關係型營銷渠道

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關係型營銷渠道（Relational marketing channels）

　　關係型營銷渠道是在尋求衝突的解決方式的過程中由傳統的分銷渠道演化而來的，關係型營銷渠道是渠道成員基於整體利益最大化的角度，以團隊工作的方式的合作，使其形成一個緊密的利益共同體的渠道戰略。廠家以協作、雙贏、溝通為基點來加強對銷售渠道的控制力，為零售商、消費者提供更具價值的全方位服務，最終確保整體營銷戰略目標的實現。關係型營銷渠道不同於傳統的營銷渠道，它改變了傳統渠道中廠商之間“零和博弈”的關係，而通過廠商之間的戰略性合作，將企業與渠道成員變成一個利益共同體，即在共贏的基礎上實現系統價值的最大化，從而提高了渠道運作的效率，進一步降低了企業渠道運作中的市場風險。

　　目前，國內大多數企業仍採用的是傳統的營銷渠道模式，廠、商關係比較鬆散，渠道成員之間的關係依然依靠權力和合同進行約束。但市場競爭的殘酷性又迫使國內企業紛紛探索關係型營銷渠道模式，以求能夠在“共贏”的基礎上實現系統價值的最大化。綜合國內企業關係型營銷渠道模式，現將其類型總結如下：

　　1、企業零售商生產、銷售緊密型

　　零售商直接參与企業的生產、營銷決策，廠家給予零售商足夠的信任，向零售商給予高額返利和提供各種物質和精神獎勵。作出確保零售商利益的承諾，提高零售商經營自豪感、責任感和經營信心。例如：作為中國家電連鎖經營“三駕馬車”之一的江蘇蘇寧集團以資金為紐帶，同企業建立了緊密的生產銷售關係，其於1998年參股江蘇三洋，2001年又和南京熊貓合資成立南京熊貓電器設備有限公司，同年又以參股的形式註資飛歌空調南京公司。但這種零售商註資上游建立關係型營銷渠道的模式也有其自身的隱患：資本的過度分散降低了蘇寧的競爭實力，加大了企業運營的風險；可能影響其與其它製造商的合作關係，受到其它製造商的排斥和孤立。

　　2、企業代理商銷售緊密型

　　企業與代理商之間結成關係緊密的利益共同體，通過彼此認同的協議和規定，共同分銷商品，共同開發和控制市場。例如：春蘭集團公司的三次渠道革命。1987年春蘭開始實行代理制，以工商聯動擴大市場份額。90年代初期春蘭實現了渠道的第二次革命，即改行受控代理制。代理商認股定貨，預交定貨款，按協議定時定量從企業提貨，企業根據股份的多少大幅度讓利。1996年春蘭推行買方信貸制，銀行設立專項基金，經銷商用春蘭的貸款採購春蘭產品，銀行參與承擔風險，形成了新的利益共同體。

　　3、企業批發商銷售緊密型

　　企業吸收批發商股份，向批發商提供物質和精神獎勵，派員工協助代理商開展銷售工作。廠、商共同進行營銷和銷售決策，共同開發和管理市場。例如：格力公司在每個省與當地經銷商合資建立銷售公司，董事長有格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉產生，經銷商出資成為公司股東，公司的重大決議均由股東集體決議。各股東年終按股本結構分紅。這樣格力公司將經銷商與自己捆綁在一起，共同分享利益，共同承擔風險。因而為了保證各自的利益，各入股經銷商都積極配合格力公司開展工作，做好市場開發與控制工作。公司則根據反饋的信息靈活制定批發及零售價格，對各銷售環節進行控制。格力公司這種關係型營銷渠道模式有效地解決了渠道成員之間的衝突，進一步加強了渠道的穩定性。渠道成員共同合作，互相信任，互相溝通，降低了渠道管理成本和風險程度，但其自身也存在著一些難以避免的問題：企業向下游投資，分散了企業的資本，增加了企業的風險；利潤空間的進一步縮小，將會動搖彼此合作的根基，批發商又可能要另尋發展途徑；公司成員的複雜化使得公司管理與控制較為困難，很難做到彼此真正的合作與信任。

　　4、其它類型

　　例如武漢市中百倉儲發現江夏區金口鎮漁民在漁船上利用江風製作腌制水產品的特點，於是中百倉儲經過調查和分析，選出專門的人員幫助江夏金口村民實現公司化運作，並通過技術和管理方面的指導，共同開發出了集傳統工藝和現代技術於一體的長江水產品腌制平臺，形成了年產800餘噸的流水作業生產線，生產出風乾毛花魚、高鈣槽魚、瓦罐回魚湯、風乾臘魚等10幾種土特產品。

　　1、確保渠道成員之間的利益均衡

　　在渠道各成員中，由於彼此扮演的角色的不同其追求也不一致，企業往往從自身出發，對市場及渠道商進行嚴格控制與管理，渠道商則以利潤最大化為目的，以實力為基礎與企業就利益關係進行談判。

　　利益均衡包含著兩層涵義，一是指企業、渠道商和消費者之間的均衡和利益分配的縱向關係，二是指渠道商（包括傳統渠道商和現代渠道商）之間的均衡和利益分配的橫向關係。就渠道成員的縱向關係來看，企業在選擇渠道模式時對三者關係的處理不當往往導致渠道的失衡，以致於需求受到抑制和價值鏈的斷裂。其一是渠道商的利益受到損害，挫傷了其積極性。雖然企業能夠提供較好的產品，市場需求較大，但由於渠道商對企業產品失去信心，最終導致價值鏈的斷裂。從而使得一方面企業產品大量積壓，另一方面消費者需求得不到滿足。其二是企業充分註意到渠道商在產品分銷過程中的作用，但擠壓了消費者的利益，其表現往往是企業產品價格相對較高，消費者需求受到抑制。因此企業必須充分考察、調研，妥善處理三者之間的利益關係。

　　利益均衡的第二層次即為渠道平衡的問題，很多企業往往以渠道覆蓋面廣來試圖擴大其市場份額，然而不同渠道的成員由於公司政策的不合理而互相擠兌，此時企業的中心已經不是進行市場開拓而是轉換到調整、解決渠道問題，進行渠道平衡的工作上來。企業如何實現渠道平衡，所採用的方法不盡相同：

　　(1)、確保渠道利潤鏈的繼續

　　渠道利潤鏈的繼續是渠道利益均衡的首要前提，目前，市場競爭激烈，產品利潤空間越來越小，企業便開始擠壓渠道商的利潤，致使利潤鏈中斷，渠道商紛紛轉向其它企業。因而企業必須探索新的利潤增長點，而不是靠擠壓渠道商利潤來確保企業利益。例如：增加產品的附加值，塑造產品的品牌形象，實現物流的“第三方利潤”等等措施來增加產品的價值，降低整個系統運作的成本。從而確保渠道利潤鏈的繼續，使渠道成員能夠獲得其適當的利益。

　　(2)、制定動態的價格體系

　　企業往往採用不同的渠道來進行產品的銷售，但每個渠道成員的利益分配都有著相對的均衡，以至每個渠道成員都能在既得利益下配合企業行動。但當企業對任何一個渠道成員的價格折扣、返利或獎勵的改變時都會造成其它渠道成員的抱怨，引起渠道的內部衝突。因而企業必須制定一個動態的價格體系，當企業改變任何一個渠道成員的利益政策時，也要相應的對整個渠道系統進行調整，進而達到一個新的平衡。

　　(3)、明確各個渠道成員的責權利關係

　　渠道成員的責、權、利關係的模糊以及懲罰力度的不夠，往往導致渠道成員利益的衝突，致使市場混亂，渠道商互相傾軋、攻擊，使渠道系統處於癱瘓狀態。因此企業必須從考核標準、獎勵和懲罰的措施來規範渠道商的行為。例如可口可樂公司通過只給予101系統渠道客戶配送貨物的獎勵和嚴格的懲罰措施使該渠道客戶脫離流通渠道，避免了其與批發客戶爭奪渠道的下線客戶。同時通過對渠道批發系統實行非碳酸飲料銷量的返扣獎勵來刺激其對非碳酸產品的銷售，避免了批發商只做成熟品牌而衝擊其它渠道利益的問題。

　　2、建立完善的信息共用機制

　　建立完善的信息共用機制是關係型營銷渠道運作的關鍵，只有實現了信息及時、準確的雙向流動，才能使雙方的配合協調、高效率。暢通的信息傳遞不僅可以保持渠道系統的靈活性，而且可以避免企業組織僵化，保持對市場和消費者信息變化的靈敏反應。例如：日本花王公司通過一個高效的渠道信息系統，將公司的主要部門與經銷商連接起來，公司可以看到每天的銷售、庫存和需求數據，並實現了在24小時內向所有的28萬家商店發送產品的物流機制。同時公司運用一套迴音系統的營銷檢測程式，與重點調查組、消費者反饋以及從216各零售商那裡獲得的POS數據一起收集新產品發售的快速信息，及時掌握產品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，保持了渠道良好的彈性。

　　3、以關係特定型投資發展信任關係

　　信任可以減少渠道成員間彼此顧慮所帶來的經營和管理成本，促進渠道成員間的溝通，更好的實現渠道目標。企業在發展渠道成員之間的相互關係時要註意以下幾個方面：

　　渠道成員以往的表現。相互信任的關係是以雙方真誠合作為基礎的，如果一方帶有某種投機性心理或私人目的，企業單方面發展信任關係是十分危險的，對渠道成員以往的表現進行深入考察分析，加強對渠道成員的瞭解。從而提高對其行為預期的準確性，降低合作的風險。

　　渠道成員的美譽度分析。渠道成員的美譽度是消費者的口碑，代表了渠道成員在消費者心目中的形象，同時也反映了渠道成員的經營理念和追求。美譽度越高說明其越註重自身的長期發展，企業與其發展相互信任的關係風險就越低，彼此合作的效果就越好。

　　關係特定型投資的規模。關係特定型投資是渠道成員為了發展彼此間的合作關係所投放的成本，具有不可轉移和沉沒性的特點，關係特定型投資規模越大，渠道成員發展彼此合作關係的欲望越強，彼此間就越值得信任。

　　在當今行業利潤日趨減少的市場環境下，創建關係型營銷渠道成為國內企業的潮流。但渠道關係的變革是一個長期的、複雜的過程，不同企業不同的發展階段向關係型營銷渠道過渡的方式是不同的，方法也是多樣的，企業應根據自身發展的實際情況選擇正確的變革途徑。