全業務運營

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　　狹義的全業務運營，是指同時經營移動、固定、數據網路，全方位開展接入服務、通信業務、增值業務、內容應用的運營模式。其核心是通過現有電信業務的有效整合和融合，開展基於寬頻SNiP化的固定移動融合(FMC)、信息通信技術(ICT)以及寬頻增值業務。

　　廣義的全業務運營，是指涵蓋電信、互聯網、多媒體、娛樂、消費電子、金融、健康等多個業務領域，全方位滿足用戶的生活、工作需求，提供通信、內容、應用和服務的跨行業、跨地域的運營模式。其核心是基於電信網路和終端，通過價值鏈的有效整合，將電信業務拓展到其他行業，開展融合的、便捷的、高效率的綜合服務。

　　狹義全業務運營和廣義全業務運營是包含的、遞進的關係，也是逐步演進、發展的關係，如下圖所示。

　　要成為具有競爭力的全業務運營商，業務、網路、品牌、IT系統不可或缺，運營商應早作准備，未雨綢繆，鍛造業務創新能力、網路融合能力、品牌整合能力、IT支撐能力。

　　鍛造業務創新能力：業務創新能力一直是運營商的核心能力之一，在獲得全業務運營牌照後，這一能力將更為重要。因為全業務牌照所帶來的主要變化就是業務經營範圍的擴大。從國際全業務運營商的運營經驗也可以看到，融合性業務創新是主要的創新方向。運營商應從以網路為中心的業務提供模式轉變到以用戶為中心的業務提供模式，研究融合業務的特點及實現方式，例如終端融合、套餐捆綁、技術融合等，一旦牌照發放，確保能在最短時間內推出移動固定捆綁的融合性業務，使用戶能夠通過多種終端接入多種業務，統一賬單、統一地址簿、統一鑒權，以搶得市場先機。

　　鍛造網路融合能力：原有運營商在獲得新的固定或移動網路後，應研究如何有效整合現有網路與新的網路，充分發揮協同優勢。尤其是隨著三網融合的推進，IP技術、軟交換技術的發展，要探索如何實現核心網層面的融合、接入網的多樣化，以降低運營成本，提高運營效率，以儘可能低的成本給用戶帶來無差異的通信體驗。

　　鍛造品牌整合能力：全業務運營之後，運營商會面臨多個品牌共存的問題。是繼續維持固定和移動業務的不同品牌，還是針對不同客戶群打造統一的業務品牌？需要企業從長計議，系統籌劃，鍛造品牌整合能力，使品牌成為企業發展的助推劑。

　　鍛造IT支撐能力：融合業務的提供需要融合性的IT支撐系統。業務支撐系統必須保證運營商能夠快速推出新業務，並支持業務的複雜性、融合性以及複雜的網路環境，保障用戶的體驗。運維支撐系統要支持各領域的管理、控制，實現跨領域的協同，進行統一的用戶管理，建立一體化的運維管理體系，實現端到端流程式控制制以及服務管理。

　　高效、柔性、精細的內部管理是確保核心能力發揮作用、幫助企業順利渡過變革期的重要保障。在向全業務運營過渡過程中，運營商應從戰略規劃、流程優化、組織調整、人員規劃、合作管理、創新管理、文化融合等方面入手，提升內部管理水平。

　　加強戰略規劃：近幾年，各大運營商已經將戰略規劃作為公司內部管理不可分割的重要組成部分。在向全業務運營邁進的關鍵時期，更應做好當前及未來一段時間的戰略規劃，在分析全業務運營時代的管制環境、競爭態勢、內部資源能力的基礎上，提出企業未來的戰略定位、發展目標和發展策略。尤其應明確企業未來發展的重點業務、搶奪的重點客戶、保留的重點客戶，並制定相應措施。

　　加強流程優化：流程是多個運營活動的集合。在業務提供模式、提供範圍發生變化後，內部流程也應隨之調整，逐步建立以客戶為中心的端到端的流程，提升運作效率。

　　實施組織調整：全業務運營使運營商面臨組織架構的調整問題。從國際運營商組織架構調整方向來看，以客戶群為主劃分業務部門是大的發展趨勢。實際上，目前我國幾大運營商的組織架構已經呈現按客戶群劃分的趨勢，如成立了集團客戶部門。但面向未來，如何有效整合固網和移動業務部門，建立面向不同客戶群的統一的業務部門，仍需要進一步研究。

　　加強人員規劃：人員規劃應從企業戰略定位出發，明確未來企業發展所需要的核心人才，提前儲備，積極培養。固定移動融合型、複合型人才是未來一段時間人才培養和儲備的重點。

　　加強合作管理：基於產業鏈合作模式的探索和合作管理的加強是未來企業內部管理提升的重點之一。要致力於建造一個“沒有圍牆的花園”，吸引更多優秀的合作伙伴，共同為客戶提供高價值的服務。

　　加強創新管理：完善和優化企業內部創新機制，按照核心能力鍛造的要求，確定創新戰略重點，並從組織、流程、制度、知識管理、組織氛圍等方面出發建立完善的創新管理體系。

　　加強文化融合：相對上述幾個方面來講，文化融合是更高的層次，也是更為艱難的一個過程，是企業真正實現融合性全業務運營的標誌。文化融合是一個長期的過程，應從新的企業成立之初，充分吸納不同類型文化的特點，形成融合後的文化理念，並持續進行宣貫。

　　全業務運營的到來與深入，市場競爭的日益激烈，3G全方位部署與移動互聯網的迅猛發展，使電信運營商的發展環境更加複雜艱巨，同時也充滿了勃勃生機。這種新形勢，不僅給電信運營商帶來了快速發展的大好機會，而且也給他們提出了更高的要求。

　　1.要具備面向全客戶的服務營銷能力

　　面對深入轉型與可持續發展的新形勢，電信運營商不僅需要保持在大眾市場的主導領先地位，同時需要深入開發、拓展集團客戶與家庭客戶群的綜合信息服務價值，為企業的可持續增長註入新源泉。在面向全客戶的需求，在滿足市場需求、服務與營銷能力建設方面，一方麵包含對於全客戶的基礎資源覆蓋，如渠道建設、網路覆蓋、接入部署、產品開發、流程打通、預算保障等方面；另一方面也包含著對於全客戶群內部價值的深度挖掘與融合優勢的發揮，既要挖掘每個客戶群的新藍海空間，也要形成三大客戶群的需求整合與綜合捆綁，實現對客戶份額的有效占有。

　　2.要具備面向全產品的開發與運營能力

　　全產品是指電信運營商形成面對三大客戶群的綜合信息服務提供。一方面，要儘快完成對於集團客戶與家庭客戶的網路覆蓋與接入，建立對於兩大新客戶群持續捆綁與開發的能力基礎。另一方面，三大客戶群的價值開發都不局限於管道提供，而是深入開發多元信息化需求，把握移動互聯網、物聯網提供的新機遇，始終保持以產品創新領跑區域市場。

　　從產品的生命周期角度來看，從產品的創意收集、開發上線、商用交付、後續服務到長期運營，在每個環節都實現具有競爭力的表現，確保產品的端到端的質量保證。

　　3.要具備面向全流程的運作與執行能力

　　電信市場競爭日趨激烈深入，需要電信運營商具備強有力的流程管理與落地的能力。從以客戶為導向的水平價值鏈角度來說，從前端的服務營銷到後端的支撐保障，競爭對流程銜接、執行時限、響應質量提出了越來越高的要求。要求電信運營商形成一切為了客戶的流程機制。從以區市公司垂直管控的角度看，電信運營商要建立上下一體化聯動、執行能力強大、全體保障一線的流程機制。

　　4.要具備面向全價值鏈的整合與管理能力

　　進入到全業務運營與3G時代，企業之間的競爭越來越表現為企業所在的價值鏈之間的整體抗衡。包括數據業務價值鏈上的SP、CP，集團客戶業務價值鏈上的SI、SA，渠道價值鏈中的合作代理渠道與網站聯盟，網路工程外包的外協單位等，這些價值鏈合作伙伴能否有序地吸納、評估與管理，很大程度上影響著電信運營商的競爭力與發展速度。

　　綜上所述，我們可以看到，全業務運營對於電信運營商提出的轉型發展要求是全方位的，需要有系統化的整合戰略，形成全業務運營能力，具備全價值鏈的整合與管理能力。

　　1．在全業務競爭中獲勝，不僅需要實現成本效率，還需要向用戶提供真正差異化的“價值”。即從用戶角度提升其“感知價值”。

　　不同類型的運營商採取了不同的競爭策略：移動運營商通過@Home策略，進一步搶奪固網運營商的話音流量；而固網運營商常採用“固網語音+寬頻+TV”的三重打包策略，通過一站式銷售和服務以及價格優惠鎖定用戶。

　　寬頻將作為全業務競爭的核心。目前運營商的終端融合之旅並不順利，但寬頻將是融合的核心，即在語音移動對固網進一步替代的基礎上，移動寬頻作為固網寬頻的補充，會導致移動運營商在推出3G業務的同時，推出固網寬頻業務；而固網運營商將提供移動語音和寬頻業務，全業務競爭進一步加劇。在向真正的融合演進過程中，運營商應對競爭的策略應該是更好的理解並滿足用戶的需求，加強對客戶品牌的耕耘、產品的創新以及對客戶服務的控制。

　　2．目前大多數主流運營商的融合戰略都體現在語音融合層面上，然而這種融合併沒有給用戶帶來本質的“性價比”改變。

　　我們分析了英國電信推出的BTFusion、法國電信的UNIK、德國電信的T—ONLINE等國際主流運營商的融合業務，結果發現：這些融合業務僅僅體現在語音融合層面，而且不同融合服務之間並沒有本質上的區別，但是，移動運營商的融合業務更有吸引力。這也造成了業績方面極大的反差。

　　3．融合業務滿足的是用戶無縫的信息體驗。

　　H3G英國在移動互聯網上取得了成功，業務開展不久，X—Series就取得了60萬用戶。這直接證明瞭固網寬頻延伸體驗的重要性。在此背景下，主流運營商紛紛開始著手進一步推進融合的進程：德國電信整合旗下支柱，形成TMobile和T—Home兩大客戶品牌，並且對銷售和服務進行融合，主推T_Mo—bile@home，對固網語音進行替代，同時主推Web’n’Talk的移動互聯網業務，作為對固網寬頻的補充。英國電信在BTFUSION的基礎上，免費提供BTSNAP&SEND軟體，實現手機和PC圖片的無線共用。

　　此外，為準備這一融合，主流運營商進行了以下行動：(1)建立客戶品牌：根據用戶價值取向設計和實現品牌“訴求點”和“品牌特征”；(2)固網應用和VoIP：通過在寬頻上實現低價或包月的語音及提供娛樂、信息應用；(3)改善服務：針對高價值和捆綁用戶進行差異化服務，通過高服務標準提高用戶忠誠度。

　　分析德國電信、AT&T、電訊盈科等幾家全業務運營商的運營經驗，主要體現在七個方面：

　　1.業務的融合創新是關鍵。原有固網運營商在獲得移動網路後，都將固定和移動捆綁業務作為突破點，提供包括話音、寬頻、IPTV以及IT解決方案等綜合性業務，使用戶可以獲得一攬子的服務，如電訊盈科提供的固定和移動融合的上網業務套餐，AT&T提供的固定和移動網路之間包月的無時間限制的話音服務。

　　2.寬頻業務和IPTV是新的增長點。繼續發揮固網寬頻優勢，同時把固定寬頻與移動上網業務進行捆綁，以吸引更多的用戶。大力發展IPTV，無論是電訊盈科推出的“now”IPTV、AT&T的U-verse，還是德國電信基於高速光纖網路的“T-home”業務，都是幾家全業運營商重點發展的業務，並與傳統廣播電視開展差異化競爭，成為拉動企業收入的新增點。

　　3.通過多媒體業務增強客戶黏性。以音樂和手機電視等流媒體業務為主打，通過低價策略切入，有效增強用戶黏性。

　　4.通過IT解決方案拓展多元化利潤增長點。以電訊盈科為代表，大膽探索IT解決方案和服務，擴大經營領域，真正向綜合信息服務提供商轉型。

　　5.通過統一品牌快速提升企業影響力。AT&T在完成兩次大規模的收購後，將所提供業務統一到“at&t”的新品牌之下，既節省了大量的廣告開支，也快速提升了客戶對企業的認可度。

　　6.通過產業鏈合作促進業務增長。AT&T和德國電信都通過與蘋果公司在iphone手機上的合作，有效刺激了移動業務的增長，吸引了新增用戶，降低了存量用戶流失率。

　　7.通過調整組織架構保障全業務運營。德國電信從2005年開始，對企業架構進行了大刀闊斧的改革，通過部門合併提供面向個人用戶的寬頻和固網業務；T-Mobile保持不變，繼續提供移動通信業務；T-Systems與企業客戶部門合併，能夠為個人用戶和企業用戶提供服務。

　　綜合上述全業務運營商的運營經驗，最核心的做法無外乎兩方面：一是通過業務創新、品牌整合等鍛造核心能力；二是通過組織調整等加強內部管理。我國的運營商也應從這兩方面出發，尋求適合自己的全業務運營之路。