彈性供應鏈
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
彈性供應鏈(Resilient Supply Chain)
目錄 |
彈性供應鏈是指供應鏈在部分失效時，仍能保持連續供應且快速恢復到正常供應狀態的能力 。目前，供應鏈彈性正成為學術界和企業界共同關註的一個研究熱點。哈佛商業評論指出彈性能增加供應鏈的競爭力，增加彈性主要有三種方式：增加冗餘、提高柔性和改變公司文化，增加冗餘會影響效用，其他兩個是增加彈性的關鍵；Goldspink和Kay為瞭解釋組織的動態演化行為，特別是彈性的動態演化行為，應用複雜系統理論將組織看作網路結構，分析連接單元問的共存性和一致。Christopher 認為獲得供應鏈彈性最有力的方式是創造能迅速響應狀態變化的網路；Rice和Caniato 建議應用混合柔性和冗餘方法來增強供應鏈彈性；由於外部環境和需求的持續變化，供應鏈網路從未達到穩定態，Haywood和Peck在研究供應鏈可靠性時發現在供應鏈發生變化時更易受到攻擊，因此，他們建議強化供應鏈變化期的管理是增強供應鏈彈性的關鍵；Muckstadt和Murray 提出通過增強供應鏈成員的合作關係和合作強度，減少運營環境的不確定性來創造供應鏈彈性.Kishalay Mitra，Ravindra 針對彈性供應鏈，使用了模糊數學規劃的方法解決了不確定環境下供應鏈的計劃問題[1]
彈性供應鏈的特性[2]
在討論供應鏈彈性時，不能不涉及一個相關概念—— “魯棒性”。在供應鏈運作實踐中，這兩個概念常易混淆。“魯棒”是robust的音譯，即“健壯和強壯” 的意思。“魯棒性” 就是系統的健壯性，是指系統在一定的參數攝動下維持某些性能的特性，是系統在異常和危險情況下生存的關鍵。比如，電腦軟體在輸入錯誤、磁碟故障、網路過載或故意攻擊情況下，能否不死機、不崩潰的特性就是該軟體的“魯棒性”。抵禦供應鏈風險，首先是要增強供應鏈的魯棒性，使之不易受風險事件的影響。就如一顆大樹，一般的風力、雪災是摧不倒、壓不垮的。但是，按基本含義，“魯棒”供應鏈是不具備適應能力的，而且，易受風險事件影響是現代供應鏈的固有特征，供應鏈中的任一環節出了問題都可能導致整個網路中斷。所以，要建立一條能抵禦一切風險的“魯棒”供應鏈是不可能的也是不合算的。從直覺上看，我們認為風險管理策略的目標應是建立和維持一條兼具“魯棒性” 和“彈性” 的供應鏈。因此，較好的辦法是在“魯棒性” 與“彈性”之間取得平衡，既要使供應鏈不易受風險事件的影響或在受到影響時造成的損失最小，又要使之一旦受到影響時，能迅速恢復到正常或理想狀態。
與“魯棒” 供應鏈相比，彈性供應鏈具有許多不同的特性(表1)。通過比較我們發現，雖然兩者之間有許多共性，如穩定的流程和低庫存水平，但關鍵的區別在於對輸入變化的反應能力。一條“魯棒”供應鏈能夠應對輸入的合理變化，同時對輸出變化保持較好的控制。一條彈性供應鏈必定具有“魯棒性，'，它不僅能對可預測的輸入變動作出反應，也能對輸入水平和變率的突然、意外改變作出反應。所以我們可以認為，一條“彈性” 供應鏈具有適應性和可伸縮性。而要使供應鏈具有彈性，首先要增強它的“魯棒性”。
| “魯棒”供應鏈 | “彈性”供應鏈 |
|---|---|
| 供應鏈策略的核心是“精益”思想 | 供應鏈策略的核心是風險管理 |
| 質量意識文化 | 風險與質量意識文化 |
| 內部質量控制 | 內、外部風險管理 |
| 對輸入合理的變化作出反應 | 對突然和重大的輸入變化不僅能作出反應且能作出持續反應 |
| 供應鏈速度 | 供應鏈加速與減速 |
| 在持有戰略安全庫存的同時始終保持低的庫存水平 | |
| 始終追求備用能力的最小化 | 在製造、儲存空間和流程能力方面，在關鍵路線上保持備用能力 |
| “精益”流程 | “精益”流程與“敏捷”流程相結合 |
| 追求效率的流程——追求效益的流程 | |
| 強健——適應／可伸縮 | |
| 流程穩定且可控 | |
| 消除非價值增值活動和流程 | |
| 供應鏈輸出變率最小化 | |
彈性供應鏈的構建[3]
1.基於核心企業的供應鏈信息共用機制。建立供應鏈上各企業之間的信息共用機制，一方面有利於及時發現供應鏈上潛在的風險，另一方面可以提高供應鏈運作的協同性和運作效率，為規避風險、及早採取補救措施贏得寶貴的時間。
基於核心企業的供應鏈信息共用機制，核其中：s—Is：供應商管理信息系統；M-IS：生產商管理信息系統；D—Is：分銷商管理信息系統；R—Is：顧客管理信息系統；P—IS：合作伙伴管理信息系統；0一IS：其它管理信息系統。核心企業管理信息系統的設計是實現整個供應鏈系統中信息流傳遞暢通和信息共用目標過程中最重要、最複雜的工作，非核心企業管理信息系統的設計則相對簡單。對核心企業而言，建立基於核心企業的信息共用機制.核心企業能夠將非核心企業的托管系統與自身的管理信息系統有機集成，可以實現信息資源的集中管理，實現充分的信息共用。
2.建立多層次的供應鏈防禦體系。
(1)保持適當冗餘。保持適當冗餘體現在供應鏈環節的生產和庫存環節。生產環節的冗餘指的是供應鏈上的企業保持協調一致的生產能力冗餘，一方面減少了由於企業“滿負荷”運轉帶來的自身各種設施可靠性方面的風險，另一方面提高了對顧客變化的適應性和可調節性。作為供應鏈上的核心企業。應不斷重新評價合作伙伴，審視供應鏈的薄弱環節，通過施加壓力.加以改進其生產供應能力。庫存環節上的冗餘指的是在供應鏈上保持超出正常需要的庫存和能力的冗餘，用來臨時滿足對物料或最終產品的緊急需要或作為替代產品來解決其他一部分產品的需要。
但保持冗餘對於供應鏈上相關企業來說，必須對冗餘所造成的庫存、人力資本、機械設備進行投資，付出額外成本。所以保持供應鏈生產和庫存的冗餘來提高供應鏈彈性， 降低供應鏈風險應保持一定的度，在能保證自身成本和投資在一定的範圍內的同時，保持適度的冗餘，來比競爭對手作出更快的反應。
(2)提高供應鏈敏捷性。供應鏈的敏捷性是指供應鏈對需求或供應不可預知的變化作出迅速反應的能力及在反應過程中迅速變換行動方向或調整行動策略的能力。提高供應鏈的敏捷性.可以在供應鏈環節的關鍵節點上節省比競爭對手更多的時間，面臨突發事件或突發性的需求來臨時，可以比對手更快地捕捉到機會並快速反應採取行動。提高供應鏈敏捷性必須減少各環節中涉及的活動數量以優化流程，並對重要物料或產品採用快速的直達運送方式。
3.建立供應鏈上的委托代理機制。加強供應鏈上下游相關企業之間的合作有利於供應鏈上企業的互利共贏。但在實際操作中，供應鏈上下游企業間的利益衝突也是會必然存在的。供應鏈企業共贏的基礎是合作，但是由於利益主體的不同而使它們之間不願共用其掌握的有效信息.出現供應鏈企業之間信息不對稱的情況
供應鏈上建立委托代理機制，是指在供應鏈企業之間建立密切的、長期的、互利的合作關係，使它們在可預期的長期利益的誘導下，不會為了短期利益而做出冒險。同時建立長期而全面持久的評價指標體系，對高績效的供應商進行折扣等鼓勵，引導供應商在為自己提供專門產品方面進行投資，增加其轉換成本。
4.建立供應鏈應急機制。在供應鏈風險應急機制中，供應鏈企業首先制定應急措施，通過各種風險控制工具，在突發事件或風險發生之前，儘量消除各種隱患，減少風險或應急事件的發生。同時供應鏈相關企業也要組建應變時的領導小組，提早預測各種風險的損失程度，以便在風險難以避免和轉嫁的情況下，將損失有效地控制在企業可接受的範圍內。
