動態薪酬

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傳統的給薪依據，往往以職位、學歷、工作經歷及面試時的商議為主。現在一些企業也在採用績效薪酬，但由於考核評價體系不健全，致使績效薪酬背離了初衷，績效工資要麼成為扣減工資的理由，要麼成為變相的獎金，要麼成為固定工資的一部分，從而大大減弱了薪酬的激勵作用。

“動態薪酬”是根據企業內外部的人力價格水平和員工的職、能、績效以及長期發展潛力建立的一種嶄新的薪酬體系。它不僅關註到企業薪酬水平的對外競爭力，也關註內部薪酬的合理性和激勵性；不僅註重薪酬對績效的牽引，還註重薪酬對員工能力的牽引。

動態薪酬設計模型主要由四個部分組成——崗位、市場、業績和能力，其中崗位相對固定，而市場、業績和能力是可變的，從而達到設計的薪酬具有可變、彈性的效果，具體思路如下：

企業內部的崗位在一段時間內相對比較穩定，它是建立薪酬體系的基礎，由於不同崗位所處的層次（地位）不同，所履行的任務、職責不同，因而所需要的任職資格不同，其對企業經營的影響和創造的價值就會不同，因此，基於崗位的價值評估可以反映企業不同崗位的相對價值水平。

企業內部的各個崗位的價值評估，只是建立了內部崗位的相對價值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場薪酬數據調研與分析來進行確定，即確定各個崗位的薪酬絕對值——薪酬標準。薪酬調查應考慮企業所在的行業、企業規模、使用相近技術等等因素，並對通過適當手段得到薪酬數據進行仔細分析，在薪酬數據分析的基礎上確定企業的薪酬水平市場定位（公司薪酬政策曲線），是處於低端（25分位）、中端（50分位）還是高端（75分位）？隨著市場薪酬行情的變化，企業可以通過調整薪酬市場定位來調整企業薪酬的總體水平和相應崗位的薪酬標準。

在決定企業的市場薪酬水平時，必須特別註意兩個方面：第一，註意企業人才的市場定位，也即企業在外部勞動力市場上吸引人才的層次；企業的人才定位應考慮企業戰略、發展和崗位的具體要求，不要好高騖遠，一味招聘高級人才而使得薪酬水平定位顯得過高，從而增加或超出企業的經濟承受能力。第二，註意企業的經濟承受能力，企業現在與未來有多大的能力來承擔相應的薪酬總量。

這即是我們常常講的貢獻公平，企業內部員工一方面關心自己付出產生的績效與實際收入，一方面也在將自己的貢獻與收入和他人的貢獻與收入進行對比。以業績貢獻決定員工實際薪酬收益，即可以達到使員工依據自己貢獻調節個人收入，增強薪酬的業績激勵作用；也可以達到隨著企業經營效益的高低調節薪酬總量的目的——企業的實際所得影響薪酬支付的總量，直至影響員工的實際所得。

大多企業習慣上以員工的績效決定是否晉升薪酬等級，有時甚至為給予某個員工特殊獎勵，也使用薪酬晉升的方法，因此，很容易造成員工薪酬超出薪酬區間。採用基於任職資格的薪酬晉升就可以避免這種缺陷，因為只有當員工能力提高，獲得企業資格認證後才具有薪酬晉升的條件，而且這種方法薪酬晉升方法還能配合企業員工生業發展計劃；企業定期（一般為一至二年）進行員工資格認證以決定員工薪酬等級的升降。

動態薪酬的核心是企業薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業績貢獻和能力發展進行變化，其關鍵就是企業必須依據環境變化對薪酬進行檢討，決定薪酬的調整時機和方法。

1、由於企業外部產業環境和市場競爭變化越來越快，企業應及時關註所在行業的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者採取的薪酬競爭策略，以利於本企業採取相應的薪酬應對策略，增強薪酬的動態適應性。

2、員工業績貢獻應在績效工資或業績獎金中得以體現，而不是在薪酬等級晉升中體現。因為業績貢獻是有周期的，優秀的業績應及時給予認可，以加強薪酬激勵的及時性。而，如果業績貢獻在薪酬晉升中體現，實際上是一種遞延支付，從而難以體現薪酬激勵的及時性；並且，由於企業業績貢獻的80/20原則效應——80%的業績是由20%的人貢獻的，一方面很容易突破所在薪酬區間，一方面降低了薪酬的彈性調節能力。

3、薪酬晉升應基於任職資格進行，任職資格即可以為企業儲備人才，也可以瞭解員工能力差異，為培訓開發明確需求，因此，任職資格的認證制度的公開、公正性，就決定了薪酬在晉升方面的公平性。