員工流動成本

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員工流動成本(Employee Turnover Cost)

　　員工流動成本是指由於員工自願(主要指辭職)或非自願(主要指解雇)終止與企業雇用關係，以及企業為替換該員工過程中所發生的一系列直接(有形)和間接(無形)的費用。

　　員工流動成本是目前多數企業在管理過程中狹義理解的一個概念，是企業忽略分析和需要改進的一個重要方面。缺乏對流動成本的理解和重視，必將給企業帶來巨大的經濟利益損失。目前。各企業對員工流動成本在認識和管理上存在著十分普遍的問題。主要有以下幾個方面：

　　第一，大多數企業將員工流動成本狹義地理解為離職成本(離職員工流動的現金成本)或替換成本(即招聘廣告費用)等有形成本。而忽略了與此相關的其他成本，特別是員工流動導致企業生產率下降等無形成本。事實上員工流動的無形成本遠遠高於員工流動的有形成本。

　　第二，大多數企業的中高層管理人員在分析員工流動尤其是員工自願流動時。往往只想到企業當前人力資源的損失或流失，而忽略或低估員工流動對企業造成的特殊經濟損失以及中長期的影響。

　　第三，很多企業的高層管理人員不願意對現有崗位員工支付有競爭力的工資，而情願對新進的陌生員工支付比原崗位員工高出30％以上的工資。這是導致目前部分企業員工流動率偏高和員工流動成本不斷攀升的一個重要原因。

　　第四，目前很少有企業在年度預算中包含完整的員工流動成本(有形和無形)預算。而僅僅包含招聘費用、員工離職經濟補償等部分有形成本。那麼，企業從一個員工的流動開始到替換結束的整個過程中究竟需要多少成本呢?不同的地區、行業、崗位之間員工流動成本存在較大的差異，

　　關於員工流動成本的構成，國外很早就有研究，早期的研究中，只計算了有形成本。Smith and Watkins(1978)把員工流動成本的構成分為三類直接成本：分離成本(separation costs)、替換成本(replacment costs)、培訓成本(training costs)。Wayne Cascio(1991)提出在上述成本的基礎上，再加上一類成本，是由於新舊員工之間的績效差異引起的，即學習曲線損失(1earning carve loss)。後來的研究學者在Cascio的基礎上，又增添一類成本，即空缺成本(vacancy costs)，把員工流動成本的構成分為五個類目：分離成本、空缺成本、替換成本、學習曲線損失、培訓成本(Bliss&Fitz-enz，1997；Pinkovitz，Moskal&Green，1997；Fitz-enz．1998；Brown，2000)。如圖1所示，我們認為除了有形的成本之外，員工流動成本還應該包括無形的成本，無形成本對企業構成潛在的危險，值得企業的重視。所以員工流動成本包括兩大部分，第一部分是有形成本包括分離成本、空缺成本、替換成本和培訓成本，第二部分是無形成本包括知識技能的流失、生產率的下降、組織效率下降、客戶的流失、競爭對手增加、品牌信譽的下降、產品質量的下降、商業機會流失等成本。

　　人才流失無論從財務還是非財務角度都會給企業帶來很大的負面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會對企業帶來巨大的經濟利益損失。美國管理學會(AMA)公佈了對員工流動成本的調查結果：如果考慮所有的流動因素，員工流動總成本至少達到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動成本高達離職員工全年薪酬的200%-250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。

　　員工流動成本從財務角度來看，產生費用所包括的內容，可以量化為以下計算公式：

　　公式一：人均流動成本=(離職員工的全年工資收入+企業投入的福利成本)*損耗率

　　總流動成本=人均流動成本*總人數*員工流動率

　　損耗率可根據具體的崗位來確定，大約為離職員工全年工資收入和福利成本之和的130%-250%之間。此公式計算方便簡單，但計算出的流動成本受工資和損耗率的人為因素影響會不夠準確。

　　上海某銷售公司，年銷售3個多億。05年企業開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但由於變革沒有給員工帶來實惠，員工對公司非常不滿。 2005年的銷售員為350人，銷售員每人年均工資為35，000元，年均佣金為40，000元，公司當年投入的福利和保險成本人均20，000元。該公司的員工流動率為22%，年度財務報告出來後，所有高層都嚇了一跳，企業的收入比05年增長了30%，但是利潤卻出現了負增長，與04年相差無幾，利潤大部分被05年高額的人員流動成本抵消掉了。而且，在年度提升幹部時，高層領導發現，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調整了管理方向，在人才儲備和培養上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發展的好機會。如果將銷售崗位流動的損耗率設定為 150%.

　　人均流動成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元

　　總流動成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元

　　實際上該公司的年度招聘預算只有70萬元左右，其他有形流動成本部分僅體現在培訓費和差旅費等科目裡面。該公司的高層管理人員絕對沒有認識到公司的流動成本一年高達1097萬元左右。

　　公式二：員工流動成本=離職成本+崗位空缺成本+替換成本+培訓成本+損失的生產成本-節省的成本

　　離職成本包括：員工任職期間公司的培訓投入、知識產權流失、離職面談成本、離職經濟補償成本、安排臨時替補員工成本、員工離職引發的其他流動成本、有關部門辦理離職手續成本等。

　　崗位空缺成本包括：內部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。

　　替換成本包括：招聘準備工作、廣告費用和代理成本、篩選簡歷、測試、面試成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續成本等。

　　培訓成本包括：崗前培訓準備、培訓資料、培訓管理成本、培訓學員的工資及福利成本、公司各層級經理參與培訓人員成本等。

　　損失的生產成本包括：離職人員參加培訓期間損失的生產率成本、參與面試人員損失的生產率成本、空缺崗位損失的生產率成本、人力資源部工作效率下降成本、新員工損失的生產率成本等。

　　節省的成本包括：新員工工資低於原員工的工資差異、崗位空缺期間節省的工資、新員工績效高於原員工的差異等，節省的成本通常遠遠小於前幾項成本之和。

　　利用公式二計算成本時，先要列出與離職和入職員工有關的人員名單，主要包括：離職和入職員工、離職和入職員工的主管或經理、離職員工的同事、人力資源經理、總經理以及行政部門等一系列參與人員；然後根據不同人員的工資收入和福利等計算出小時成本；根據參與的時間計算出小時數；最後相乘得出每個崗位或員工的流動成本。對於某些較難量化的無形成本，只能憑個人經驗判斷出合適的參數進行計算。

　　此公式既對流動成本進行成本分類，又對成本分類進行了具體的科目細分，因此得出的流動成本要比公式一精確和具體。但是，此公式涉及的內容及數據統計較多，計算較為複雜。

　　建議人力資源部門在辦理員工離職手續的同時，由人力資源部或財務部制定一份離職員工流動成本表，預計每位員工離職對公司所造成的影響。既可以讓企業管理人員瞭解每位員工或每個崗位發生流動時產生的流動成本，又可以促使企業管理人員在人力資源管理等方面採取更積極的措施，在降低員工流動率的同時降低企業的成本費用、提高生產率或工作效率。

　　流動成本模型使用成本類別，通過對成本類別的細分來產生差異，這樣的差異反過來又提供更精確的流動成本結果。

　　模型一：The Advantage Assessment模型（The Advantage Assessment Model）

　　由Advantage Assessment Inc.提供。該模型主要採用了離職員工數和這些離職員工的全年工資收入。另外，要提供每個空缺崗位的應聘人數和每個空缺崗位面試的候選人數。最後該模型還使用整個企業內的員工總數。

　　模型二：Sorensen&Jones模型（Sorensen&Jones’Model）

　　由Sorensen和Jones建議的一個計算員工流動成本的相似模型。該模型包括三個基本成本類別：

　　1）雇佣成本；2）培訓成本；3）損失的生產率成本（指新員工和離職的員工之間工作績效差異而導致的生產率下降。）

　　模型三：People Sense模型（People Sense Model）

　　由People Sense公司提供。本模型包括了模型二中的三個基本費用類別，同時增加了空缺成本這一類別。本模型要求提供離職員工的全年工資收入和福利，福利為離職員工全年工資收入的25%。企業內的員工數也必須提供。

　　模型四：Casico模型（Cascio's Model）

　　Cascio模型說明瞭四種成本類別：1）離職成本；2）替換或招聘成本；3）培訓成本；4）學習曲線損失（指新員工的生產率未必經常低於離職員工的生產率）。

　　模型五：綜合模型(Comprehensive Model)

　　綜合模型是根據多個作家以及公司的描述綜合而成。本模型要求在計算員工流動成本時必須包括終止/離職成本、雇佣成本、職位空缺成本、學習曲線損失和培訓成本。 字串6