弹性供应链

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弹性供应链(Resilient Supply Chain)

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什么是弹性供应链

  弹性供应链是指供应链在部分失效时,仍能保持连续供应且快速恢复到正常供应状态的能力 。目前,供应链弹性正成为学术界和企业界共同关注的一个研究热点。哈佛商业评论指出弹性能增加供应链竞争力,增加弹性主要有三种方式:增加冗余、提高柔性和改变公司文化,增加冗余会影响效用,其他两个是增加弹性的关键;Goldspink和Kay为了解释组织的动态演化行为,特别是弹性的动态演化行为,应用复杂系统理论将组织看作网络结构,分析连接单元问的共存性和一致。Christopher 认为获得供应链弹性最有力的方式是创造能迅速响应状态变化的网络;Rice和Caniato 建议应用混合柔性和冗余方法来增强供应链弹性;由于外部环境和需求的持续变化,供应链网络从未达到稳定态,Haywood和Peck在研究供应链可靠性时发现在供应链发生变化时更易受到攻击,因此,他们建议强化供应链变化期的管理是增强供应链弹性的关键;Muckstadt和Murray 提出通过增强供应链成员的合作关系和合作强度,减少运营环境的不确定性来创造供应链弹性.Kishalay Mitra,Ravindra 针对弹性供应链,使用了模糊数学规划的方法解决了不确定环境下供应链的计划问题[1]

弹性供应链的特性[2]

  在讨论供应链弹性时,不能不涉及一个相关概念—— “鲁棒性”。在供应链运作实践中,这两个概念常易混淆。“鲁棒”是robust的音译,即“健壮和强壮” 的意思。“鲁棒性” 就是系统的健壮性,是指系统在一定的参数摄动下维持某些性能的特性,是系统在异常和危险情况下生存的关键。比如,计算机软件在输入错误、磁盘故障、网络过载或故意攻击情况下,能否不死机、不崩溃的特性就是该软件的“鲁棒性”。抵御供应链风险,首先是要增强供应链的鲁棒性,使之不易受风险事件的影响。就如一颗大树,一般的风力、雪灾是摧不倒、压不垮的。但是,按基本含义,“鲁棒”供应链是不具备适应能力的,而且,易受风险事件影响是现代供应链的固有特征,供应链中的任一环节出了问题都可能导致整个网络中断。所以,要建立一条能抵御一切风险的“鲁棒”供应链是不可能的也是不合算的。从直觉上看,我们认为风险管理策略的目标应是建立和维持一条兼具“鲁棒性” 和“弹性” 的供应链。因此,较好的办法是在“鲁棒性” 与“弹性”之间取得平衡,既要使供应链不易受风险事件的影响或在受到影响时造成的损失最小,又要使之一旦受到影响时,能迅速恢复到正常或理想状态。

  与“鲁棒” 供应链相比,弹性供应链具有许多不同的特性(表1)。通过比较我们发现,虽然两者之间有许多共性,如稳定的流程和低库存水平,但关键的区别在于对输入变化的反应能力。一条“鲁棒”供应链能够应对输入的合理变化,同时对输出变化保持较好的控制。一条弹性供应链必定具有“鲁棒性,',它不仅能对可预测的输入变动作出反应,也能对输入水平和变率的突然、意外改变作出反应。所以我们可以认为,一条“弹性” 供应链具有适应性和可伸缩性。而要使供应链具有弹性,首先要增强它的“鲁棒性”。

“鲁棒”供应链“弹性”供应链
供应链策略的核心是“精益”思想供应链策略的核心是风险管理
质量意识文化风险与质量意识文化
内部质量控制内、外部风险管理
对输入合理的变化作出反应对突然和重大的输入变化不仅能作出反应且能作出持续反应
供应链速度供应链加速与减速
在持有战略安全库存的同时始终保持低的库存水平
始终追求备用能力的最小化在制造、储存空间和流程能力方面,在关键路线上保持备用能力
精益”流程精益”流程与“敏捷”流程相结合
追求效率的流程——追求效益的流程
强健——适应/可伸缩
流程稳定且可控
消除非价值增值活动和流程
供应链输出变率最小化

弹性供应链的构建[3]

  1.基于核心企业的供应链信息共享机制。建立供应链上各企业之间的信息共享机制,一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险,另一方面可以提高供应链运作的协同性和运作效率,为规避风险、及早采取补救措施赢得宝贵的时间。

  基于核心企业的供应链信息共享机制,核其中:s—Is:供应商管理信息系统;M-IS:生产商管理信息系统;D—Is:分销商管理信息系统;R—Is:顾客管理信息系统;P—IS:合作伙伴管理信息系统;0一IS:其它管理信息系统。核心企业管理信息系统的设计是实现整个供应链系统中信息流传递畅通和信息共享目标过程中最重要、最复杂的工作,非核心企业管理信息系统的设计则相对简单。对核心企业而言,建立基于核心企业的信息共享机制.核心企业能够将非核心企业的托管系统与自身的管理信息系统有机集成,可以实现信息资源集中管理,实现充分的信息共享

Image:弹性供应链.jpg

  2.建立多层次的供应链防御体系。

  (1)保持适当冗余。保持适当冗余体现在供应链环节的生产和库存环节。生产环节的冗余指的是供应链上的企业保持协调一致的生产能力冗余,一方面减少了由于企业“满负荷”运转带来的自身各种设施可靠性方面的风险,另一方面提高了对顾客变化的适应性和可调节性。作为供应链上的核心企业。应不断重新评价合作伙伴,审视供应链的薄弱环节,通过施加压力.加以改进其生产供应能力。库存环节上的冗余指的是在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余,用来临时满足对物料或最终产品的紧急需要或作为替代产品来解决其他一部分产品的需要。

  但保持冗余对于供应链上相关企业来说,必须对冗余所造成的库存、人力资本、机械设备进行投资,付出额外成本。所以保持供应链生产和库存的冗余来提高供应链弹性, 降低供应链风险应保持一定的度,在能保证自身成本和投资在一定的范围内的同时,保持适度的冗余,来比竞争对手作出更快的反应。

  (2)提高供应链敏捷性。供应链的敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。提高供应链的敏捷性.可以在供应链环节的关键节点上节省比竞争对手更多的时间,面临突发事件或突发性的需求来临时,可以比对手更快地捕捉到机会并快速反应采取行动。提高供应链敏捷性必须减少各环节中涉及的活动数量以优化流程,并对重要物料或产品采用快速的直达运送方式。

  3.建立供应链上的委托代理机制。加强供应链上下游相关企业之间的合作有利于供应链上企业的互利共赢。但在实际操作中,供应链上下游企业间的利益冲突也是会必然存在的。供应链企业共赢的基础是合作,但是由于利益主体的不同而使它们之间不愿共享其掌握的有效信息.出现供应链企业之间信息不对称的情况

  供应链上建立委托代理机制,是指在供应链企业之间建立密切的、长期的、互利的合作关系,使它们在可预期的长期利益的诱导下,不会为了短期利益而做出冒险。同时建立长期而全面持久的评价指标体系,对高绩效的供应商进行折扣等鼓励,引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资,增加其转换成本。

  4.建立供应链应急机制。在供应链风险应急机制中,供应链企业首先制定应急措施,通过各种风险控制工具,在突发事件或风险发生之前,尽量消除各种隐患,减少风险或应急事件的发生。同时供应链相关企业也要组建应变时的领导小组,提早预测各种风险的损失程度,以便在风险难以避免和转嫁的情况下,将损失有效地控制在企业可接受的范围内。

参考文献

  1. 闫妍,刘晓,庄新田.基于应急供应链的物流配送计划研究[J].运筹与管理, 2010,(4).
  2. 刘浩华.打造弹性供应链[J].中央财经大学学报,2007,(5).
  3. 苏成,朱新球.基于风险管理的弹性供应链的构建[J].经济师,2010,(12).
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