主管人員選聘

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　　主管人員的選聘是人力資源管理部門採用科學的方法挑選或聘請合適的人員從事特定的管理工作的過程，其實質是尋求管理工作與人員之間的最佳配合。

　　主管人員的選聘是人員配備職能中最關鍵的一個步驟，因為這一工作的好壞，不僅直接影響到人員配備的其他方面，而且對整個管理過程的進行，乃至整個組織的活動，也都有著極其重要和深遠的影響。

　　主管人員個人的素質和能力，是選聘主管人員中非常重要的一個方面。

　　1、個人素質。

　　對於一個主管人員來說，個人素質如何是很重要的，法約爾就提出個人素質應該包括以下幾個方面：

　　（1）身體。健康、精力旺盛、行動敏捷。

　　（2）智力。理解和學習的能力、判斷力、思維敏捷、專註。

　　（3）道德。有效力、堅強、勇於負責任、有自知之明、自尊。

　　（4）一般文化。具有不限於從事智能範圍的各方面知識，能寫會算。

　　（5）專業知識。具有技術或商務、或財務、或管理等專業的職能知識。

　　（6）經驗。從業務實踐中獲得的知識，這是人們自己從行動中吸取教訓的記憶。

　　除以上六個方面之外，還有一個重要的方面，就是從事管理工作的欲望。即管理願望，是指人們希望從事管理的主觀要求。一個主管人員的工作成效與他是否具有強烈的管理願望成正比。

　　2、管理能力，即完成管理活動的本領。

　　美國管理學家哈羅德·孔茨認為主管人員應該具備的管理能力包括四類：

　　（1）技術能力。指在業務方面的知識相掌握的熟練程度。

　　（2）人事能力。指同員工共事的能力；它是組織協作、配合，以及創造一種能使其員工安心工作，井自由發表意見的環境的能力。

　　（3）規劃決策能力。指遇到問題能從大處著眼，果斷地做出正確決策的能力。

　　（4）認識問題、分析問題與解決問題的能力。

　　美國管理專家包莫爾(w．J．Baumol)認為企業家應具備如下的管理能力：

　　（1）合作精神。願意與其他人一起工作，能贏得人們的合作。

　　（2）決策能力。依據事實，要有高瞻遠矚的能力。

　　（3）組織能力。能挖掘部屬才能，善於組織人力、物力和財力，協調各種資源。

　　（4）精於授權。能大權獨攬，小權分散，抓住大事，把小事分給下屬。

　　（5）善於應變。權宜通達，機動進取，而不抱殘守缺、墨守成規。

　　（6）勇於負責。對上級、下級、顧客及整個社會抱有高度的責任心。

　　（7）敢於求新。對新事物、新環境、新觀念，有敏銳的接受能力。

　　（8）敢擔風險。遇到風險時，要敢於承擔，並有創造新局面的雄心和信心。

　　（9）尊重他人。重視和採納別人的合理化建議，不武斷狂妄。

　　（10）品德超人。品行道德為社會人士、企業員工所敬仰。

　　日本企業界則把主管人員應具備的管理能力歸結為；

　　(1)思維、決策能力；

　　(2)規劃能力；

　　(3)判斷能力；

　　(4)創造能力；

　　(5)洞察能力；

　　(6)勸說能力；

　　(7)對人的理解能力；

　　(8)解決問題的能力；

　　(9)培養下屬的能力；

　　(10)調動積極性的能力。

　　總之，選聘主管人員時，要求個人素質與管理能力相結合，強調主管人員應具備這二者的綜合結構。

　　3、國外的綜合結構要求的管理能力

　　（1）瞭解部屬。主管人員必須隨時掌握下屬的心理狀態，瞭解他們的需求。

　　（2）尊重人格。有效的主管人員待人接物應彬彬有禮、沉著穩重，態度友善。

　　（3）善於激勵。主管人員要善於把握激勵動機和激勵因素的質與量。

　　（4）表率作用。主管人員要有公而忘私的精神，吃苦在前，享受在後。

　　（5）精明果斷。這就要求主管人員必須有敏銳的觀察力、正確判斷力，果敢的決斷力。

　　4、我國的一些學者認為主管人員應該具備的基本素質和能力如下：

　　（1）德的方面。社會主義社會中的主管人員應具有良好的政治素質；品德上要高尚；作風上要有強烈的事業心和責任感；在工作上要勇於創新.

　　（2）才的方面。即實際的管理能力。主要有；創新能力；統籌決策能力；組織指揮能力；社會活動能力；自製能力；知識和技術的掌握和運用能力。等等。

　　總之，選聘主管人員，要與職位要求很好地結合起來，要根據擬派人去充實的主管職位的性質和目的，在素質與能力的綜合結構方面確定出既具有普通意義又有較強針對性的一些具體的標準。只有以這樣的標準為依據，才能切實有效地搞好選聘工作，選拔出比較滿意的主管人員。

　　選聘的途徑有兩種，具體如下：

　　1、內部提升。

　　是指從組織內部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。

　　優點主要是：

　　(1)一般來說，人選比較準確。

　　(2)被提升的組織內成員能較快地勝任工作。

　　(3)可激勵組織成員的上進心，努力充實提高其本身的知識和技能。

　　(4)有提升的可能．工作有變換的機會，可提高員工的興趣和士氣。

　　(5)可使組織對其成員的培訓投資獲得回收，獲得比當初投資更多的培訓投資效益。

　　缺點主要有：

　　(1)當組織對未來所需主管人員的供需缺口比較大，如果仍然堅持從內部提升，就將會使組織既失去得到一流人才的機會，又使不稱職的人占據主管職位。

　　(2)容易造成"近親繁殖"。容易使組織人員養成惰性，不利於創新。

　　(3)因為提升的人員數量畢竟有限，沒有被提升的人的積極性將會受到一定程度的挫傷。

　　2、外部招聘。

　　是指從組織外部得到急需的人員，尤其是那些起關鍵作用的主管人員。渠道一般是通過廣告、就業服務機構、一些管理協會或學校、組織內成員推薦等途徑來進行。

　　優點是：

　　(1)有較廣泛的人才來源滿足組織的需求，並有可能招聘到第一流的管理人才。

　　(2)可避免近親繁殖，給組織帶來創新。

　　(3)可避免組織內沒有提升到的人積極性受挫，避免造成組織成員之間的不團結。

　　(4)可節省在培訓方面所耗費的大量時間和費用。

　　缺點是：

　　(1)容易造成組織中的成員和應聘者不合作的態度，挫傷組織內成員的積極性。

　　(2)應聘者對組織的歷史和現狀不瞭解，需要有一個瞭解和熟悉的過程。

　　(3)由於不太瞭解應聘者的實際工作能力，工作後有時將會導致對應聘者產生很大的失望。

　　總之，在通常情況下，選拔主管人員往往是採用內部提升和外部招聘相結合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的崗位上，然後根據其表現再行提升。

　　選聘的具體程式應包括哪些步驟，這是隨著組織的規模和性質，以及空缺主管職位的重要性和要求的不同而不同的。不過在設計步驟時，應考慮到實施這些步驟的諸如時間、費用、實際意義以及難易程度等因素。

　　1、當選聘過程在組織內實施時，其主要程式一般如下

　　（1）負責人員配備的主管人員和人事部門，根據組織的主管，人才儲備圖和組織外部的應聘者初步篩選出可作為候選人的名單。

　　（2）獲取有關的參考資料。獲得材料有兩條途徑：①從候選人的申請表中獲得或其他書面資料中獲得②面談。面談可以獲得許多候選人的直接的第一手材料，面談的內容一般可以分為三類，即事先擬定的、半擬定的和未擬定的。

　　（3）舉行測驗。通常的測驗有四大類：

　　①智力測驗。目的是衡量候選人的記憶力、思考的速度和觀察複雜事物相互關係的能力；

　　②熟練程度和才能測驗。目的在於發現候選人的興趣所在、現有的技能以及進一步掌握技能的潛力和能力；

　　③業務測驗。目的是發現候選人最適宜擔任的職務；

　　④個性測驗。目的是衡量候選人在管理才能方面的潛力。

　　（4）體格檢查。

　　（5）上級主管批准。

　　2、評審中心的方法。

　　為了觀察一個有可能擔任主管人員的人在典型的主管崗位上將如何行動，評審中心通常是讓候選人花3-5天的時間，參加一系列的實習。這些實習內容包括：

　　（1）接受各種心理測驗。

　　（2）參加一個組織的管理決策小組的活動。

　　（3）參加"抽簽得分"練習，即要求他們處理一個主管人員在工作中可能面臨的各種問題。

　　（4）參與討論解決某些實際問題。

　　（5）就某一具體的問題向某一個人作簡要的口頭介紹，通常是向假定的上級推薦一種合適的行動方案。

　　（6）參加其他實習，例如草擬一份書面報告等等。進行實習期間，評審者觀察他們的表現，並隨時向他們提問。活動結束時，評審者要概括地對候選人的成績做出鑒定，然後通過比較各位評審者所做的評價，共同對一個候選人是否適於擔任主管人員做出結論，寫出有關他的書面總結報告。

　　兩條重要的原理需要遵循。

　　1、公開競爭原理。

　　具體表述：組織越是想獲得高質量的主管人員，提高自己的管理水平，就越應在選拔和招聘未來主管人員的過程中鼓勵公開競爭。

　　做法：將組織的空缺職位向一切適合的人選開放，而不管他們是組織內部還是組織外部的，大家都機會均等，一視同仁。

　　前提：人才流動。在我國，人才流動是在國家政策指導下，為使每個人的才能都能在適合的條件下充分發揮的合理的流動。

　　2、用人之長原理。

　　具體表述：在主管人員的選聘過程中，要根據職務要求，知人善任，揚長避短，為組織選擇最合適的人員。

　　選聘主管人員，關鍵在於如何根據職盡其才，又能使組織得到最合適的人選。

　　在選聘過程中，一些問題需要給予充分的註意。這些問題主要是：

　　1、選聘的條件要適當，在主管人員選聘工作中，決定選聘的依據和條件，一定要切實根據組織的目標和這一目標對人員配備職能的要求，根據所需配備人員的職位的性質，根據該職位對候選人的要求等來客觀地設計，否則就會浪費大量的時間、精力和費用。

　　2、對選拔人員的要求。不同的主持選拔的人員可能對同一個候選人有不同的看法。因此，為了保證評價與選拔的客觀性和準確性，具體主持選拔的人員自己應該首先具有較高的素質和能力，並且還要具有伯樂的慧眼。

　　3、要註意候選人的潛在能力。這裡就有一個正確估計候選人潛在能力的問題。只有既考察他在現有職位中表現的才能高低，又考察他有無勝任更高一級工作的潛能，我們才能既避免那種"提過頭"的危險，也不至於浪費人才。

　　4、要敢於大膽啟用年輕人，在主管人員的選聘和利用上，要根據德才兼備的標準，大膽地提拔年輕人，這對一個組織是不是充滿活力，尤其是對組織的發展，是有非常重要的戰略意義的。

　　5、要正確對待文憑與水平的關係。學歷、文憑與真正掌握和運用某一方面知識的能力並不總是相等的。文憑與水平有關係，但不能劃等號。因此，在主管人員的選聘中，應該是既看文憑，又不唯文憑，要重視實際掌握和運用知識的能力。

　　⒈主管人員考評的必要性和要求

　　⑴必要性

　　——考評是評價主管人員績效的必要手段；

　　——考評是選拔和培訓主管人員的需要；

　　——考評是完善組織工作和調整主管人員職位的需要；

　　——考評是獎勵的合理依據。

　　⑵考評的要求

　　——考評指標要客觀；

　　——考評方法要可行；

　　——考評時間要適當；

　　——考評結果要反饋。

　　⒉主管人員考評的方式和方法

　　⑴考評方式

　　——自我考評

　　自我考評就是主管人員根據組織的要求定期對自己的工作情況進行評價。自我考評的典型方式如述職報告。這種形式有利於主管人員自覺地培養和提高自己的政治素質、業務水平和管理能力。其不足之處是，主管人員可能過多地描述自己的成績而很少涉及自己的不足。

　　——上級考評

　　即由上級對下級的績效進行考評。一般而言，當上級是主管人員的直接上級時，其考評結構比較真實、客觀。

　　——群眾考評

　　這裡的群眾包括除上級主管人員以外所有人，如同級主管人員、下級、主管人員自己。這種形式的優點在於彼此接觸較多，瞭解深入，因此所做的評價比較客觀可信。不足之處是主管人員的人緣好壞起很大作用。

　　⑵考評的方法

　　——考試法

　　考試法分口試與筆試兩種。筆試方法簡便易行，主要是考核主管人員對知識的掌握程度及其理論水平，但很難考核一個人的實際才能、創造才能和應變能力。

　　口試方法分“問題式口試”“漫談式口試”和“適應性口試”三種。“問題式口試”著重考察主管人員的知識水平；“漫談式口試”著重考察主管人員的潛在能力；而“適應性口試”通過提出一些極端性問題，著重考察主管人員的思維能力、應變能力以及處理棘手問題的能力。

　　——成績記錄法

　　這是一種以主管人員的工作成績記錄為基礎的考評方法。這種方法通常與目標管理結合在一起。

　　——對比法

　　一種相對考評方法。其基本方法是：事先規定好考評的具體項目；將同一級主管人員編為一組；按事先規定的考評項目，人與人一項一項地進行對比，其記分方法是每人比較，勝者得1分，負者得0分；計算每個人的得分數；按優劣順序排出名次。

　　如果比較的項目不是1個而是若幹個，那麼就要分別通過這種對比，得出相應的分數，然後在把每個主管人員的若幹項得分加在一起，得出他們的總分數，最後再排出順序來。