学习敏锐度
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学习敏锐度（Learning Agility）
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学习敏锐度是指从经验中学习的愿望和能力，以及最终将所学到的东西成功地应用于新的或是陌生的环境中的能力。
学习敏锐度是一个人迅速学习，并运用于新的和具有挑战性的领导力情境下，获得高绩效的能力和意愿。正如加速度是速度的一阶导数一样，学习敏锐度是素质的一阶导数。在匀速直线运动中，需要的是速度，不是加速度；而在变速运动，特别是转弯中，重要的是加速度。同样的，对于企业而言，如果是保持匀速发展，则素质足矣;然而，在转型时代，更重要的是在较短时间内获取新素质的能力，即学习敏锐度。[1]
学习敏锐度的提出 [1]
学习敏锐度是人才管理领域的新概念。Michael Lombardo和Robert Eichinger于2000年在美国的《人力资源管理》杂志中发表“High Potentials as High Learners”一文中首先提出了这个名词，之后Ken De Muse博士首先在心理学专业杂志中发表了一系列文章，特别是“Learning Agility: A Construct Whose Time HasCome”；其他学者在2012年的Industrialand Organizational Psychology心理学杂志上一起发表的十篇专著奠定了该领域的学术基础。
到目前为止，虽然被广泛使用，但是各界对于学习敏锐度的定义并未统一，国内对于"Learning Agility"的翻译也不完全一致，例如“善学”。但是其对于在短时间内迅速获取新素质的认识是基本一致的：
学习敏锐度的要素[2]
Lombardo和Eichinger (2000)最早定义了学习敏 锐度。 他们认为学习敏锐度包含四个 维度：心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度和结果敏锐 度。
第一个维度：心智敏锐度 （Mental Agility）
指领导者从不同的角度思考问题，从容面对复杂局面和不明确的事态，深入探究问题根源并建立不同事物间联系的能力，并能向他人阐明自己的观点。
1.思维敏捷；迅速领悟
2.可以指出和发现事物间的平行、透视、对比、承接、关联或组合的关系。
3.即使在环境条件有很多清楚的情况下，泰然处之并高效工作
3.从容面对复杂情况
4.不仅思考事情“是什么”，还寻求事情的“为什么”和“怎么样，”并且探求背后的深刻意义。
第二个维度：人际敏锐度（People Agility）
指领导者具有良好的自我认知，与来自不同背景的人交往与解决棘手性问题的能力，从经验中学习，建设性地对待他人，并且在变化的压力下冷静而具有适应性。
1.善于发掘他人身上的可取之处，并让他人的闪光点运用到恰当之处。
2.能够建设性地对待与自己观点相左的，不喜欢的，或者在其他方面有冲突的人。
3.善于向他人表达，即使是负面的反馈；能够使他人聆听。
4.能够在与他人的互动中有产出，并努力从互动中有所收获。
5.能够洞察个人的错误和失败，并且从中学习并使自己进步。
第三个维度：变革敏锐度（Change Agility）
指领导者对事物有着好奇心，对新鲜的想法富有激情，原意尝试有待检验的事情，并致力于积累技能的活动。变革的意愿及处变不惊的能力。
1.问自己“为什么不能够做到？”
2.具有创造性和创新性。
3.能够独立采取创新的想法，并努力实践。
4.能够领先于他人承受和消化变革所带来的负面结果。
5.善于思考和演练“假如，然后”，并且实践；善于提出多个方案。
第四个维度：结果敏锐度（Result Agility）
指领导者在困境下获得结果，激励他人超常表现，并表现出一种对他人的信任；鼓舞团队，运用影响力，在无先例可循的条件下实现目标的能力。
1.当他掌控局面时，人们感到很有信心。
2.洋溢散发着自信。
4.在困境下也会有卓越的表现，值得信赖和依靠。
5.除了参照外部对“卓越”的标准，具有很高的自我标准。
对照上述这四个维度，修炼自己，养成自己的学习风格和习惯，你在职场的发展中，会有无限的潜力。
在近年的人才管理咨询项目中，我们在众多外企、国企、民企中将学习敏锐度的方法运用到具体实践中。
人才测评：某欧洲跨国药企
A公司新上任的中国区CEO对于培养人才梯队非常重视，但是现有的几十位总监中谁更有培养潜质，如何安排个性化的培养，需要引进什么样的人才来补充现有团队的欠缺，打造在市场中超越竞争对手的团队，在新任CEO的眼里，这是他的重要职责之一。我们提出了重要的观点:目前绩效好、能力成熟的人才，未必就等于是高潜质人才;这是人才能力的两个独立的维度。因此可以用“成熟度-可塑性”两个维度形成的3X3人才矩阵来进行人才盘点。成熟度方面，先从目标人群所需要的能力出发，设计出相应的包含案例分析和汇报、角色扮演、公文筐、行为面谈等内容的测评中心来评价。而可塑性方面则用网上测评工具来对其学习敏锐度进行衡量，并在行为面谈中验证测评结果。
通过为期两个月的设计、实施工作，我.们把A公司的50几位总监全部“摸底”一遍，并形成了结合多方因素的个人报告,然后为每个总监进行一对一的单独反馈和辅导。另一方面，以3X3矩阵的方式将50几位总监的相对位置表现出来，一目了然地看到每个总监的特点。再以此分析整体能力相对于公司战略所要求的差距，以及与市场上，人才相比较的差距。作为人才管理的重要环节，这个核心人才的摸底工作奠定了下一步人才建设的基础。A公司以此出发，调整了人才招聘的关注点，对于下一步人才提拔、转岗、辅导教练等进行了安排。例如，将其中一位总部的优秀人才派往北京地区负责华北的业务，有针对性地将他往总经理的方向培养。
