人格化策略
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
人格化策略(Anthropomorphize Strategy)也稱專門策略、個性化策略或個人化策略
目錄 |
人格化策略是指知識與其開發者緊密地聯結在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共用。電腦在這類公司的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。採用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團和麥肯錫公司集中註意力於個體間的對話，而不是資料庫中的知識客體。在這些公司中, 知識並未被編成法典，知識是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。咨詢員通過對所要解決的問題反覆進行探究，從而集體獲得更深的領悟。
為了讓人格化的策略行之有效，象Bain這樣的公司都重金註資於建立人員網路系統。知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共用。而麥肯錫公司則通過多種方式來培育網路系統：辦事處之間的人員調動、支持咨詢員立即給同事回電話的文化、創建專家目錄以及在公司內使用咨詢督導員等辦法，來協助項目團隊。
這些公司也都發展了電子文檔系統，但目的並不是提供知識對象，相反，咨詢員瀏覽文檔是為了迅速地切入某個特殊領域以及發現誰曾在某個領域或專題上做過，這樣，他們就能直接與這些人接觸。
知識的有效管理,已成為事關組織生存、發展與繁榮的大事之一。Morten T.Hansen、Nitin Nohhia與Thomas Tierney 等人在考察了咨詢、醫療保健服務和電腦等數個行業不同公司的知識管理實踐後,提出存在兩類知識管理的策略,即法典編輯策略和人格化策略。於是,對什麼是法典編輯策略和人格化策略、二者的應用差異及如何選擇等問題的回答,將有助於澄清人們的模糊認識,提高組織知識管理的效能。由於企業開展多元化經營和知識的商品化,知識管理策略的選擇有時變得十分複雜。兩種策略共存的前提,是採用不同策略的單位彼此獨立運作。知識的有效管理,已成為事關組織生存、發展與繁榮的大事之一。知識的傳遞並不是一件新鮮事,早在幾千年前,個體工商業的所有者就已開始將他們的商業智慧傳給其後裔子孫,手工匠人則煞費苦心地手把手將本領傳給徒弟,工人們也在工作中交換經驗;但作為一項有意識的實踐而言,知識管理確實還很年輕,許多經理或主管目前尚不明確究竟有哪些行之有效的知識管理策略。
為了填補這項空白,Morten T.Hansen、Nitin Nohhia與Thomas Tierney等人在考察了咨詢、醫療保健服務和電腦等數個行業不同公司的知識管理實踐後,提出存在兩類知識管理的策略,即法典編輯策略和人格化策略。於是,對什麼是法典編輯策略和人格化策略、二者的應用差異及如何選擇等問題的回答,將有助於澄清人們的模糊認識,提高組織知識管理的效能。
遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反覆使用的經濟學”。一旦知識資產，如軟體編碼或手冊開發出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反覆多次地使用。由於知識已經存儲在電子知識庫中，它能被許許多多的咨詢員在多種工作中使用。知識的反覆使用節省了工作量，減少了溝通的成本，從而允許公司去接手更多的項目。這也是安德森咨詢公司和Ernst&Young近年來能以20％甚至更高的增長率增長的原因所在。以 Ernst&Young公司為例，1995年全球咨詢收入只有15億美元，而時隔兩年之後即已高達27億美元。
與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共用深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統化，因而效率較低。這就意味著：（1）在這些公司中咨詢員與合伙人的比率是相對較低的，在Bain 公司與麥肯錫公司每個合伙人大約有七個咨詢員為其效力；（2）要想在短期內雇佣到許多新的咨詢員是十分困難的，因為每位新人都需要大量的一對一培訓。基於此，這類戰略咨詢公司在實踐中往往會發現：如果不以犧牲用戶化的方法為代價的話，就很難實現快速增長。然而，高度用戶化方案的提供，使他們比那些提供標準服務的公司能夠收取更高的費用。例如，1997年，一位麥肯錫公司的咨詢員每日費用為2000美金，而在安德森咨詢公司，這個數字僅略高於600美元。
在對法典編輯策略與人格化策略的具體應用進行考察時，人們發現：儘管咨詢公司是最早關註知識併進行重金投資的，而且也是最早積極探索信息技術的使用以捕捉和傳播知識的，但這兩種策略並不為咨詢業所獨享。那些提供醫療服務的公司和電腦生產廠商，也根據他們各自的需要與目標選擇一種策略作為其知識管理的方法。
在電腦領域，德爾公司採取的就是法典編輯策略，而惠普公司採取的則是人格化策略，他們所取得的成功都是有目共睹的。
在醫療保健領域，Access Health——一家電話醫療中心，通過建立一個包含有500多種疾病癥狀的演算法庫，來向打進電話的求醫問藥者提供諸如在家治療、醫生登門和安排急診室等多種服務建議而大受歡迎。採用高度人格化策略的紐約斯隆—凱特靈癌症中心，則向癌症患者提供最好的，也是最用戶化的建議與診療。該中心為確保研究人員之間、研究人員與臨床醫生之間以及不同科別的臨床醫生之間知識的有效傳遞，採取諸如同一小組人員安排在醫院同一區域工作，以及每一小組每周必須召開主題涵蓋基礎科學創新、臨床調查結果、病人護理和正在進行的研究等內容的若幹次全體人員例會的做法，來大力強調面對面的直接溝通。全體工作人員根據癌症種類分成了 17個小組，在乳癌這個專業小組，就有包括腫瘤專家、外科醫生、放射理療師、心理學家和其它專業人士在內的40名專家。
通過對上述公司知識管理的全過程進行剖析，發現法典編輯策略與人格化策略存在如右表所示的一些差異。無疑，明瞭這些差異，將是正確選擇的前提和基礎。
若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：
（1）為什麼客戶會購買本公司的產品或服務而不是向競爭者購買？
（2）客戶期望從本公司得到什麼利益？
（3）蘊藏於本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？
如果公司的主管或經理對這些問題沒有清晰的答案，知識管理策略的選擇將無從談起。如果答案清楚明確，那麼在確定主導知識管理策略時，應進一步考慮如下幾個問題：
1. 公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果提供的是標準化的產品，那麼主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果出售的是用戶化的產品與服務以滿足用戶的獨特需要，那麼法典編輯策略的效用就很有限。
2. 公司擁有的是成熟的或新穎的產品？ 如果企業的策略是基於成熟的產品，那麼企業將從反覆使用的模型中獲得豐厚的回報，反之，如果擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主導。
3. 公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難於言表的知識？ 明確的知識是可以被編輯的，如簡單的軟體代碼和市場數據。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人－文檔的方法最有意義；而難於言表的知識由於很難以書面形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的“知道如何”，對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等。有時試圖將內隱的知識明晰化反而會產生嚴重的問題。
4. 兩種知識管理策略雖然有很大不同，但二者既不是不可以共存，也不是可以齊頭併進的。 由於企業開展多元化經營和知識的商品化，知識管理策略的選擇有時變得十分複雜。兩種策略共存的前提，是採用不同策略的單位彼此獨立運作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與財務部沒多大關係，因此不同的模型可以存在於不同的單位中。但如果是高度一體化的企業，則需選擇一種作為主導策略，以另一種作為輔助。至於何者為主，何者為輔則不是主觀臆斷的，它取決於公司為客戶提供服務的方式，企業的經濟狀況及企業所雇佣的人。正如一些咨詢公司所發現的：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業；80／20法則是實際決定主輔關係的一個有益參考。
