年度目標
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年度目標(annual objectives)
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什麼是年度目標[1]
年度目標(annual objectives)是指把企業制定的與戰略期相一致的戰略計劃目標通過分解形成的戰略期內各年度的戰略目標。
年度目標的重要性[2]
年度目標是戰略實施的必要條件，主要原因有：
(1)年度目標是配置資源的基礎；
(2)年度目標是評價管理者的主要標準；
(3)年度目標是監測實現長期目標過程的主要工具；
(4)年度目標確定了公司、事業部和職能部門工作的優先順序次。
企業應當投入相當多的時間和精力，確保年度目標適當，並能與長期目標保持一致，且有利於支持戰略的實施。核准、修改或否決年度目標絕不只是橡皮圖章式的活動。企業確定年度目標的目的可以歸納如下：
年度目標是企業的行動、方向和努力途徑以及成員活動的指導方針；年度目標通過向利益相關者給出各項活動的合理性所在，使企業的經營行為具有了合法性；年度目標提供了衡量業績的標準；年度目標提供了激勵員工、使他們識別自我的重要源泉；年度目標激勵管理者和員工努力工作；年度目標提供了組織結構設計的基礎。
年度目標的作用[3]
1．系統地建立年度目標可以向部門管理人員具體地傳遞戰略重點信息，便於他們將戰略與長期目標落實為具體行動。
2．年度目標可以使具體職能部門的員工提高對自己在企業中的地位和作用的自覺性。
3．完善的年度目標是戰略控制的基礎，它有助於建立有關預算、工作進度等方面的戰略控制。
4．年度目標可以在戰略實施中提供激勵機制，如果目標中闡明瞭有關個人或群體在戰略中的作用，並把它與企業獎懲制度相聯繫，就能起到很重要的激勵作用。
年度目標的質量、一致性、可衡量性及其安排[3]
1. 企業年度目標的質量
判斷企業年度目標質量主要有兩個方面：
(1)與企業長期目標的聯繫。企業年度目標必須與企業總體戰略的一個或多個長期目標有明確的聯繫，與長期目標存在著內在的傳遞與分解的關係。一方面，它將長期目標的信息傳遞到主要職能部門；另一方面，它將長期目標按各職能部門需要分解為年度的更具體的短期目標，使之便於操作和落實。
(2)與企業長期目標的協調，在實踐中，企業各職能部門在確定年度計劃和目標時往往並沒有：考慮到企業的總體目標，而只註意於本部門的利益，這樣必然導致與總體目標的脫節和不協調，從而損害企業的整體利益。因此，在確定企業年度目標時，首先要解決各職能部門之間在經營上的矛盾，讓各方面管理人員一起討論研究有關年度目標的重要數據和效益要求。加以綜合協凋平衡。如果戰略—卜發隹重大變化，部門管理人員要參與修正戰略．協調作業計劃和活動.
2. 企業年度目標的一致性
同一企業中各部門管理人員由於在確立自己的年度目標寸看問題的角度和採用的方法不同，可能導致各職能部門年度目標之間各行其是，缺乏內在的聯繫，造成內耗，影響整體效益。為避免這種情況發生，應保持各部門年度目標間的一致性：療先，每一個年度都要明確說明它要完成的工作內容、時間及衡量工作效果的手段；其次，在分別考慮各個年度目標效益的基礎上，再由企業綜合考慮它們對整個企業長期經營目標的貢獻；最後，針對各個部門的經營重點，既有分工又有統一地加以實現。
3. 企業年度目標的可衡量性及其安排
在實踐中有些職能部門的目標是比較容易用數量衡量的，如生產部門的產品指標等，而有些職能部門的目標則難於用數量指標衡量，如人事部門的人力資源管理等。但是，要成功地實施戰略，即使難於進行定量考查，也需要制定一些可以衡量的年度目標。此外，對長期目標的一些要求(如靈活性，激勵性)，對總目標的適合性、易懂性和可行性也同樣適用於年度目標。年度目標要從完成時間和對實踐戰略的不同影響上綜合考慮，分別輕重緩急，統籌規劃。
年度目標的建立[4]
建立一個年度目標就是將非營利組織的各項活動進行分配，直接地讓機構的所有管理經理們參與此項工作。建立年度目標的過程是具體戰略目標的體現。戰略實施的基本要求是建立年度目標，因為建立年度目標有四方面的優勢：(1)是有效合理分配資源的基礎；(2)是評估管理經理們工作業績的基本機制；(3)是控制過程朝著取得長遠目標發展的一個主要部分；(4)確立一個機構和各個業務部門的工作重點。
年度目標需要考慮可操作性。戰略實施應結合長期目標和戰略的支持體系。修正年度目標應可以減少未來亡羊補牢的行動。提出年度目標應考慮如下問題：
1．年度目標將是可衡量的，具有一致性、合理性(可操作)和挑戰性，清楚明白，在機構內部可以交流，考慮合適的時間範圍，執行按勞取酬工作認可機制。特別要註意的是目標若以概述性的陳述表達，將沒有一點可操作性。年度目標中的“改善交流”或“改善實施”是不清楚的和不可測量的，目標的陳述應是有數量、質量、成本、時間指標和實事求是的。應該避免使用“最大”、“最小”、“儘可能”、“儘快”、“不足”等詞語。
2．年度目標應考慮管理經理們和職員的價值觀並以政策陳述的形式表述。例如，改善質量或減少成本可能比增加數量更為重要，職員的薪酬設計又是機構吸引優秀人才的重要保障。因此應該使雇員和經理們懂得，達到年度目標是戰略實施成功的基本內容，年度目標不可能完全保證戰略實施的成功，但有了年度目標將增加成功的可能性，機構的目標將能夠實現。年度目標的設計應考慮不可預料的事件發生，例如，偽造數字和改變記錄將導致年度目標流於形式等。管理者必須關註這些潛在的風險。
3．年度目標通常又分成機構年度目標和個人年度目標。機構年度目標相比較而言更為巨集觀，但也具備上述特點，而個人年度目標是更為具體的工作內容，而且簡單易行。
年度目標的展開和管理[3]
(一)目標的展開
目標的展開是為了便於貫徹執行，圖1顯示了一個企業將總的盈利目標(例如要達到12％的資金利潤率)分解為便於各部門貫徹執行的更為具體目標的例子。對圖中的全部成本還可以進一步分解為生產成本、銷售費用等；對流動資產還可以進一步分解為現金、應收賬款、各種庫存等，以便落實到具體執行部門，成為其應負責達成的目標。由圖1可看出，作為企業一個總的盈利目標必須展開分解成為財務、生產等部門的具體目標後，則達到總目標才能得到可靠的保證。企業其他經營目標的展開也可以依此類推。應當指出，在目標展開分解中不應層層加碼，否則會人為地造成企業目標和其內部各部門、各職能領域的目標脫節，導致協調困難，挫傷員工的積極性。
(二)目標管理
目標管理是美國著名企業管理專家德魯克(Peter Drucker)提出的一種管理制度。所謂“目標管理”乃是一種程式和過程，它使企業中的上級與下級一起商定企業的共同目標，並由此決定上下級的責任和分目標，並把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理的實質有兩點：第一，重視人的因素，目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，實行這種制度能使工作人員發現工作的興趣和價值，享受工作的滿足感和成就感，同時組織目標也得以完成。在這種管理制度下，上級對下級關係是平等的，相互尊重、依賴和支持的，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的；第二，建立目標鏈和目標體系，德魯克認為“企業的目的和任務必須轉化為目標”，管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，而且目標必須有層次，要形成一個目標鏈和目標體系，主要目標與分目標、各部分目標之間要相互配合，方向一致。每個管理人員和職工的分目標，就是企業目標對他的要求，同時也是他對總目標的貢獻，只有每個管理人員和員工都完成了自己的分目標，整個企業的總目標才台完成的希望。
1．目標管理的步驟
(1)建立目標體系，將總目標分解為企業各內部單位的具體目標，形成目標體系，各項目標必須具體化、定量化，各目標間應相互協調，既具有“挑戰性”，義要有現實性，要留有餘地。
(2)企業內各級之間在制定各級的各項目標時要經過充分的磋商，並取得一致意見。簡單地將下級的目標彙總不是目標管理，而是放棄領導；將預定的目標視為不可改變的，強迫下級接受也不是目標管理，這樣做，員工不會有參與感和承諾感。
(3)在目標確定的基礎上，上級應授予下級實現目標所必需的各種權力。
(4)定期檢查，發現與目標相偏離時，上級應進行指導和幫助。
(5)目標的達成情況及時反饋，進行考核，並和獎懲制度掛鉤。
2．目標管理的優點
(1)它是比較科學和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，取得立竿見影的效果。
(2)目標管理有助於改進組織結構和職責分工，它要求儘可能把完成一項企業目標的成果和責任劃歸一個職位或部門，它是促進分權管理、使組織具有彈性的最好辦法。
(3)目標管理啟發了員工的自覺性，進一步調動了員工的主動性、積極性，提高了士氣。
(4)目標管理促進了意見交流，強調自我控制，自我調節，改善了人際關係。
3．目標管理的缺點
(1)有的目標難以制定，有的工作崗位難以使目標定量化和具體化，有些只能作定性的說明。
(2)目標管理的哲學假定不一定都成立。目標管理在指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責，但這一假設不僅對群眾而且也包括領導並不一定都成立。目標管理對人類的動機作了過分樂觀的假設，現實並不是這樣，特別是目標的考核與獎勵搞在一起以後，往往是指標要低、出力要少、獎勵要多，定指標時互相摸底討價還價，從而破壞了信任和承諾的氣氛。
(3)目標的商定很費時間，因為要幾上幾下，要統一思想，很容易助長本位主義，臨時觀點和急功近利，每個人都追求自身最大利益反而忽略了個人目標和組織目標的配合。
(4)有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也不一定是公正的，從而削弱了目標管理的效果。
年度目標與長期目標的區別[3]
企業年度目標是實施企業總體戰略的作業目標，是戰略實施中的必要手段，與企業的長期目標有著內在的聯繫，為監督、控制企業組織績效提供具體的、可衡量的依據。
與企業長期目標一樣，企業年度經營目標也應具有明確、靈活、先進、可行等特性，但它與長期目標相比仍存在以下區別：
1．長期目標要考慮五年或五年以上的情況，而年度經營目標則主要考慮企業一年的情況。
2．長期目標著重確定企業在未來競爭環境中的地位，而年度目標則著重考慮企業職能部門或其下屬下一年度具體要求完成哪些任務，應取得哪些成效。
3．長期目標內容廣泛，是綜合型的、規劃性的，年度經營目標是執行型的、具體的。
4．長期目標一般用相對指標來衡量，如要求達到20％的市場占有率，而年度目標一般是用絕對數量指標來衡量，如規定下一年度銷售額要增加多少萬元，利潤要完成多少萬元，等等。
