家族式管理
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家族式管理（Patriarch- based Management）：亞洲經濟組織的一種特征
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家族式管理是所有權與經營權合一的一種管理模式。家族式管理成為民營企業初創期進行資本原始積累的唯一選擇，也對民營企業順利度過艱難的創業期起到了重要的作用。
(1)文化和倫理道德原因
從文化、倫理道德上看，我國民營企業選擇家族式管理模式是儒家家族主義在經營模式上的體現。中國傳統文化主流是儒家文化，其核心是儒家家族主義，它特別強調家庭價值，強調成員對家族繁榮和延續所承擔的義務。另外，中國傳統社會結構的差序式結構也是以家族為社會細胞、按家族倫理而擴展組織的，其它社會組織在一定意義上都是家族的放大。中國幾千年的家文化，正是家族式管理模式生長的土壤。
(2)家族式管理模式的效率優勢
在民營企業創業初期，所有權與經營權合一的家族式管理模式，作為所有者的獲利衝動可以通過經營者的角色直接實現，憑藉著所有者、經營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經營策略，可以減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。
(3)家族式管理模式的組織優勢
從現實的角度來看，民營企業選擇家族式管理模式也是對我國目前缺乏市場環境信任機制的反映。在社會變遷的過程中，交易中的風險和不確定性是相當大的。出 於安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑藉家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關係和相關的社會網路資源構建起一個具有強烈而全面的信任關係，可以迅速建立新的集團認同。
(4)家族式管理模式的成本優勢
家族成員有著共同的家族整體利益，利益的一致性降低了心理契約成本和監控成本，有利於降低企業內部管理成本，符合管理學最小代理成本原則，也使家族制企業能夠在很短的時間內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本積累。
因此，這種家族式管理模式幾乎成為民營企業初創期進行資本原始積累的唯一選擇，而家族式管理模式也對民營企業順利度過艱難的創業期起到了重要的作用。但是當企業完成了資本的原始積累，企業開始發展壯大後，依然過分依賴於傳統家族制度來整合企業資源就將會嚴重束縛企業的進一步發展。
1、首先是在企業內部擁有的權力與地位與老闆的信任度、忠誠度息息相關，而不是職務高低。總經理也沒用，小主管可能擁有很大的權力。
2、 管理的有效性：執行力既不是根據你的職位高低，也不是根據指令、計劃正確與否，而是取決於相互之間的面子，不是看事情本身該不該做的問題，營造了這麼一種氛圍。
3、對行為的評價，家族式企業不是從實際效果，而是根據老闆的好惡確定。你做得好，但你高傲，也不會給你很高的位子。在這種企業里老闆營造的氛圍只是逐步忠誠於他的團隊，而不是以市場、客戶為主的團隊。
4、從企業文化上看，尤為明顯。首先在家族式企業里，是以人際關係為導向，最終看跟老闆的關係，而不是以業績。這樣會導致兩種結果，如果老闆事業心特強，是完全跟著市場走的，那麼這個企業團隊也會打造好，在市場上也有很好表現，老闆決定一切，像李嘉誠。 家族式企業在市場並不是不好，但這樣就會很冒險，老闆一不行、一失誤企業就完了。企業的成敗全繫於一個人；其次是親情文化濃烈。就企業文化來說，這是好的，但這會衍生出一些問題，既然是親情文化，必然會導致親疏有別，產生圈子文化，有親系嫡系的分化。不過，這種文化的好處在於讓人際關係變得濃烈，可是圈子會演化成幫派、幫派文化、勢力文化。這一切都會最終導致偏離了企業的既有軌道，嚴重影響企業以市場為中心的導向。
管理學大師彼得·德魯克（Peter·Drucker）在《大變革時代的管理》一書中給出了家族企業管理的四條基本原則：
（1）家族成員一般不宜在企業里工作；
（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；
（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權”；
（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。
儘管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在：
一是企業的員工多實行終身雇佣制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。
二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身雇佣和年功工資制使員工不願離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。
三是內部人際關係和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾衝突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。
四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。
五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫理價值觀和行為準則，則會引起公眾的指責，有時很難在社會上立足。
家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關係融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和衝突，特別是沒有血緣關係的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關係的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是複合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮， 壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象， 造成企業一段時期內處於無組織狀態。
家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關係時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己 人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護 “外人”的利益他們會團結起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強、人際關係融洽，要麼內部四分五裂、派系紛爭。
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