全业务运营

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　　狭义的全业务运营，是指同时经营移动、固定、数据网络，全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式。其核心是通过现有电信业务的有效整合和融合，开展基于宽带SNiP化的固定移动融合(FMC)、信息通信技术(ICT)以及宽带增值业务。

　　广义的全业务运营，是指涵盖电信、互联网、多媒体、娱乐、消费电子、金融、健康等多个业务领域，全方位满足用户的生活、工作需求，提供通信、内容、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。其核心是基于电信网络和终端，通过价值链的有效整合，将电信业务拓展到其他行业，开展融合的、便捷的、高效率的综合服务。

　　狭义全业务运营和广义全业务运营是包含的、递进的关系，也是逐步演进、发展的关系，如下图所示。

　　要成为具有竞争力的全业务运营商，业务、网络、品牌、IT系统不可或缺，运营商应早作准备，未雨绸缪，锻造业务创新能力、网络融合能力、品牌整合能力、IT支撑能力。

　　锻造业务创新能力：业务创新能力一直是运营商的核心能力之一，在获得全业务运营牌照后，这一能力将更为重要。因为全业务牌照所带来的主要变化就是业务经营范围的扩大。从国际全业务运营商的运营经验也可以看到，融合性业务创新是主要的创新方向。运营商应从以网络为中心的业务提供模式转变到以用户为中心的业务提供模式，研究融合业务的特点及实现方式，例如终端融合、套餐捆绑、技术融合等，一旦牌照发放，确保能在最短时间内推出移动固定捆绑的融合性业务，使用户能够通过多种终端接入多种业务，统一账单、统一地址簿、统一鉴权，以抢得市场先机。

　　锻造网络融合能力：原有运营商在获得新的固定或移动网络后，应研究如何有效整合现有网络与新的网络，充分发挥协同优势。尤其是随着三网融合的推进，IP技术、软交换技术的发展，要探索如何实现核心网层面的融合、接入网的多样化，以降低运营成本，提高运营效率，以尽可能低的成本给用户带来无差异的通信体验。

　　锻造品牌整合能力：全业务运营之后，运营商会面临多个品牌共存的问题。是继续维持固定和移动业务的不同品牌，还是针对不同客户群打造统一的业务品牌？需要企业从长计议，系统筹划，锻造品牌整合能力，使品牌成为企业发展的助推剂。

　　锻造IT支撑能力：融合业务的提供需要融合性的IT支撑系统。业务支撑系统必须保证运营商能够快速推出新业务，并支持业务的复杂性、融合性以及复杂的网络环境，保障用户的体验。运维支撑系统要支持各领域的管理、控制，实现跨领域的协同，进行统一的用户管理，建立一体化的运维管理体系，实现端到端流程控制以及服务管理。

　　高效、柔性、精细的内部管理是确保核心能力发挥作用、帮助企业顺利渡过变革期的重要保障。在向全业务运营过渡过程中，运营商应从战略规划、流程优化、组织调整、人员规划、合作管理、创新管理、文化融合等方面入手，提升内部管理水平。

　　加强战略规划：近几年，各大运营商已经将战略规划作为公司内部管理不可分割的重要组成部分。在向全业务运营迈进的关键时期，更应做好当前及未来一段时间的战略规划，在分析全业务运营时代的管制环境、竞争态势、内部资源能力的基础上，提出企业未来的战略定位、发展目标和发展策略。尤其应明确企业未来发展的重点业务、抢夺的重点客户、保留的重点客户，并制定相应措施。

　　加强流程优化：流程是多个运营活动的集合。在业务提供模式、提供范围发生变化后，内部流程也应随之调整，逐步建立以客户为中心的端到端的流程，提升运作效率。

　　实施组织调整：全业务运营使运营商面临组织架构的调整问题。从国际运营商组织架构调整方向来看，以客户群为主划分业务部门是大的发展趋势。实际上，目前我国几大运营商的组织架构已经呈现按客户群划分的趋势，如成立了集团客户部门。但面向未来，如何有效整合固网和移动业务部门，建立面向不同客户群的统一的业务部门，仍需要进一步研究。

　　加强人员规划：人员规划应从企业战略定位出发，明确未来企业发展所需要的核心人才，提前储备，积极培养。固定移动融合型、复合型人才是未来一段时间人才培养和储备的重点。

　　加强合作管理：基于产业链合作模式的探索和合作管理的加强是未来企业内部管理提升的重点之一。要致力于建造一个“没有围墙的花园”，吸引更多优秀的合作伙伴，共同为客户提供高价值的服务。

　　加强创新管理：完善和优化企业内部创新机制，按照核心能力锻造的要求，确定创新战略重点，并从组织、流程、制度、知识管理、组织氛围等方面出发建立完善的创新管理体系。

　　加强文化融合：相对上述几个方面来讲，文化融合是更高的层次，也是更为艰难的一个过程，是企业真正实现融合性全业务运营的标志。文化融合是一个长期的过程，应从新的企业成立之初，充分吸纳不同类型文化的特点，形成融合后的文化理念，并持续进行宣贯。

　　全业务运营的到来与深入，市场竞争的日益激烈，3G全方位部署与移动互联网的迅猛发展，使电信运营商的发展环境更加复杂艰巨，同时也充满了勃勃生机。这种新形势，不仅给电信运营商带来了快速发展的大好机会，而且也给他们提出了更高的要求。

　　1.要具备面向全客户的服务营销能力

　　面对深入转型与可持续发展的新形势，电信运营商不仅需要保持在大众市场的主导领先地位，同时需要深入开发、拓展集团客户与家庭客户群的综合信息服务价值，为企业的可持续增长注入新源泉。在面向全客户的需求，在满足市场需求、服务与营销能力建设方面，一方面包含对于全客户的基础资源覆盖，如渠道建设、网络覆盖、接入部署、产品开发、流程打通、预算保障等方面；另一方面也包含着对于全客户群内部价值的深度挖掘与融合优势的发挥，既要挖掘每个客户群的新蓝海空间，也要形成三大客户群的需求整合与综合捆绑，实现对客户份额的有效占有。

　　2.要具备面向全产品的开发与运营能力

　　全产品是指电信运营商形成面对三大客户群的综合信息服务提供。一方面，要尽快完成对于集团客户与家庭客户的网络覆盖与接入，建立对于两大新客户群持续捆绑与开发的能力基础。另一方面，三大客户群的价值开发都不局限于管道提供，而是深入开发多元信息化需求，把握移动互联网、物联网提供的新机遇，始终保持以产品创新领跑区域市场。

　　从产品的生命周期角度来看，从产品的创意收集、开发上线、商用交付、后续服务到长期运营，在每个环节都实现具有竞争力的表现，确保产品的端到端的质量保证。

　　3.要具备面向全流程的运作与执行能力

　　电信市场竞争日趋激烈深入，需要电信运营商具备强有力的流程管理与落地的能力。从以客户为导向的水平价值链角度来说，从前端的服务营销到后端的支撑保障，竞争对流程衔接、执行时限、响应质量提出了越来越高的要求。要求电信运营商形成一切为了客户的流程机制。从以区市公司垂直管控的角度看，电信运营商要建立上下一体化联动、执行能力强大、全体保障一线的流程机制。

　　4.要具备面向全价值链的整合与管理能力

　　进入到全业务运营与3G时代，企业之间的竞争越来越表现为企业所在的价值链之间的整体抗衡。包括数据业务价值链上的SP、CP，集团客户业务价值链上的SI、SA，渠道价值链中的合作代理渠道与网站联盟，网络工程外包的外协单位等，这些价值链合作伙伴能否有序地吸纳、评估与管理，很大程度上影响着电信运营商的竞争力与发展速度。

　　综上所述，我们可以看到，全业务运营对于电信运营商提出的转型发展要求是全方位的，需要有系统化的整合战略，形成全业务运营能力，具备全价值链的整合与管理能力。

　　1．在全业务竞争中获胜，不仅需要实现成本效率，还需要向用户提供真正差异化的“价值”。即从用户角度提升其“感知价值”。

　　不同类型的运营商采取了不同的竞争策略：移动运营商通过@Home策略，进一步抢夺固网运营商的话音流量；而固网运营商常采用“固网语音+宽带+TV”的三重打包策略，通过一站式销售和服务以及价格优惠锁定用户。

　　宽带将作为全业务竞争的核心。目前运营商的终端融合之旅并不顺利，但宽带将是融合的核心，即在语音移动对固网进一步替代的基础上，移动宽带作为固网宽带的补充，会导致移动运营商在推出3G业务的同时，推出固网宽带业务；而固网运营商将提供移动语音和宽带业务，全业务竞争进一步加剧。在向真正的融合演进过程中，运营商应对竞争的策略应该是更好的理解并满足用户的需求，加强对客户品牌的耕耘、产品的创新以及对客户服务的控制。

　　2．目前大多数主流运营商的融合战略都体现在语音融合层面上，然而这种融合并没有给用户带来本质的“性价比”改变。

　　我们分析了英国电信推出的BTFusion、法国电信的UNIK、德国电信的T—ONLINE等国际主流运营商的融合业务，结果发现：这些融合业务仅仅体现在语音融合层面，而且不同融合服务之间并没有本质上的区别，但是，移动运营商的融合业务更有吸引力。这也造成了业绩方面极大的反差。

　　3．融合业务满足的是用户无缝的信息体验。

　　H3G英国在移动互联网上取得了成功，业务开展不久，X—Series就取得了60万用户。这直接证明了固网宽带延伸体验的重要性。在此背景下，主流运营商纷纷开始着手进一步推进融合的进程：德国电信整合旗下支柱，形成TMobile和T—Home两大客户品牌，并且对销售和服务进行融合，主推T_Mo—bile@home，对固网语音进行替代，同时主推Web’n’Talk的移动互联网业务，作为对固网宽带的补充。英国电信在BTFUSION的基础上，免费提供BTSNAP&SEND软件，实现手机和PC图片的无线共享。

　　此外，为准备这一融合，主流运营商进行了以下行动：(1)建立客户品牌：根据用户价值取向设计和实现品牌“诉求点”和“品牌特征”；(2)固网应用和VoIP：通过在宽带上实现低价或包月的语音及提供娱乐、信息应用；(3)改善服务：针对高价值和捆绑用户进行差异化服务，通过高服务标准提高用户忠诚度。

　　分析德国电信、AT&T、电讯盈科等几家全业务运营商的运营经验，主要体现在七个方面：

　　1.业务的融合创新是关键。原有固网运营商在获得移动网络后，都将固定和移动捆绑业务作为突破点，提供包括话音、宽带、IPTV以及IT解决方案等综合性业务，使用户可以获得一揽子的服务，如电讯盈科提供的固定和移动融合的上网业务套餐，AT&T提供的固定和移动网络之间包月的无时间限制的话音服务。

　　2.宽带业务和IPTV是新的增长点。继续发挥固网宽带优势，同时把固定宽带与移动上网业务进行捆绑，以吸引更多的用户。大力发展IPTV，无论是电讯盈科推出的“now”IPTV、AT&T的U-verse，还是德国电信基于高速光纤网络的“T-home”业务，都是几家全业运营商重点发展的业务，并与传统广播电视开展差异化竞争，成为拉动企业收入的新增点。

　　3.通过多媒体业务增强客户黏性。以音乐和手机电视等流媒体业务为主打，通过低价策略切入，有效增强用户黏性。

　　4.通过IT解决方案拓展多元化利润增长点。以电讯盈科为代表，大胆探索IT解决方案和服务，扩大经营领域，真正向综合信息服务提供商转型。

　　5.通过统一品牌快速提升企业影响力。AT&T在完成两次大规模的收购后，将所提供业务统一到“at&t”的新品牌之下，既节省了大量的广告开支，也快速提升了客户对企业的认可度。

　　6.通过产业链合作促进业务增长。AT&T和德国电信都通过与苹果公司在iphone手机上的合作，有效刺激了移动业务的增长，吸引了新增用户，降低了存量用户流失率。

　　7.通过调整组织架构保障全业务运营。德国电信从2005年开始，对企业架构进行了大刀阔斧的改革，通过部门合并提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，能够为个人用户和企业用户提供服务。

　　综合上述全业务运营商的运营经验，最核心的做法无外乎两方面：一是通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力；二是通过组织调整等加强内部管理。我国的运营商也应从这两方面出发，寻求适合自己的全业务运营之路。