有機戰略管理模式
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有機戰略管理模式強調戰略管理是一個動態過程。在這個連續過程中，通過對戰略的管理，也就是通過啟動、制定和實現戰略來維持和改善企業績效。它既包括處理具體的戰略或一次性的戰略決策，也包括處理連續的戰略和決策流而形成的迴圈模式。
與傳統的戰略管理模型不同，該模型將戰略制定與執行相分離，強調企業的經營業績受戰略執行的直接影響，而戰略決策通過指導戰略執行以及對企業組織（如組織結構）和環境要素（如產業結構）的作用，間接影響企業的經營業績。
戰略制定包括通常的環境掃描、發現問題、分析與評估、戰略闡釋、戰略選擇等。此外，有機的戰略管理模型特別強調應該設計多種戰略選擇，評估當前戰略選擇與其它戰略選擇是否恰當，併為可行的戰略選擇制定具體實施計劃。戰略制定過程中不僅需要分析和綜合能力，還需要創造能力、直覺、說服能力、談判能力，這個子過程不存在既定的步驟。
在有機的戰略管理模型中，企業組織、企業環境、戰略制定、戰略實現/執行、戰略績效五部分構成了有機戰略管理過程的主體。在有機戰略管理中，各部分之間通過直接和間接的作用過程，構成一個閉環式的動態有機戰略管理模型。
- 1、企業組織與企業環境
企業組織與企業外部環境之間密切聯繫，這種聯繫反映出企業組織及其特征作為環境的一部分，二者之間通過資源和信息的交換，通過各種關係與制度的約束密切聯繫。例如，企業資源影響著並受到競爭者、顧客和當地環境的影響，企業的組織結構影響著競爭對手的行為和產業的結構，行業內部關鍵人士的認識判斷直接或間接的影響著企業對外部環境的看法。這種聯繫甚至隱含著在某種情況下企業的關鍵資源可能存在於外部網路中，如政府的行業政策等。可以採用序列博弈理論來研究二者間的這種聯繫。
- 2、企業組織與戰略制定
企業內部的資源、能力、關係、技術、社會結構、組織結構與流程等都會影響戰略的制定。傳統的分析中用機械的觀點靜態分析了企業組織現狀對於戰略的影響。實際情況下，企業組織對戰略制定子過程也產生影響。企業內部的文化特征、領導人的風格與思路、治理結構、政策、控制等機制與組織活動都影響著戰略制定過程。
- 3、企業環境與戰略制定
眾所周知，外部環境影響企業的戰略制定。與企業組織對戰略制定的影響一樣，外部環境的變化也會對戰略制定子過程產生影響。比如戰略制定過程中出現競爭對手的進入或退出，制定過程中的突發事件，如“非典”、自然災害、貿易管制等都會影響戰略制定。
- 3、戰略制定與戰略實現/執行
通常情況下戰略的實現/執行要在已制定戰略的指引下。同時，在戰略的實現/執行過程中，也許要對原有的戰略提出修正，甚至可能出現用新的戰略去替換已有戰略，也就是說，戰略實現/執行會反過來作用於戰略的制定。
這一子過程主要是為了實現設定的目標、態勢、行動以及一些輔助決策（如組織結構）。戰略執行包括戰略實施、低層次戰略步驟的改進、組織結構變革等。戰略實現尤其強調戰略不一定是特意規劃的結果，它也能夠不斷地浮現出來。戰略實現/執行既包括管理內部變化的傳統方面，如溝通與達成一致，也包括對戰略變革外部環境的管理，以及戰略變革過程中戰略與外部環境作用——反作用過程的管理。
其次，在傳統的戰略規劃手段之外，一種新的或輔助性的戰略實現途徑是戰略的自動出現，這種戰略的自動產生過程與正式的戰略制定過程交織在一起，或齊頭併進。自動浮現的戰略以其它有關機制，如核心價值觀、簡單的制度等為基礎，在高層管理者的觀念與基層管理人員的可行性評價結論激蕩作用的過程中形成。已實現戰略在組織、外部環境、業績信號相互間進行連續的動態調整後最終形成，它表現為一些具體協調措施的集合。
第三，業績背後各部分間的相互作用的迴圈流對組織、環境和實現的戰略產生影響，併進一步把它們納入新戰略形成的信息源。就某一次戰略迴圈而言，績效和已實現的戰略，通過學習和將自動浮現的戰略以及戰略試驗結果作為輸入，影響未來的戰略選擇。在戰略迴圈中，戰略思維和戰略行動不間斷地彼此相互作用。
戰略執行本身不僅受過去戰略實施歷史的影響，而且影響著未來的戰略執行路徑和戰略狀態。也就是說，戰略的實現/執行過程本身存在自組織、自學習的迴圈，這裡的分析研究需要運用複雜性理論。
- 1、執行與企業組織
企業組織也影響著戰略的實現/執行過程，同時戰略的執行也會對企業組織產生影響，如新戰略的實施要求組織結構進行變革，戰略實施過程中可能會改變組織的內部政治以及內部人員對事情因果關係的看法，會調整組織內部的資源組合等。
- 2、執行與企業環境
企業的外部環境也影響戰略的實現/執行，同時，企業實現的戰略對企業外部環境也會產生影響。比如，企業進入某一行業會改變行業的格局，會影響行業原有的資源配置，或者影響競爭對手的行為，甚至創立新的產業，建立新的技術標準以及通過創新帶來行業的“創造性毀滅”等。我們可以採用產業組織理論來分析這種影響。
- 3、執行與戰略績效
戰略績效是通過戰略實現的，已實現的戰略所帶來的環境與組織的某種協調狀態決定了企業的戰略績效。另一方面，戰略績效對戰略的實現/執行也具有反饋作用。比如顧客的口碑宣傳幫助帶來新的顧客從而提高業績會促使企業在戰略執行過程中改變營銷手段，當前的成功會增加戰略執行人員的自滿情緒，醞釀著未來的失敗等。
企業組織和企業環境不僅僅間接地影響戰略績效，它們還能直接對戰略績效施加影響。比如，企業擁有的資源優勢、企業的歷史、不利的環境或者戰略之外的希望或不希望的活動（如運氣）等都會對戰略績效產生直接的影響。
根據組織進化理論，組織的產出結果將反饋給組織行為，組織行為將做出自我適應性的調整。根據有機戰略管理模型，戰略實現/執行的結果——戰略績效將反饋給戰略制定、戰略實施、企業組織以及企業環境。比如，差的業績將增加組織的緊迫感，加快組織戰略變革決策的制定進程，變革的推進過程變得更順利；同時會對產業結構產生影響，如限制了新的行業進入者甚至迫使一些競爭者退出競爭。
戰略管理的迴圈模式表明戰略不僅僅是一個既定的過程，這個過程需要發起、培育並不斷調整，這個過程將一直進行下去，而不是僅限於一次單一迴圈或一個具體戰略。為了維持這一迴圈，企業的戰略管理工作面臨以下三個任務：
第一，促進戰略的制定。採用的手段包括對市場變化與競爭變動進行智能監控，加強對戰略形成過程本身的管理，具體方法如建立信息共用機制、全員參與戰略決策、聘用外部咨詢顧問、明晰董事會和管理層的職責、在決策過程中製造一定程度的衝突等。
第二，促使新戰略自動出現。可以採用的手段如鼓勵基層對公司的戰略發表觀點，培育支持性的組織文化，獎勵不同事業部、不同部門、不同團隊成員之間的積極溝通交流合作等。
第三，提高戰略的可執行性。可以採用的手段如充分授權、鼓勵員工對公司事務的參與、強化企業的變革能力，構築執行力文化等。
這三個任務影響第一輪的、重覆頻率更高的戰略制定與實施行為。在特定的環境下，這三個任務可能需要反覆執行。比如，企業可能需要經歷兩輪自下而上——自上而下的學習才會發現戰略管理中存在的主要問題。在這種情況下，企業的反應速度就太過遲緩，原因可能是因為戰略執行過程過於冗長，或者沒有合適的機制來鼓勵創造性戰略的出現。為避免這些問題，有必要採取措施實現有機的戰略管理。
- 1、全員參與
戰略就是協調或適應性的調節。它包括三個相互關聯的要點：戰略強調一段時間內企業的行為，包括主要的目標和行動；它包括時間和空間的協調，在其中有計劃的調整僅占一部分；它強調適應性，包括對環境的反應以及對環境的影響。
有機戰略管理包括長期持續的戰略協調和短期的自發性戰略協調。這兩種協調呈現互動式結構並強調相互的辯證影響；它將內部和外部的活動、多種協調方式以及不同層次的戰略進行整合。由於其自發性和廣泛性，要求更多的人員參與到有機戰略管理過程中來。
傳統的戰略管理過程中，高層管理人員是主要的決策者。在有機戰略管理過程中，戰略領導者的作用在於調節企業內部情境與外部環境的關係。《孫子兵法》中蘊含了豐富的戰略管理思想。孫子重“謀”，凡事“謀則立，不謀則敗”，用在有機戰略管理中，強調戰略決策需要考慮得儘可能詳盡，收集儘可能多的信息，需要全體人員的參與，尤其是對客戶需求及其變動趨勢瞭解最多的人員。顧客需求的變化是企業推動戰略變革調整的主要因素之一，誰更瞭解顧客，誰能夠最快的滿足顧客的需求，誰就會取得競爭優勢。在長期與客戶交往的過程中，企業的銷售人員洞悉顧客的信息，所以能夠較好地把握未來競爭的方向。此外，“旁觀者清，當局者迷”，作為局外人的外部咨詢人員及其他行業專家能夠以更加客觀的態度看待企業的發展並對未來做出預測。有機戰略管理過程中經常會有一些新的協調組織外部與內部關係的戰略手段浮現，而這需要調動所有相關人員的積極性去創造、認識、發現它們。總之，根據有機的觀點，戰略制定過程是一個多方人員相互作用的過程，它需要不同層次、不同經歷、不同崗位的人員從多個角度來評判。
有機戰略管理中強調戰略的執行，企業的績效是已經實現的戰略帶來的，而不是初始制定的戰略帶來的。執行幫助企業在任何情況下得以建立和維繫自身的競爭優勢。戰略的執行不能僅僅依靠事先的設定與要求，更重要的是對戰略執行的監督與控制。前IBM總裁郭士納說過一句話：“重要的不是你要求人們做什麼，而是你考核他們什麼。”平衡計分卡（Balanced Scorecard）作為20世紀90年代以來最重要的戰略管理工具被廣泛地採用。它表明瞭企業需要什麼樣的知識、技能和系統（學習和發展角度），才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）。 平衡計分卡通過財務、客戶、流程效率、個人成長四個方面的15-20個平衡計分指標，能夠清楚地反映各部門、成員的有關活動，從而實現有效的戰略監控，在整體上提高企業的戰略執行力。同時，BSC明確地提出，業績管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤，這能夠確保有機戰略的有效實施。
- 3、組織學習
有機的戰略管理過程中強調反應速度，它需要有效的分權以及執行中對組織慣性的剋服。我國企業的管理人員由於素質普遍偏低，其經營觀念、管理方法與手段都難以適應複雜快變環境下的有機戰略管理模式的要求，因此應該加強對他們的培養，而學習無疑是最重要的一個手段。另一方面，通常情況下，不管是個體還是組織，都因為慣性和習慣的束縛，常常在需要進行變革時處境危難。為了剋服組織慣性，組織需要不斷學習，只有通過學習組織才能夠具有適應性，才能夠具備變革的能力，才能夠加快戰略反應的速度。
對於集團公司來講，總部要成功的促進公司的創造性學習，應該具備：
- 開放性的和從公司內部及外部環境中學習的能力；
- 各業務之間相互學習的能力。
下圖是關於學習活動的圖示。
總部通過創造出學習產生的適當條件來促進各事業部之間的學習。做到這一點需要以總部的目標藍圖為基礎，並促適當關係的建立，包括組織結構、信息流、正式和非正式的溝通體系、共用的價值觀、行為和處理基礎、以及正式的規範化控制體系。
- 4、發現和試驗新戰略
成功企業中的戰略家面臨一個非常深刻的兩難問題。“堅守現有陣地”是他們所聽到的忠告，因為企業中那些隨著時間的推移慢慢建立起來的卓越能力可以為企業創造一個具有特質性、具有差異化的優勢集合，同時競爭對手很難複製這種競爭優勢。另一方面，在商業發展的歷史長河中同時還充滿著下麵這種傳奇般的故事：企業竭盡全力去挖掘和利用企業現在所擁有的優勢，但是最後卻一無所獲了。競爭對手的行動、環境的變幻以及新技術的出現可能會使企業精心培育和構建起來的卓越能力隔夜之間變成陳舊的古董。換句話說，充分挖掘和利用今天的競爭優勢可能使得企業斷送明天。我們都普遍認為其中的解決方案就是不斷地進行創新。不幸的是，創新本身具有高度的不確定性，往往是代價高昂結果卻令人沮喪。最後很可能把認識到這是“一個錯誤”當作成功。
在有機戰略管理過程中，新的戰略會自動浮現，其來源可能是企業與政府交往的過程中，企業競爭的實踐中，營銷人員與客戶的交流中，企業文化與戰略執行的衝突中等等，這要求企業能夠首先發現新的戰略。實施新戰略是一項創新，競爭對手可以通過相同的活動與創新企業站在同一個平臺上。如果企業專心於“發現驅動型試驗”，它可以獲得只有從事這種試驗的企業才能夠獲得的信息、經驗和資源組合，因為它們的獲得是通過經驗的方式實現的。企業通過試錯性學習獲得發現的過程同法典化的分析程式不同，更能夠體現具有隱含性和組織根源性的概念，從而使得這些發現本身很難被其他企業理解和複製。換句話說，這些發現所依賴的組織要素組合方式是通過學習實現的，對於那些缺乏相同經歷的競爭對手來說，是很難得到的。因此，競爭對手就很難複製，企業的獨特優勢能夠得以保護。
在金融投資領域，由於未來“商品”價格變化的不確定性，為了規避風險，投機者可以買入期權以規避風險，增加收益。期權作為一種或有選擇權，其思想在戰略管理中同樣有其適用之處。由於環境複雜多變，企業難以預測出未來環境的變化趨勢。根據期權思想，企業可以在幾個戰略方向上進行小規模的投資試驗，一段時間後，即使環境發生變化，企業在某一方向上積累起來的經驗與資源將使企業獲得領先優勢。
所以，有機戰略管理的過程中通過發現與試驗新戰略，企業既能獲得先動優勢，又能夠有效保護這種優勢，從而鞏固自身的競爭地位。
- 5、培育有機戰略管理能力
戰略管理不僅僅是一項職能，它還是一項競爭力。號稱 “中國摩根”的德隆在不斷的戰略投資過程中形成了資源整合的核心能力。同樣，企業通過在有機戰略管理過程中不斷學習，也能夠形成有機戰略管理這個核心能力。一個企業可能十分擅長戰略聯盟管理，或者是一個處理周期性任務的老手：它能夠同時制定戰略和執行戰略，擅長調整和解決不同戰略形成模式之間的衝突，能夠在迴圈周期中學習。總之，戰略管理而不是一次性的戰略能夠對企業的長期績效產生更持久的影響。 企業要把有機戰略管理作為一種能力來培養，採用學習中的學習和不學習中的學習（洗腦）兩種方式，通過不斷的學習——忘記——再學習的迴圈過程，企業組織不斷掃描——創造——固化——傳播——吸收新的知識，螺旋式地提升自身的戰略管理技能。
