支付脫媒

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　　支付脫媒是指非現金支付中，在市場化的支付服務領域，非銀機構開展支付業務，並逐漸侵蝕銀行支付業務的過程。

　　目前導致銀行支付形成脫媒的主體有：

　　1.第三方支付公司。指電子商務過程中，為商業銀行和商戶之間提供代理接入服務，或者為買賣雙方提供信用擔保服務的網上支付企業，如支付寶、財付通、匯付天下、快錢等；

　　2.非銀金融機構。入券商的CMA賬戶，賬戶市場共同基金(MMMF)賬戶的支付功能；

　　3.移動運營商。中國移動、中國電信、中國聯通等推出的話費支付業務、移動支付業務。

　　（1）銀行支付服務的擴展和補充。第三方支付組織的出現，大部分體現的是對銀行支付服務功能的延伸和補充，與銀行呈現合作關係。其一方面連接銀行，處理資金結算、客戶服務、差錯處理等一系列工作，另一方面又連接著眾多的客戶，使客戶的支付交易能順利接人。第三方支付的一站式接人服務使銀行與商家雙方都避免了一對一接入的高昂成本，一些組織還為賣家和買家提供了一個信用擔保機構，既可以約束買賣雙方的交易行為，保證交易過程中資金流和物流的正常雙向流動，增加網上交易的可信度，同時還可以為交易提供技術支持和其他增值服務，進行了商業銀行不能做和不願意做的服務創新。

　　（2）獨立支付第三方組織對銀行支付功能帶來挑戰。有自己獨立交易體系和賬戶的第三方組織，已經出現對銀行核心支付功能的挑戰和部分業務的替代。如PayPal有自己的賬戶，支付時要對賬戶先充值，已獨立地存在於銀行支付體系之外。對於發卡機構及銀行來說，PayPal的威脅主要來自兩方面，一是PayPal虛擬賬戶的存儲功能截流了儲戶的銀行存款，PayPal甚至還發行PayPal借記卡，這些對銀行都形成較大威脅。二是PayPal推廣賬戶餘額支付，對信用卡和簽名借記卡的交易具有一定的替代作用。

　　（3）虛擬貨幣帶來的銀行支付脫媒。除第三方支付組織外，伴隨電子支付出現的虛擬貨幣也給銀行帶來“支付脫媒”的挑戰。建立在虛擬貨幣基礎上的支付，是與現有銀行支付系統並存的支付系統，且其支付的規模、範圍還沒有被現有的金融體系所統計，但對真實的服務和商品交易的完成承擔著實際的支付功能，可以說在一定範圍內已經替代了銀行的支付系統。如騰訊的Q幣，以預付款方式與QQ號綁定在一起，存儲和支付的賬戶即QQ號，用戶通過騰訊的網路系統即可實現支付轉移，已具備一定規模的但功能有一定局限的與銀行支付系統相當的“支付系統”。此外，一些購物超市發行的內部購物IC卡也在局部系統替代了銀行支付功能。

　　商業銀行所獨具的支付功能面臨著越來越多的機構和第三方服務機構的挑戰和威脅，隨著除商業銀行之外的新機構和新支付服務功能的被逐漸認同，商業銀行的社會支付功能將會逐漸被替代，傳統的中間業務領地將不斷萎縮。

　　（1）與第三方支付機構合作

　　第三方支付機構創新合作是商業銀行普遍採取的措施。例如支付寶在取得支付牌照後迅速與工商銀行達成戰略合作協議，雙方將在網路支付、銀行卡收單等各個方面加深合作，且支付寶將選擇其作為備付金存管銀行。此外，支付寶還與農業銀行、中國銀行、興業銀行、光大銀行等多家商業銀行簽署戰略合作協議，合作內容也從快捷支付、銀行收單、聯名信用卡等逐漸擴大至網路繳費、理財平臺、中小微貸款等非清算業務，象徵著第三方支付機構與銀行的全方位深入合作已經成型。銀行意識到與第三方支付機構合作背後潛藏的巨大商機，而第三方支付機構也還不至於強大到可以忽視國內銀行體系的能量，因此合作對雙方來說是雙贏的策略。

　　（2）自建支付通路

　　支付業務方面，銀行不僅僅面臨著第三方支付跑馬圈地、快速崛起的壓力，還面臨著券商賬戶消費支付和國外流行的個人之間P2P的支付模式以及新興的支付技術來勢洶洶的挑戰。第三方支付機構畢竟不是自家企業，銀行不可能任由這些支付平臺迅速發展而坐以待斃。於是商業銀行也採取兩條腿走路的策略，在與支付寶、快錢、財付通等第三方公司在代收代付領域合作的同時，銀行也開始搭建自己的支付通路和建設商務平臺正式進軍電子商務領域，如農業銀行的“領商e航”、建設銀行的“善融商務”、交通銀行的“交博匯”、招商銀行的“非常e購”等。

　　（3）加速銀行網點轉型

　　與大型商業銀行在全國範圍內廣布營業網點的經營方式不同，中小銀行營業網點過少，且網點增速受到監管機構和成本控制的約束，始終難以發揮規模效應。因此優化內部管理模式、加速銀行網點轉型、提高網點的成本收益率也是銀行應對支付脫媒的一大方向。

　　網點轉型是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統一的標準規範網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。國內銀行業提出這個概念是在2002年左右。目前各家銀行都在積極推進網點功能的轉型，雖然每家銀行的方法和側重點不太一樣，但其目的是一樣的，就是提高網點的營銷和服務能力，在固定或儘可能少的網點成本基礎上實現收益的最大化。

　　以民生銀行為例，2006年初，民生銀行啟動了公司業務集中經營改革，在半年的時間里，把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務。2009年2月，民生銀行開始全面進軍小微企業金融服務領域，全國300多家支行都成為主要服務小微企業的視窗。針對廣大的小微企業群體所呈現出的不同行業特點和在某些地域逐步形成產業集群的地域特征，2012年，民生銀行在全國建設大約100家小微專業支行，這是支行管理模式的又一次重大調整。2013年，民生銀行明確發展重點為小微金融和小區金融，並將再一次調整網點功能結構，將網點定位確定為銷售和售後服務型網點，並開始布設社區銀行，更多地將營銷觸角伸出網點，主動搶占目標客戶的市場份額。

　　（4）集中處理運營結算

　　在加速網點轉型、淡化網點結算交易功能的同時，為了確保銀行基礎清算結算服務的效率和質量，原本在網點前臺受理的結算交易隨著網點轉型的進展必須轉移到一個高產能的操作平臺進行批量處理。因此，集中運營平臺的搭建也被越來越多的商業銀行提上日程。

　　花旗、渣打、德意志、巴黎、瑞銀等國際商業銀行早於2000年左右開始成立共用服務單元，為其全球運營提供強大的後臺支撐。國內的平安集團於2003年開始籌劃集中運營中心，並於2006年投入使用。