橋水基金

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橋水基金(Bridgewater)

　　橋水對沖基金公司成立於1975年，創始人叫雷伊·達里奧(Ray Dalio)。上世紀90年代，公司把總部從紐約搬到了現在的康乃迪克州。不像一般的對沖基金公司，Bridgewater不為富人管理資產，它的服務對象主要是機構投資者，其客戶包括養老基金、捐贈基金、國外的政府以及中央銀行等。現在，它有超過270家機構客戶，一半在美國，一半在海外。

　　Bridgewater公司是多種創新投資策略的先鋒者，如貨幣管理外包、分離Alpha和Beta策略、絕對收益產品以及風險平價等。2000-2005年期間，Bridgewater成為了資產增長速度最快的基金管理公司。在2005年，由於資產規模的限制，Dalio決定暫停接收新的投資者。過去的10年裡，公司的管理資產以每年25%的速率增長，公司員工數量也足足比2000年增長了11倍。現在，公司管理著大約1200億美元的資產以及擁有1200名員工。Bridgewater的”日常觀察”（Daily Observation）已經成為全世界各大中央銀行高管以及養老基金經理的必讀內容。

　　Bridgewater對沖基金的投資歷史主要分為兩大階段。

　　第一個階段（1975-1990）是以投資顧問的身份開展咨詢業務；

　　第二個階段（1991至今）是開發各種投資策略與投資工具在世界範圍內進行投資。

　　一、橋水內部總覽

　　第一個階段（1975-1990）：咨詢與資金管理

　　1975年Ray Dalio成立Bridgewater時，公司只從事兩種業務，一種是為機構投資者提供咨詢服務，另一種是國內外貨幣和利率風險的管理業務。之後，公司改變了其戰略，開始向政府以及像麥當勞這種大型企業銷售經濟咨詢報告。

　　在20世紀80年代初期，公司開始發行付費的調查報告—“日常觀察”（Daily Observation）。這份報告得到了很多大型公司以及銀行的青睞。

　　1987年，公司獲得了第一筆投資基金——世界銀行50億美元的固定收益投資。在20世紀80年代中期，公司把其業務重心放在了機構投資者的債券和貨幣管理。1990年，公開開始正式為其客戶提供貨幣管理外包產品。

　　第二個階段（1991至今）：創新投資策略

　　在20世紀90年代，Bridgewater公司開發了多種創新投資工具，如通貨膨脹聯動債券、貨幣管理外包、新興市場債務、全球債券以及超長期債券。

　　在1991年，Bridgewater公司建立了自己的旗艦基金——“絕對阿爾法（Pure Alpha）”，這個基金在2000-2003年的市場低迷期表現十分出色。1992年公司引進了環球債券風險投資項目。

　　1995年，公司發行了“全天候（All Weather）”對沖基金，並且於1996年開創性地運用風險平價技術去管理投資組合。

　　2006年，公司的旗艦基金“絕對阿爾法”為了保持其投資策略以及增強容量限制，它開始返還部分資金給其投資者。同時，Bridgewater開始讓其投資者可以自由選擇不同的投資策略（如絕對阿爾法基金和全天候基金），改變了其傳統的投資組合模式。

　　僅僅在過去的5年時間里，Bridgewater就已經獲得了多達22項的行業榮譽，被公認為業界領先的資產管理公司以及行業先鋒。在2010和2011年，Bridgewater 已經連續兩年成為了世界上規模最大和業績最好的的對沖基金公司。

　　橋水基金的公司文化

　　在Bridgewater公司，最重要的目標是追求卓越、準確無誤和持續改進。他們相信追求卓越需要在工作和人際交往時遵循一定的準則。他們希望找出什麼是準確的事情，以及如何才能以最優的方案解決這件事情。

　　Bridgewater非常註重獨立思考以及創新，因為獨立思考可以帶來思想的碰撞，而創新則需要不斷犯錯誤。為了推動這種思考和創新的文化氛圍，他們營造了一種徹底開放的工作環境。在Bridgewater公司里，每個人都有權利和義務去保證工作出色完成，因此，公司鼓勵每位員工時刻保持自信和謙虛的態度去尋找最優的工作路徑。

　　爭論和錯誤在公司是非常必要的，因為它們是持續學習的動力，能最大化激發員工的潛能。公司要求員工經常做出直言不諱的反饋，包括召開“刨根問底”會議，討論員工沒能完成任務的原因，但是絕對不允許員工私底下說長道短。同時，每當出現問題，員工都必須在所謂的“問題日誌”里寫一份備忘錄。公司實行全透明的管理模式，任何會議都需要錄音，並且對所有員工開放。

　　這種獨特的文化，使人能夠充分發揮作用，讓公司員工得以出色地完成任務，並與同事以及顧客維持著良好的關係。

　　Bridgewater創始人Dalio認為，清晰的工作准則以及價值觀有助於員工更好地設立目標、識別和診斷問題、提出解決方案以及增強員工的執行力。因此，Dalio根據自己的生活經驗建立一套非常完善公司管理準則，主要包括以下三個方面：如何營造理想的公司文化，如何培養出色的人才以及如何有效處理問題。

　　1.營造理想的公司文化

　　（1）營造開放的透明的文化。每個人都必須有開放的態度和寬闊的胸懷，願意接受別人的正面批評。但決不允許欺詐和私下的說長道短。

　　（2）營造從錯誤中學習的文化氛圍，鼓勵犯錯誤。不要為犯了錯誤而感到羞愧，任何人都有犯錯誤的時刻。學會從錯誤中總結，從錯誤中得到自我反饋。註重實現目標的結果，而不是註重過程的準確無誤。

　　（3）營造信息同步的文化氛圍。一致同步意味著需要明晰什麼是正確的事情，如何正確處理事情。爭論對於解決信息不同步至關重要，爭論不意味著全盤接受，每個員工都要知道什麼時候停止爭論從而為如何解決問題達成一致。

　　2.尋找並培養優秀的人才

　　（1）匹配不同的員工到不同的責任方，責任關聯的員工之間需要擁有相似的價值觀。員工需要清楚誰是為自己的目標、產出以及整個工作流程負責的。

　　（2）承認員工之間的差異，因才施用。公司需要仔細考慮員工的不同價值觀、能力以及專業技術，把公司的期望以及職位的需求與員工的能力相匹配。不要忽視這些個體差異，要最大化利用這些差異為公司服務。

　　（3）招聘合適的員工，否則代價會非常大。在招聘前，公司得明確需要怎樣的人，個人的價值觀以及綜合能力要比專業技術更加重要。公司需要尋找善於問問題的員工，尋找可以可以長期共同工作的員工，以及那些有閃光點異於別人的員工。

　　（4）懂得如何做好管理。這要求管理者不斷地比較實際產出和目標的差距，找出問題所在的根源，並學會用巨集觀的角度去看問題。不要通過給予命令來控制員工，當需要做出改變或者決策時，去聆聽員工的反饋。當員工無法完成任務時，不要告訴員工具體怎樣做，而是要幫助他們識別問題的原因，以及問題所帶來的與預設目標的偏移。

　　（5）正確地評價別人，而不是善意地評價。公司必須認識到當大部分員工都喜歡恭維而不是批評時，沒有什麼比正面的批評更有價值了。公司應該給員工提供持續、清晰和客觀的反饋評價，並鼓勵員工對這些評價進行討論。但需要註意的是，對別人評價時，不要對自己的評價過於自信，也不要對其他人的評價不屑一顧。

　　（6）以經驗培訓和測試員工。在員工培訓的過程中，公司要持續提供反饋，幫助員工以正確的方法、以明確的目標學習。培訓的目的不是授之以魚，而是授之以漁。

　　（7）當發現員工不適合此份工作，把他從原來的崗位調離，或者直接辭退。要知道，員工處於不適合自己的位置要比被解雇更加糟糕。

　　3.有效處理問題

　　（1）需要懂得如何有效地發現問題。善於發現問題是有效管理的第一步，也是持續改進的源動力。不要忍受任何的不完善，主動去做出改變，並且任何時候都要具體化所發現的問題。

　　（2）識別問題的癥結所在。通常需要經過對人和產品設計方面識別，找出問題的根源所在。識別問題對於過程管理以及質量管理都非常重要。識別問題需要問以下幾點：問題帶來了什麼不良影響？誰要對這次的問題負責任？理想狀態下工作的產出是怎樣的？實際發生的與理想預期的差別在哪裡？是設計方面的問題嗎？為什麼這樣處理問題？這樣處理的結果會是怎樣？應該由誰如何處理這個問題？

　　（3）讓事情重新回到正確的軌道。在繼續向前推進時，需要回顧一下以往的工作，通過識別哪些地方在正確地運作，哪些地方出現問題，就會發現哪些地方需要改進。

　　（4）改進“機器”，去實現目標。在行動前，必須進行詳盡的思考，花時間去做出詳細的改進計劃。

• 雷伊·達里奧