企業合作競爭理論

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合作競爭理論(cooperation-competition theory)

　　合作競爭理論，源於對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今複雜的經營環境。該理論的代表人物是耶魯大學管理學教授拜瑞·內勒巴夫(Barry J.Nalebuff)和哈佛大學企業管理學教授亞當·布蘭登勃格(Adam M.Brandenburger)，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-competition)的新理念。它是對網路經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效剋服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究註入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，並通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略在網路信息環境下，要以博弈思想分析各種商業互動關係、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關係為重點。 　　

　　1997年Maria Bengtsson和Soren Kock也將既包含競爭又包含合作的現象稱為合作競爭，他們共同研究了企業網路的合作競爭；Loebbecke等研究了基於合作競爭的知識轉移及合作競爭組織間的知識分配理論；Hausken研究了團隊間的合作競爭，認為利益主體間的競爭有利於利益主體內部成員積極性的提高，其他利益主體內的合作競爭情況也影響該利益主體內部的合作競爭程度；Mar等認為，合作中利益主體把其他利益群體的活動視為正外部條件，競爭中利益主體則將其他活動視為負外部條件；Kenneth Preiss、Steven L.Goldman和Roger N．Nagel認為新型企業沒有明確的界線劃分，其作業過程、運行系統、操作及全體職工都應與顧客、供應商、合作伙伴、競爭對手相互作用和有機聯繫在一起，企業必須走出孤立交易的圈子，進入相互聯合的王國，獲取競爭優勢；

　　麥肯錫高級咨詢專家喬爾·布列克（Jole Bleeke）和戴維·厄恩斯特（David Ernst）認為，未來的企業將日益以合作而非單純的競爭為依據，企業會把合作競爭視為企業長期的發展戰略之一 。

　　1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪製價值鏈→確定所有商業博弈參與者的競爭合作關係→實施PARTS戰略來改變博弈→分析和比較各種商業博弈結果→確定合作競爭戰略→擴大商業機會、實現共贏。即首先將商業博弈繪製成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關係，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Added values；規則，Rules；戰術，Tactics；範圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS 不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，並分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標。

　　2．基於合作競爭理論的戰略起點，是分析商業博弈活動參與者之間的互動關係。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關係。價值鏈的思想強調了企業經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關係，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效剋服了Porter經典競爭戰略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態勢的弊端。 　　

　　3．基於合作競爭理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態合作競爭關係，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者 (Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關係，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補充。 　　 　　4．基於合作競爭理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，剋服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規則、戰術和範圍這5個杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰略思維，博弈的理論方法為網路競爭環境下企業戰略管理研究提供了新的分析工具。

　　5．基於合作競爭理論的戰略，是一種著眼於未來的動態戰略。合作競爭理論認為，商業博弈是一種重覆博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業戰略並非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態戰略，以適應商業博弈的改變。同時，在商業博弈中， “沒有什麼東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創造新的機會。因此，基於合作競爭的企業戰略必須著眼於未來的博弈，才能把握住未來的機遇。

　　從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。

　　(1)從組織的有限理性出發，按X理論來考慮企業之間的合作競爭博弈關係，忽略了企業的社會性和複雜性對博弈的影響。

　　(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關係，沒有結合企業網路理論來研究合作競爭的網路關係。

　　(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰略管理過程。

　　合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭並不是意味著消滅了競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關係發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。對於合作競爭成功的基本條件，已有很多學者進行了專項研究，其中比較典型是尼爾·瑞克曼（Neil Rackham）對大量實例進行研究後提出的合作競爭成功的三大要素，即貢獻（Impact）、親密(Intimacy)和遠景(Vision)。

　　①貢獻

　　貢獻是指建立合作競爭關係後能夠創造的具體有效的成果，即能夠增加的實際生產力和價值。貢獻是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的合作競爭關係可以存在的原因。貢獻主要來源於三個方面：一是減少重覆與浪費；二是藉助彼此的核心能力，並從中受益；三是創造新機會。

　　②親密

　　成功的合作競爭關係超越了一般的交易伙伴，具有一定的親密程度，這種親密是在傳統的交易模式下不存在的。要建立這種親密的關係，企業必須：一相互信任，相互信任是建立合作競爭關係的核心；二是信息共用，促使信息和知識的快速流動，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作團隊。

　　③遠景

　　遠景是建立合作競爭企業的導向系統，它描繪了合作企業所要共同達到的目標和如何達到目標的方法，激發員工的工作熱情和創造性，成為建立合作競爭關係企業的活力源泉。遠景要能正確的發揮作用，必須能評估伙伴的潛能、發展伙伴關係、進行可行性分析等。

　　合作競爭是企業的長期發展戰略，它從組織的長遠發展角度，通過企業自身資源、核心競爭力的整合，通過組織之間的合作和相互學習，進行產品、服務、技術、經營管理等各方面的創新，從而使企業形成持久的競爭優勢。合作競爭有別於傳統的零和博弈或負和博弈，它以實現合作競爭雙方的共同利益為目標。同時，要建立成功的合作競爭關係，還要理性的選擇合作伙伴，考察合作伙伴的資源優勢、創造貢獻的潛能、合作伙伴的長期戰略、企業文化、價值觀等，從而對合作伙伴進行有效的管理。

　　企業的合作競爭聯合了若幹企業的優勢，共同開拓市場、參與市場競爭，增強了企業在市場上的競爭力。

　　(1)規模效應

　　合作競爭使企業實現了規模經濟。首先，單個企業各自的相對優勢在合作競爭的條件下得到了更大程度的發揮，降低了企業的單位成本；其次，合作使專業化和分工程度提高，對合作伙伴在零部件生產、成品組裝、研發和營銷等各個環節的優勢進行了優化組合，放大了規模效應；再次，企業通過合作制定行業技術標準，形成了格式系統，增強了網路的外部性。

　　(1)成本效應

　　合作競爭降低了企業的外部交易成本和內部組織成本。企業通過相關的契約，建立起穩定的交易關係，降低了因市場的不確定和頻繁的交易而導致的較高的交易費用。同時，由於合作企業間要進行信息交流，實現溝通，從而緩解了信息不完全的問題，減少了信息費用。合作企業間的信息共用，也有助於降低內部管理成本，提高組織效率。

　　(1)協同效應

　　同一類型的資源在不同企業中表現出很強的異質性，這就為企業資源互補融合提出了要求。合作競爭擴大了企業的資源邊界，不僅可以充分利用對方的異質性資源，而且可以提高本企業資源的利用效率。此外，合作競爭節約了企業在資源方面的投入，減少了企業的沉沒成本，提高了企業戰略的靈活性，通過雙方資源和能力的互補，產生了 1+1〉2 的協同效應，使企業整體的競爭力得到了提升。

　　(1)創新效應

　　合作競爭使企業可以近距離的相互學習，從而有利於合作企業間傳播知識、創新知識和應用知識，同時也有利於企業將自身的能力與合作企業的能力相結合創造出新的能力。此外合作組織整體的信息搜集、溝通成本較低，可以更加關註行業競爭對手的動向和產業發展動態、跟蹤外部技術、管理創新等，為企業提供了新的思想和活力，大大增強了企業的創新能力和應對外部環境的能力。

　　自從20世紀末開始，西方企業戰略已從“純競爭戰略”為主導，向“合作競爭戰略”為主導轉變。“商場如戰場”是傳統理念。在這種理念指導下，競爭的成功建立在對手失敗的基礎之上，商家使用激烈的競爭手段，擊敗競爭對手，擴大市場份額。而在如今的商戰中，和平與戰爭同時存在或交替出現。不少成功的經營者是建立在他人成功的基礎上，是共同戰略的勝利。當共同創建一個市場時，商業運作的表現是合作，而當進行市場分配的時候，商業運作的表現是競爭。競爭不以傷害競爭對手為目的，重要的不是他人是否贏了，而在於你是否贏了。這就是合作競爭所反映的競爭理念精髓所在。

　　事實上世界上大多數經濟發達地區都會出現港口群效應。北海沿岸是世界最繁忙的海域之一，是沿岸各國以及歐洲與其他各洲之間大宗貨運的主要航道。北海沿岸集中分佈的重要港口有鹿特丹、阿姆斯特丹、安特衛普、漢堡、倫敦和敦刻爾克等港口，其中有些港口分佈在不到100公裡的區域內。這些港口規模大，競爭有序，吞吐量不少都超過億噸。再如，日本東京灣內首尾相連集中了東京港、千葉港、川崎港、橫濱港、梗洋港、橫須賀港等6個日本的重要港口。日本港口管理者與地方政府通常是同一的。這些港口雖然集中在一起,但各有特色, 通過“合作競爭戰略”,優勢互補，共同發展。東京港地處東京灣，擁有4000萬人口的首都經濟圈支持了東京港的不斷發展，使其成為日本最大的消費品進出口港口。東京港和日本陸上交通網直接相連，有利於東京港有效而暢通的疏散商品和貨物。該港2004年集裝箱吞吐量全球排名為第19位。橫濱港素有“東京外港”之稱，是日本最早對外開放的國際港口，也是日本最大海港之一。該港2004年集裝箱吞吐量全球排名為第27位。千葉市距東京僅40公裡，橫跨東京灣的海上之星大橋進一步縮短了千葉與東京間的距離。千葉港是日本貨物吞吐量最大的國際貿易港。出口貨物主要有機械產品、鋼鐵、化學藥品和重油，進口貨物主要是石油產品、原油、鐵礦石和煤炭。集裝箱在該港所占的吞吐量比例顯然不高。2004年千葉港貨物吞吐量為1.69億噸。世界上經濟發達地區港口群港口之間，建立適度的競合關係，共同發展，說明瞭發達國家通過市場運作，在處理港口間合作與競爭問題上的成熟性。

　　4種戰略管理理論核心邏輯比較表