六力互動模型

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六力互動模型(Six Forces Model)

　　針對波特五力分析模型的局限性，2001年中國學者項保華指出在一個行業中，企業的顧客、供應商、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者、同行廠商都是重要的市場力量，他們之間存在既競爭又合作的關係，並提出了用這六種市場力量的互動關係分析模型作為對於企業競爭合作生態剖析的框架：

　　該市場互動模型表明，在企業內外環境中，必定存在著某種能夠促進各相關利益者共同發展的經營模式。首先，從合作的角度看，這六種力之間都存在合作的可能，關鍵在於各主體之間能否實現優勢互補與提升共同利益。其次，從互動的角度看，企業與其他主體之間均存在合作或競爭的可能性，這六種力量之間的任何兩方合作，就有可能提升相對於其他主體的競爭力量，增加與其它主體的討價還價能力。

　　五力競爭模型是波特1980年作為行業競爭驅動力量分析工具提出的。它通過行業結構分析，對其所處的經營環境進行解構，瞭解企業所面臨的五種競爭力量情況，以採取相應的競爭性行動，削弱五種競爭力量的影響，增強自身的競爭實力與地位，從而保持良好的盈利狀態，在競爭中獲得主動權。

　　在五力競爭模型中，所有的箭頭均代表競爭性對抗與威脅，同行業企業、替代品廠商、潛在進入者一概被看成是企業的競爭對手或潛在競爭對手，企業的供方與買方也只是企業討價還價的對象。五力競爭模型基於經濟學視角，強調“衝突對抗性”，從而隱含了以“市場競爭為手段、自身利益為中心”的判斷與選擇。這種帶有主觀價值的決策偏好預設，必然會使整個企業戰略探索的眼光受限，甚至還有可能失去其原有的相對客觀性，在無形中妨礙企業對於戰略與環境關係的思路拓展與行動選擇。事實上，市場力量之間的關係，既可能競爭也可能合作，還可能“做事時合作、分利時競爭”共存。為此，有必要從人際互動角度出發，提出更為綜合性的企業戰略與環境關係討論框架。

　　六力互動模型立足於企業，分析它與市場各利益主體，如供方、買方、替代品廠商、互補品廠商、同行業廠商、潛在進入者這樣六種與企業經營直接相關的市場力量，所結成的動態競爭及合作關係。六力互動模型以“本企業”作為企業戰略分析的基點，新增了源自互補品廠商的力量。更重要的是，圖中箭頭的含義，是指產業鏈各主體之間存在的基於互惠共生的資源註入或現金回報關係，而不是五力模型中的抽象競爭關係。

　　六力互動模型強調了市場力量的相互作用與相互依賴關係，而不事先做競爭或合作的斷言。這主要是基於這樣的考慮，在現實經營中，企業與各相關市場主體之間存在著既競爭又合作的微妙關係，這種關係的動態發展會受相關主體的經驗、願望、態度、行為的影響，並通過各方的相互作用得到推動與強化。六力互動模型認為，在構建企業戰略時，既需要考慮如何增強自身實力，又需要關註怎樣運用自身實力，特別需要回答這樣的問題，更多地與人競爭對抗，還是更多地與人合作共生？關註各自的短期利益回報，還是尋求各方的長期互惠發展？

　　運用六力互動模型，特別關註企業與六力之間可能存在的合作機會，積極尋求各方共同發展之道。當然，作為企業戰略考慮，其關鍵在於弄清合作與競爭的前提條件，現實可能及相互轉換關係，註意消解存在於團結做事的合作與利益分配的競爭之間的可能矛盾與衝突。對此，藉助六力互動模型，可從以下幾個方面入手進行考慮：

　　從生態互賴看，在六力模型中，去掉替代品廠商、同行業廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體，剩餘部分呈樹狀結構（見下圖），也就是通常所指的產業鏈。樹的根部就是企業產品或服務的買方，樹的枝葉就是企業的資源供方。從“本企業”角度看，根系越發達，即買方隊伍越大，企業的生存之本就越穩固；枝葉越茂盛，即供方支撐越強，企業的運行基礎就越扎實。

　　從合作途徑看，具體考察企業與各種市場主體的關係，可以找到多種合作機會，形成多贏共生模式。例如：與互補品廠商合作，通過為顧客提供配套產品或系列服務，更好地滿足企業目標顧客的需要；與同行業廠商合作，共同突破行業市場規模性拓展的障礙，爭取更多的行業顧客，得到更強的投資支持；與潛在進入者結盟，增強企業自身在行業中的實力地位；與替代品廠商合作，抓住新的市場發展機會。

　　從競爭表現看，六力互動模型表明，企業與各種市場主體之間，並不存在著直接的面對面對抗聯繫，競爭更主要體現在兩個方面。一是，對於資源供方即企業運行基礎的爭奪；二是對於產品或服務買方即企業生存之本的爭奪。這意味著，即使考慮競爭戰略，企業經營的重點也在於加強與資源供方及產品或服務買方的互惠共生關係，而無須刻意關註如何打壓競爭對手或者其他企業。

　　從競合共生看，在企業與各市場主體之間，均存在著兩兩競爭或合作的雙重可能。在這裡，合作主要表現在對於資源及市場增量的開拓上；競爭主要表現在對於資源及市場存量的分割上。各主體之間存在的這種既競爭又合作的關係，在新興市場上，將表現為更大的共同合作以做大整個市場的可能，而在成熟市場上，則隱含著更大的相互爭奪現有市場的可能。

　　從整個經濟的角度看，在企業及六種市場力量之間，將更多地表現為關係融洽主體間為了長期“做大餅”的多贏合作，與關係緊張主體間各自為了短期“多分餅”的對於資源及顧客錢袋的搶奪競爭。因此，為了實現戰略思路與經營模式的創新，尤需註意改變假設，以擺脫此類無形心理定勢的束縛。

　　在各市場力量的競爭與合作關係處理上，六力互動模型不僅關註合作與競爭的可能性，更關註各主體之間競爭或合作關係的演化過程，也就是競爭或合作的前提是什麼，如何才能構建一個有效的競爭或合作對策。從合作的角度看（當然，對於競爭問題，可以進行反向對偶的理解與操作），羅伯特·艾克斯羅德的研究表明，在雙方關係持續、未來（利益）影響重要的前提下，相互之間存在著合作的可能性。由此可知，真正影響人們競合選擇與行為的因素，除了各方的歷史交往關係，還涉及各方對於自身實力的認識、對於關係性質的看法、對於力量運用的方式等有關過去及未來演化的整體評判。而了保證企業能夠提供出相對於其他主體而言更具吸引力的合作條件，從根本上看，還是依賴於企業戰略創新，以達成自身實力的不斷提升與改善。

　　一般來說，利用六力互動模型，考察企業與互補品廠商的關係，較易發現其中存在著多種合作可能，因為這兩者的配合行動，通常能夠更好地滿足雙方共同買方的需要。對許多企業來說，作為戰略考慮，在市場開拓與渠道建設中，可以選擇互補品提供商作為合作伙伴。例如：水泥生產企業就可以找沙石料老闆、建材供應商等，幫助銷售自己的產品，這樣做，可在不顯著增加合作伙伴成本的前提下，增加其業務量與收益。當然，要準確判定各種產品或服務之間，存在的到底是互補品效應還是替代品效應，這兩類效應到底何種更顯著些，有時是比較困難的。例如：早期人們擔心電腦普及所帶來的辦公無紙化，作為紙張的替代品，會造成紙張消費的減少，而後來的結果卻發現帶來了紙張消費的增加，似乎是作為互補品的效應更大些。還有，企業與互補品廠商之間，存在著長期“做大餅”的合作可能，並不排除短期記憶體在的各自都想“多分餅”的競爭衝突。例如：就家用轎車市場的發展來說，如果車價、油價、上牌、保險、維修、道路、停車、治安等所涉各方面，只關註自身多收費，就會使最終顧客不堪承受並導致整個車市萎縮。

　　從互補品角度切入，進行企業戰略構思，還可以提出更多的富有創意的設想。例如，小企業在進入新市場時，可以採取為行業中大企業拾遺補缺的做法，通過為顧客提供互補品而盈利；大企業在業務深化與拓展中，可以通過自身產品系列化或者整合市場互補品廠商資源，為目標顧客提供更為完善的一攬子配套解決方案。而若根據六力互動模型，進一步將眼光放到企業經營所涉的人際網路，對其做歷史性與社會性探討，也就是註意瞭解各相關行為者的個人歷史背景與現實交往情況，而就有可能超越簡單的經濟性分析，得出更具情境依賴性、實踐操作性與動態演化性的管理建議。通常來說，這種建議會是介於一味地競爭對抗與絕對地合作共事之間的某種適當的組合。對此，不妨以一個具體企業的戰略構建為例，來加以大致說明。

　　假設這個具體企業生產的是鋁合金門窗，併在當地已有相當的發展歷史與人脈積累，該企業的老闆為張先生；再假設市場上新來了個替代品廠商，其產品為塑鋼門窗，負責人為李先生，想在當地開拓市場。如果再進一步假設，張先生通過市場前景調查，認為塑鋼門窗市場的未來發展很有前途。至此為止，就是常規的見物不見人的行業發展格局分析，顯然，從中無法直接導出張先生的企業需做什麼以及如何做的建議，但在管理實踐中，張先生在做出最終戰略判斷與選擇時，必然已經瞭解或者還需瞭解，替代品廠商李先生到底是怎樣的一個人。如果發現李先生原來就是自己早年上學時的最要好朋友，並與他在後來的商場上曾有過非常愉快的合作經歷，只是前一時期由於李先生到外地求發展，雙方久未聯繫而已，此時的張先生就更有可能選擇主動尋求與李先生合作的做法。

　　反之，如果通過進一步瞭解，發現李先生原來就是曾與自己長期交惡者，此時若再假設張先生在同行業廠商中較有號召力，則張先生也許會採取聯合同行以阻擋或延緩替代品廠商進入當地的做法。當然，若張先生與同行業廠商無法達成聯合意向，或者形成協同行動，則在自己實力許可的情況下，也有可能採取自己投資建廠生產替代品的做法，更有可能採取措施改變當地市場力量的狀況，例如：主動出擊，從外地尋找一個更有可能與自己合作的替代品廠商進入當地市場，這就是說，在找不到合作伙伴的情況下，可以創造或引入一個新的合作者，當然，類似地，在缺少競爭對手的情況下，也可以創造或引入一個新的競爭者。

　　由此可見，在一個由有靈魂、精神、情感的社會人所組成的企業中，不存在抽象的基於所謂“純事實”的戰略分析；僅僅通過產業結構與競爭狀況之類信息的孤立片斷解構，不可能獲得有關該企業過去及未來行為的準確判斷與解讀。只有弄清了企業環境中實際行為者個人及其相互之間的歷史與現實聯繫，例如，這其中存在的政治、經濟、文化、地域、心理等方面的距離與差異情況，也就是各主體之間的親疏遠近關係，才能為企業戰略構建所遇到的與誰合作及與誰競爭、怎樣合作及如何競爭等問題的解決提供有效依據。從這個角度看，影響與決定人們實際決策與行為的因素，不僅僅是他們的經濟角色，例如，到底是五力或六力中的哪種力量，更重要的還涉及他們與當事者的歷史及現實關係的性質，例如，到底屬於親疏遠近的核心層、緊密層、鬆散層還是流動層。現實中的企業在處理與同行業廠商的關係時，對於合作伙伴的選擇，總是更傾向於與自己關係相對較好的核心層或緊密層企業，而打擊對象的選擇，則傾向於與自己關係相對較差的鬆散層或流動層企業。

　　最後，不同於五力模型，在六力模型中，買方是作為企業生存之本來看待的。若對買方做進一步的展開，如下圖所示，將其分成中間買方與最終買方兩部分。中間買方指存在於企業外部增值體系之中的企業的買主甚至是買主的買主，最終買方指的是企業的終端顧客，也就是對於產品或服務的真正消費或使用者。儘管在短期內，對於一個實力較弱的企業來說，也許離不開外部增值體系的支持，而且也沒有辦法對外部增值體系施加任何影響。但從長期來看，對於一個具備了相當實力的企業來說，如果能夠採取切實有效的措施，精簡或縮短不必要的外部環節，實際上也就能夠在降低產品或服務整體成本的同時，加快企業對於顧客的響應速度，從而提升企業產品或服務的最終買方的價值。

　　在上圖中，還參照了舒爾茨等人的觀點，對最終買方按其購買行為的不同，做了企業品牌、競爭品牌、隨機流動、未來可能——依次表示只使用本企業品牌而不使用其他企業品牌、只使用其他企業品牌而不使用本企業品牌、不偏好於任一特定品牌、所有尚未使用此類產品或服務——這樣四類顧客的劃分。根據這種劃分，企業在構建戰略、考慮經營重點時，若特別關註自己品牌顧客與隨機流動顧客，通常不會與同行發生顯著的衝突；若主要針對競爭品牌顧客，或者覆蓋了競爭品牌顧客，則較易引起同行的反擊；若集中在同行並不註意的潛在市場，則更有助於迴避競爭衝突，獲得更多的增長機會。進一步從顧客購買行為及結果角度出發，將顧客定義為“只有回頭客才是真顧客，只有能夠向他人引薦本企業產品或服務的顧客才是真顧客，只有對企業盈利有貢獻的顧客才是真顧客”，由此可得結論，企業戰略或者說所有工作的重心就在於，“建設並擴大使企業盈利的回頭及引薦型顧客群體”。

　　以上討論表明，探討企業戰略與環境，不考察企業內外環境中社會人的成長與交往歷史，就不可能瞭解這其中的行為主體，尤其是關鍵決策者，對於決策相關的事實判斷與價值選擇是如何形成的，從而也就不可能對企業及其行為主體的未來行為做出相對準確的判斷，就其未來該如何行動提出較為適當的建議。從這個角度看，五力競爭模型帶有價值預設，傾向於認為所有的市場力量都是競爭性的，這在一定程度上影響甚至剝奪了企業決策者的個人價值判斷與選擇，本質上排除了企業對於可能存在的多贏共生戰略的考慮。六力互動模型由於不帶有價值預設，儘量採取歷史回顧與客觀描述的做法，將戰略決策中所涉及的判斷與選擇問題，從分析者手中脫離出來，重新交給了決策當事人。如果認為，企業戰略的中心命題就在於，回答“做什麼、如何做、由誰做”這個三位一體的問題，那麼對於“由誰做”所涉及行為主體的分析與把握，自然成了破解企業戰略實踐難題的突破點。

　　六力互動模型認為，對市場行為主體而言，競爭與合作都只是一種手段，而不是企業戰略所追求的目標。手段本身是無所謂優劣之分的，所以，作為戰略思考，尤其需要根據具體情況，準確判斷到底該採取怎樣的競爭或合作措施。有鑒於此，探討企業戰略與環境的關係，不應局限於五力競爭模型的經濟理性分析，只關註見物不見人的產業競爭格局，而應關註六力互動模型的管理人性描述，重視人際互動互賴的競合演化過程，從企業與各市場主體的有機聯繫中，尋找現實的合作契機，應對潛在的競爭威脅。在具體做法上，需認真考察各市場行為主體的歷史關係性質與動態變化過程，例如，各方關係的持續性質以及未來利益的大小等情況，以幫助企業戰略決策者，針對各方競合關係事件及解決方案，逐步形成輕重緩急權重的判斷與排序，為最終的戰略決策與行動過程的展開奠定良好的基礎。

　　對比五力模型與六力模型，從表可見，兩者在設計指導思想、方法論重心、研究基點與目標等方面，存在著較大的區別。此外，在圖示形式上，六力模型突顯了“本企業”，以此作為企業戰略分析的基點；新增了源自互補品廠商的力量，拓展了企業戰略的思路。當然，六力模型的理論創新性與實踐應用性，主要表現為：在剖析企業運行環境時，既關心抽象的市場力量，更關心這背後的運作者是誰；在考察市場經營主體時，既重視靜態的經濟聯繫，更重視動態的社會網路；在觀察各主體行為時，既關註競爭與合作的潛在可能，更關註競爭與合作的互動演化。所以，六力互動模型特別重視體現在企業經營背後的人脈聯繫，如：形成歷史、關係現狀與未來演變，以及建立在這種人際網路之上的潛規則與做事流程等。