的市場領域交給渠道中間商的客戶(通常是因為其購買量大或有特殊的服務要求)"。由於工業品市場需求的80／20規則非，常明顯，分銷商擔心其大客戶直接向製造商購買而威脅其生存。

　　(4)爭占對方資金。

　　製造商希望分銷商先付款、再發貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發貨、後付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望採用代銷等方式，即貨賣出去後再付款。而這種方式增加了製造商的資金占用，加大了其財務費用支出。

　　(5)技術咨詢與服務問題。

　　分銷商不能提供良好的技術咨詢和服務，常被製造商作為採用直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說，甚至--些技術標準比較固定的產品，仍需要通過技術咨詢來選擇最適合其產品性能的產品以滿足生產過程的需要。

　　(6)分銷商經營競爭對手產品。

　　製造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業同樣的產品線。尤其在當前的工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度並不高，經營第二產品線會給製造商帶來較大的競爭壓力。另-方面，分銷商常常希望經營第二甚至第三產品線，以擴大其經營規模，並免受製造商的控制。

　　(1)水平渠道衝突。指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的衝突。產生水平衝突的原因大多是生產企業沒有對目標市場的中間商數量分管區域作出合理的規劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因為在生產企業開拓了一定的目標市場後，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標市場上展開“圈地運動”。例如，某一地區經營A家企業產品的中間商，可能認為同一地區經營A家企業產品的另一家中間商在定價、促銷和售後服務等方面過於進取，搶了他們的，生意。如果發生了這類矛盾，生產企業應及時採取有效措施，緩和並協調這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產品的銷售。另外，生產企業應未雨綢繆，採取相應措施防止這些情況的出現。

　　(2)垂直渠道衝突。指在同一渠道中不同層次企業之間的衝突，這種衝突較之水平渠道衝突要更常見。例如，某些批發商可能會抱怨生產企業在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(如廣告，推銷等)太少；零售商對批發商或生產企業，可能也存在類似的不滿。

　　垂直渠道衝突也稱做渠道上下游衝突。一方面，越來越引的分銷商從自身利益出發，採取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當下游經銷商的實力增強以後，不引心目前所處的地位，希望在渠道系統中有更大的權利，向上游渠道發起了挑戰。在某些情況下，生產企業為了推廣自己的產品，越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，使上下游渠道間產生矛盾。因此，生產企業必須從全局著手，妥善解決垂直渠道衝突，促進渠道成員間更好地合作。

　　(3)不同渠道間的衝突。隨著顧客細分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業採用多渠道營銷系統即運用渠道組合、整合。不同渠道間的衝突指的是生產企業建立多渠道營銷系統後，不同渠道服務於同一目標市場時所產生的衝突。例如，美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經銷店銷售，當它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經銷伙伴時，特約經銷店表示了強烈的不滿。

　　1.目標管理

　　當企業面臨對手競爭時，樹立超級目標是團結渠道各成員的根本。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現的目標，其內容包括渠道生存、市場份額、高品質和顧客滿意。從根本上講，超級目標是單個公司不能承擔，只能通過合作實現的目標。一般只有當渠道一直受到威脅時，共同實現超級目標才會有助於衝突的解決，才有建立超級目標的必要。

　　對於垂直性衝突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上實行人員互換。比如，讓製造商的一些銷售主管去部分經銷商處工作一段時間，有些經銷商負責人可以在製造商制定有關經銷商政策的領域內工作。經過互換人員，可以提供一個設身處地為對方考慮問題的位置，便於在確定共同目標的基礎上處理一些垂直性衝突。

　　2．溝通

　　通過勸說來解決衝突其實就是在利用領導力。從本質上說，勸說是為存在衝突的渠道成員提供溝通機會，強調通過勸說來影響其行為而非信息共用，也是為了減少有關職能分工引起的衝突。既然大家已通過超級目標結成利益共同體，勸說可幫助成員解決有關各自的領域、功能和對顧客的不同理解的問題。勸說的重要性在於使各成員履行自己曾經作出的關於超級目標的承諾。

　　3．協商談判

　　談判的目標在於停止成員間的衝突。妥協也許會避免衝突爆發，但不能解決導致衝突的根本原因。只要壓力繼續存在，終究會導致衝突產生。其實，談判是渠道成員討價還價的一個方法。在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免衝突發生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實上，用上述方法解決衝突時，需要每一位成員形成一個獨立的戰略方法以確保能解決問題。

　　4．訴訟

　　衝突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是藉助外力來解決問題的方法。對於這種方法的採用也意味著渠道中的領導力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。

　　5. 退出

　　解決衝突的最後一種方法就是退出該營銷渠道。事實上，退出某一營銷渠道是解決衝突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業應該要麼為自己留條後路，要麼願意改變其根本不能實現的業務目標。

　　若一個公司想繼續從事原行業，必須有其他可供選擇的渠道。對於該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應比現在大，或者它願意花更大的成本避免現有矛盾。 當水平性或垂直性衝突處在不可調和的情況下時，退出是一種可取的辦法。從現有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關係。