學習敏銳度
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學習敏銳度（Learning Agility）
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學習敏銳度是指從經驗中學習的願望和能力，以及最終將所學到的東西成功地應用於新的或是陌生的環境中的能力。
學習敏銳度是一個人迅速學習，並運用於新的和具有挑戰性的領導力情境下，獲得高績效的能力和意願。正如加速度是速度的一階導數一樣，學習敏銳度是素質的一階導數。在勻速直線運動中，需要的是速度，不是加速度；而在變速運動，特別是轉彎中，重要的是加速度。同樣的，對於企業而言，如果是保持勻速發展，則素質足矣;然而，在轉型時代，更重要的是在較短時間內獲取新素質的能力，即學習敏銳度。[1]
學習敏銳度的提出 [1]
學習敏銳度是人才管理領域的新概念。Michael Lombardo和Robert Eichinger於2000年在美國的《人力資源管理》雜誌中發表“High Potentials as High Learners”一文中首先提出了這個名詞，之後Ken De Muse博士首先在心理學專業雜誌中發表了一系列文章，特別是“Learning Agility: A Construct Whose Time HasCome”；其他學者在2012年的Industrialand Organizational Psychology心理學雜誌上一起發表的十篇專著奠定了該領域的學術基礎。
到目前為止，雖然被廣泛使用，但是各界對於學習敏銳度的定義並未統一，國內對於"Learning Agility"的翻譯也不完全一致，例如“善學”。但是其對於在短時間內迅速獲取新素質的認識是基本一致的：
學習敏銳度的要素[2]
Lombardo和Eichinger (2000)最早定義了學習敏 銳度。 他們認為學習敏銳度包含四個 維度：心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度和結果敏銳 度。
第一個維度：心智敏銳度 （Mental Agility）
指領導者從不同的角度思考問題，從容面對複雜局面和不明確的事態，深入探究問題根源並建立不同事物間聯繫的能力，並能向他人闡明自己的觀點。
1.思維敏捷；迅速領悟
2.可以指出和發現事物間的平行、透視、對比、承接、關聯或組合的關係。
3.即使在環境條件有很多清楚的情況下，泰然處之並高效工作
3.從容面對複雜情況
4.不僅思考事情“是什麼”，還尋求事情的“為什麼”和“怎麼樣，”並且探求背後的深刻意義。
第二個維度：人際敏銳度（People Agility）
指領導者具有良好的自我認知，與來自不同背景的人交往與解決棘手性問題的能力，從經驗中學習，建設性地對待他人，並且在變化的壓力下冷靜而具有適應性。
1.善於發掘他人身上的可取之處，並讓他人的閃光點運用到恰當之處。
2.能夠建設性地對待與自己觀點相左的，不喜歡的，或者在其他方面有衝突的人。
3.善於向他人表達，即使是負面的反饋；能夠使他人聆聽。
4.能夠在與他人的互動中有產出，並努力從互動中有所收穫。
5.能夠洞察個人的錯誤和失敗，並且從中學習並使自己進步。
第三個維度：變革敏銳度（Change Agility）
指領導者對事物有著好奇心，對新鮮的想法富有激情，原意嘗試有待檢驗的事情，並致力於積累技能的活動。變革的意願及處變不驚的能力。
1.問自己“為什麼不能夠做到？”
2.具有創造性和創新性。
3.能夠獨立採取創新的想法，並努力實踐。
4.能夠領先於他人承受和消化變革所帶來的負面結果。
5.善於思考和演練“假如，然後”，並且實踐；善於提出多個方案。
第四個維度：結果敏銳度（Result Agility）
指領導者在困境下獲得結果，激勵他人超常表現，並表現出一種對他人的信任；鼓舞團隊，運用影響力，在無先例可循的條件下實現目標的能力。
1.當他掌控局面時，人們感到很有信心。
2.洋溢散髮著自信。
4.在困境下也會有卓越的表現，值得信賴和依靠。
5.除了參照外部對“卓越”的標準，具有很高的自我標準。
對照上述這四個維度，修煉自己，養成自己的學習風格和習慣，你在職場的發展中，會有無限的潛力。
在近年的人才管理咨詢項目中，我們在眾多外企、國企、民企中將學習敏銳度的方法運用到具體實踐中。
人才測評：某歐洲跨國藥企
A公司新上任的中國區CEO對於培養人才梯隊非常重視，但是現有的幾十位總監中誰更有培養潛質，如何安排個性化的培養，需要引進什麼樣的人才來補充現有團隊的欠缺，打造在市場中超越競爭對手的團隊，在新任CEO的眼裡，這是他的重要職責之一。我們提出了重要的觀點:目前績效好、能力成熟的人才，未必就等於是高潛質人才;這是人才能力的兩個獨立的維度。因此可以用“成熟度-可塑性”兩個維度形成的3X3人才矩陣來進行人才盤點。成熟度方面，先從目標人群所需要的能力出發，設計出相應的包含案例分析和彙報、角色扮演、公文筐、行為面談等內容的測評中心來評價。而可塑性方面則用網上測評工具來對其學習敏銳度進行衡量，併在行為面談中驗證測評結果。
通過為期兩個月的設計、實施工作，我.們把A公司的50幾位總監全部“摸底”一遍，並形成了結合多方因素的個人報告,然後為每個總監進行一對一的單獨反饋和輔導。另一方面，以3X3矩陣的方式將50幾位總監的相對位置表現出來，一目瞭然地看到每個總監的特點。再以此分析整體能力相對於公司戰略所要求的差距，以及與市場上，人才相比較的差距。作為人才管理的重要環節，這個核心人才的摸底工作奠定了下一步人才建設的基礎。A公司以此出發，調整了人才招聘的關註點，對於下一步人才提拔、轉崗、輔導教練等進行了安排。例如，將其中一位總部的優秀人才派往北京地區負責華北的業務，有針對性地將他往總經理的方向培養。
