無形資產協同效應

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　　無形資產協同效應是指由於無形資產所具有的一些不同於有形資產的特殊本質和機能，比如，形成上的高投入性、發揮作用上的長期性、使用上的不可分割性和不可模仿性、與有效資產的結合性、交易中的不確定性等。由於無形資產所具有一些不同於有形資產的特殊本質和機能，在購併中通過輸入無形資產，可以提高被購併企業的生產經營效率，從而使購併後兩企業的總體效益得到增加。

　　目前，我們認識比較多的無形資產是品牌、專利技術和企業文化，它們分別代表三類不同的無形資產印市場類、知識產權類和管理基礎類，而且它們在企業發展中發揮的作用也是最明顯的。所以在企業購併中，無形貸產協同效應主要表現為品牌協同效應、技術協同效應和文化協同效應等方面：

　　1.品牌協同效應。通過企業併購，首先，可以共用強勢品牌的巨大影響力，在相對較短的時間內，提高產品或服務的競爭力；其次，可以向目標公司灌輸品牌文化，提高企業員工的凝聚力和吸引力。

　　2.技術協同效應。是指通過專利技術、專有技術的低成本擴散，使得技術創新獲得規模經濟效應。在橫向併購中，由於併購雙方生產相同的產品，使用相同的技術，目標公司通過獲取收購企業的先進技術，可以輕易提高其技術水平，從而節約成本，提高產品的產量和質量；在關聯性混合併購中，由於核心技術的相通性，使優勢企業的先進技術可以在相關行業進行滲透和擴散。

　　3.文化協同效應。文化協同效應的實質是建立共同的價值取向和行為標準，從而形成對內的凝聚力和對外的影響力。文化協同效應是基於積極的企業文化對目標公司的鬆散文化具有可輸出性，從而產生一種強勁的推動潛能，通過文化擴散、滲透和同化，可以提高目標公司的整體素質。

　　文化協同效應的大小主要取決於兩方面的因素：一是併購主體企業的文化內涵。如果該企業文化被外部認同程度高、符合時代潮流，則生命力強，發展空間大，對其他文化的協同效應也強；二是併購文化的差異。企業文化都有各自的個性，併購雙方文化的這種差異決定了文化衝突的可能性，從而給文化協同效應帶來負效應。一般講，雙方文化差異越大，文化的融合難度就較大，文化協同效應也就越小。所以選擇併購對象時，應對雙方的文化進行分析，應選擇文化差異小的企業作為併購目標。

　　4.核心競爭力培育效應。這個效應是一個比較特殊的協同效應，但它確實與購併中的無形資產有直接聯繫。企業是由勞動力、廠房、設備等有形的生產要素有機組合而成的，當企業比競爭對手能夠更有效地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了相對於對手的競爭優勢。企業有效使用生產要素的能力就是企業的競爭力。企業競爭力表現多種多樣，如因掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，因創建高效的市場營銷網路而具有的市場營銷方面的競爭力等。對某一具體企業來說，並不是每一種競爭力都同樣重要，我們把企業競爭力中最為基本的，使企業可以獲得長期穩定的競爭優勢和高於行業平均利潤率的收益的競爭力稱為核心競爭力。核心競爭力是企業獲得長期競爭優勢的基礎。

　　各種無形資產協同效應的發生又受到許多因素的制約，而這些因素多數與被購併企業有關，如果不顧這些制約因素，而是盲目地進行無形資產擴張，不但不會產生協同效應，甚至還會損害無形資產原有的價值，並導致購併行為失敗。因此，從發揮無形資產協同效應角度看，選擇購併目標企業除了要考慮企業經濟實力、所在行業發展前景、經濟效益等一些傳統的標準之外，主要分析無形資產優勢能否得到順利轉移和發揮，即把無形資產協同效應的大小作為選擇購併對象的重要標準。因此，企業在選擇購併對象時應註意以下幾點：

　　l.文化差異性

　　從文化協同效應看，購併主體企業文化越強烈、越能適應時代潮流並被大多數人所接受，文化協同效應就越大，購併成功的基礎也就越牢。但是，購併雙方的文化差異衛制約著協同效應的發揮，因此在選擇購併目標企業時，必須對購併雙方的文化進行比較，研究目標企業的文化內涵和雙方的差異性，分析可能產生的衝突和協同的可能性：

　　(1)強強文化遇到一起，往往會產生劇烈衝突，而融台的可能性根小，所以強強文化的協同效應不臺大。依此，如果兩個企業的文化都很強，那麼這兩個企業之同最好不要相互作為購併對象，這也是“強強聯合”型的購併較易失敗的主要原因。

　　(2)由於民族文化、地區文化對企業文化的基礎性作用，在跨國購併及跨地區購併中，極易產生文化衝突，影響購併的成功率。因此，在選擇購併目標企業時，應充分考慮民族文化、地區文化的差異，文化整合應充分結合當地的文化特色，而決不可生搬硬套。

　　(3)企業性質不同，文化特色也有不同，因此在選擇購併目標企業時要充分研究不同性質企業問文化的差異及購併中協同的可能性，以減少購併中的文化衝突。1997年來，長春發生的“恆和兼併長春拖拉機廠”失敗的案例，正是因國企和私企之間文化衝突所致。

　　(4)在選擇購併目標企業時，還要註意消極文化或病態文化形成時同的長短和累積程度，分析其協同的可能性。一般情況下，形成時間越長，累積程度越深，協同的可能性也越小。這也是目前購併中，優勢企業經常被劣勢企業拖垮的一個原因。

　　在我國目前的購併目標企業選擇中，忽視企業文化作用的問題非常嚴重，如政府行政干預下的“強強聯台”、“拉郎配”等，人為地將一些大企業綁在一起或將一些虧損企業強加給好企業，而不顧文化協同的可能性，結果優勢企業的“優勢”被清磨掉。此外，即使是在基於市場規則的購併中，也普遍存在片面強調經營或管理上的協同卻忽視企業文化的重要性的現象，結果很可能會因文化衝突而損害經營協同以及購併績效。

　　2．行生關聯性

　　從技術協同效應、品牌協同效應和核心競爭力培育效應看，購併目標企業應主要是同行業企業、相鄰行業企業等，即購併方式應主要是橫向購併和關聯性混合購併。因為只有在這些領域，購併企業的技術優勢、品牌優勢或其他無形資產優勢才能得到迅速滲透、擴散，並促進被購併企業核心競爭力的培育。例如，海爾冰箱經過多年努力確立了“高質量、高技術、優質服務的市場形象和品牌優勢。當海爾進人與冰箱有較高技術關聯和市場關聯的其他家電市場時，海爾的品牌優勢就根容易轉移到新的業務領域，使其很快就確立一個類似的市場形象和市場地位，取得好的銷售業績。與此同時，海爾品牌優勢也得到進一步加強。

　　3．目標企業對無形資產的支撐能力

　　無形資產是與有形資產相結台而發揮作用的，這就涉及到一個問題，即被購併企業對無形資產的支撐能力。以品牌為例，品牌是高質量為保證的，而高質量又是以它背後的核心技術優勢為保證的，如果被購併企業的技術裝備、質量管理等不能達到名牌的需要，一方面就很難保證品牌的高質量並因此而破壞品牌的市場形象；另一方面為提高其技術能力，購併企業不得不對被購併企業進行更多的投入，這勢必會提高購併成本，降低購併績效。所以在選擇購併目標企業時，要對目標企業的技術能力進行認真的分析，包括企業的技術裝備水平、技術人員素質和數量等方面判斷其對品牌的支撐能力以及需要的再投入大小，以保證品牌優勢的轉移和發揮，提高品牌協同效應和購併績效。海爾在選擇購併對象時，實施“吃休克魚”戰略就是出於這一考慮。海爾所“吃”的“休克魚”是指技術、設備、人才素質均良好，只是因經營管理不善而處於停產半停產狀態的企業通過轉移海爾的管理模式、優良文化及品牌等無形資產優勢，能很快使這些企業煥發生機和括力，最終的購併績效也非常不錯。

　　目前，我國許多經營不景氣甚至虧損或資不抵債的企業屬於“休克魚”這一類，所以它們將是被購併的主要對象。但現實中，一些因缺乏人才、設備陳舊、有效資產極少而本該破產倒閉的企業，由於政府的行政干預，往往成為了優勢企業的購併對象。在這種購併中，由於被購併企業有效資產極少，如果購併企業不對其進行更多的投入，它很難支撐品牌的高質量和市場形象，品牌協同效應很難產生；但如果增加投入，勢必提高購併成本，因此這類購併最終往往成為優勢企業的沉重包袱。