主管人员选聘

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　　主管人员的选聘是人力资源管理部门采用科学的方法挑选或聘请合适的人员从事特定的管理工作的过程，其实质是寻求管理工作与人员之间的最佳配合。

　　主管人员的选聘是人员配备职能中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。

　　主管人员个人的素质和能力，是选聘主管人员中非常重要的一个方面。

　　1、个人素质。

　　对于一个主管人员来说，个人素质如何是很重要的，法约尔就提出个人素质应该包括以下几个方面：

　　（1）身体。健康、精力旺盛、行动敏捷。

　　（2）智力。理解和学习的能力、判断力、思维敏捷、专注。

　　（3）道德。有效力、坚强、勇于负责任、有自知之明、自尊。

　　（4）一般文化。具有不限于从事智能范围的各方面知识，能写会算。

　　（5）专业知识。具有技术或商务、或财务、或管理等专业的职能知识。

　　（6）经验。从业务实践中获得的知识，这是人们自己从行动中吸取教训的记忆。

　　除以上六个方面之外，还有一个重要的方面，就是从事管理工作的欲望。即管理愿望，是指人们希望从事管理的主观要求。一个主管人员的工作成效与他是否具有强烈的管理愿望成正比。

　　2、管理能力，即完成管理活动的本领。

　　美国管理学家哈罗德·孔茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类：

　　（1）技术能力。指在业务方面的知识相掌握的熟练程度。

　　（2）人事能力。指同员工共事的能力；它是组织协作、配合，以及创造一种能使其员工安心工作，井自由发表意见的环境的能力。

　　（3）规划决策能力。指遇到问题能从大处着眼，果断地做出正确决策的能力。

　　（4）认识问题、分析问题与解决问题的能力。

　　美国管理专家包莫尔(w．J．Baumol)认为企业家应具备如下的管理能力：

　　（1）合作精神。愿意与其他人一起工作，能赢得人们的合作。

　　（2）决策能力。依据事实，要有高瞻远瞩的能力。

　　（3）组织能力。能挖掘部属才能，善于组织人力、物力和财力，协调各种资源。

　　（4）精于授权。能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属。

　　（5）善于应变。权宜通达，机动进取，而不抱残守缺、墨守成规。

　　（6）勇于负责。对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心。

　　（7）敢于求新。对新事物、新环境、新观念，有敏锐的接受能力。

　　（8）敢担风险。遇到风险时，要敢于承担，并有创造新局面的雄心和信心。

　　（9）尊重他人。重视和采纳别人的合理化建议，不武断狂妄。

　　（10）品德超人。品行道德为社会人士、企业员工所敬仰。

　　日本企业界则把主管人员应具备的管理能力归结为；

　　(1)思维、决策能力；

　　(2)规划能力；

　　(3)判断能力；

　　(4)创造能力；

　　(5)洞察能力；

　　(6)劝说能力；

　　(7)对人的理解能力；

　　(8)解决问题的能力；

　　(9)培养下属的能力；

　　(10)调动积极性的能力。

　　总之，选聘主管人员时，要求个人素质与管理能力相结合，强调主管人员应具备这二者的综合结构。

　　3、国外的综合结构要求的管理能力

　　（1）了解部属。主管人员必须随时掌握下属的心理状态，了解他们的需求。

　　（2）尊重人格。有效的主管人员待人接物应彬彬有礼、沉着稳重，态度友善。

　　（3）善于激励。主管人员要善于把握激励动机和激励因素的质与量。

　　（4）表率作用。主管人员要有公而忘私的精神，吃苦在前，享受在后。

　　（5）精明果断。这就要求主管人员必须有敏锐的观察力、正确判断力，果敢的决断力。

　　4、我国的一些学者认为主管人员应该具备的基本素质和能力如下：

　　（1）德的方面。社会主义社会中的主管人员应具有良好的政治素质；品德上要高尚；作风上要有强烈的事业心和责任感；在工作上要勇于创新.

　　（2）才的方面。即实际的管理能力。主要有；创新能力；统筹决策能力；组织指挥能力；社会活动能力；自制能力；知识和技术的掌握和运用能力。等等。

　　总之，选聘主管人员，要与职位要求很好地结合起来，要根据拟派人去充实的主管职位的性质和目的，在素质与能力的综合结构方面确定出既具有普通意义又有较强针对性的一些具体的标准。只有以这样的标准为依据，才能切实有效地搞好选聘工作，选拔出比较满意的主管人员。

　　选聘的途径有两种，具体如下：

　　1、内部提升。

　　是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。

　　优点主要是：

　　(1)一般来说，人选比较准确。

　　(2)被提升的组织内成员能较快地胜任工作。

　　(3)可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。

　　(4)有提升的可能．工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气。

　　(5)可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。

　　缺点主要有：

　　(1)当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大，如果仍然坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据主管职位。

　　(2)容易造成"近亲繁殖"。容易使组织人员养成惰性，不利于创新。

　　(3)因为提升的人员数量毕竟有限，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。

　　2、外部招聘。

　　是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。渠道一般是通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。

　　优点是：

　　(1)有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。

　　(2)可避免近亲繁殖，给组织带来创新。

　　(3)可避免组织内没有提升到的人积极性受挫，避免造成组织成员之间的不团结。

　　(4)可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。

　　缺点是：

　　(1)容易造成组织中的成员和应聘者不合作的态度，挫伤组织内成员的积极性。

　　(2)应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。

　　(3)由于不太了解应聘者的实际工作能力，工作后有时将会导致对应聘者产生很大的失望。

　　总之，在通常情况下，选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再行提升。

　　选聘的具体程序应包括哪些步骤，这是随着组织的规模和性质，以及空缺主管职位的重要性和要求的不同而不同的。不过在设计步骤时，应考虑到实施这些步骤的诸如时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。

　　1、当选聘过程在组织内实施时，其主要程序一般如下

　　（1）负责人员配备的主管人员和人事部门，根据组织的主管，人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出可作为候选人的名单。

　　（2）获取有关的参考资料。获得材料有两条途径：①从候选人的申请表中获得或其他书面资料中获得②面谈。面谈可以获得许多候选人的直接的第一手材料，面谈的内容一般可以分为三类，即事先拟定的、半拟定的和未拟定的。

　　（3）举行测验。通常的测验有四大类：

　　①智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力；

　　②熟练程度和才能测验。目的在于发现候选人的兴趣所在、现有的技能以及进一步掌握技能的潜力和能力；

　　③业务测验。目的是发现候选人最适宜担任的职务；

　　④个性测验。目的是衡量候选人在管理才能方面的潜力。

　　（4）体格检查。

　　（5）上级主管批准。

　　2、评审中心的方法。

　　为了观察一个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花3-5天的时间，参加一系列的实习。这些实习内容包括：

　　（1）接受各种心理测验。

　　（2）参加一个组织的管理决策小组的活动。

　　（3）参加"抽签得分"练习，即要求他们处理一个主管人员在工作中可能面临的各种问题。

　　（4）参与讨论解决某些实际问题。

　　（5）就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方案。

　　（6）参加其他实习，例如草拟一份书面报告等等。进行实习期间，评审者观察他们的表现，并随时向他们提问。活动结束时，评审者要概括地对候选人的成绩做出鉴定，然后通过比较各位评审者所做的评价，共同对一个候选人是否适于担任主管人员做出结论，写出有关他的书面总结报告。

　　两条重要的原理需要遵循。

　　1、公开竞争原理。

　　具体表述：组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，就越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。

　　做法：将组织的空缺职位向一切适合的人选开放，而不管他们是组织内部还是组织外部的，大家都机会均等，一视同仁。

　　前提：人才流动。在我国，人才流动是在国家政策指导下，为使每个人的才能都能在适合的条件下充分发挥的合理的流动。

　　2、用人之长原理。

　　具体表述：在主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。

　　选聘主管人员，关键在于如何根据职尽其才，又能使组织得到最合适的人选。

　　在选聘过程中，一些问题需要给予充分的注意。这些问题主要是：

　　1、选聘的条件要适当，在主管人员选聘工作中，决定选聘的依据和条件，一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位的性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计，否则就会浪费大量的时间、精力和费用。

　　2、对选拔人员的要求。不同的主持选拔的人员可能对同一个候选人有不同的看法。因此，为了保证评价与选拔的客观性和准确性，具体主持选拔的人员自己应该首先具有较高的素质和能力，并且还要具有伯乐的慧眼。

　　3、要注意候选人的潜在能力。这里就有一个正确估计候选人潜在能力的问题。只有既考察他在现有职位中表现的才能高低，又考察他有无胜任更高一级工作的潜能，我们才能既避免那种"提过头"的危险，也不至于浪费人才。

　　4、要敢于大胆启用年轻人，在主管人员的选聘和利用上，要根据德才兼备的标准，大胆地提拔年轻人，这对一个组织是不是充满活力，尤其是对组织的发展，是有非常重要的战略意义的。

　　5、要正确对待文凭与水平的关系。学历、文凭与真正掌握和运用某一方面知识的能力并不总是相等的。文凭与水平有关系，但不能划等号。因此，在主管人员的选聘中，应该是既看文凭，又不唯文凭，要重视实际掌握和运用知识的能力。

　　⒈主管人员考评的必要性和要求

　　⑴必要性

　　——考评是评价主管人员绩效的必要手段；

　　——考评是选拔和培训主管人员的需要；

　　——考评是完善组织工作和调整主管人员职位的需要；

　　——考评是奖励的合理依据。

　　⑵考评的要求

　　——考评指标要客观；

　　——考评方法要可行；

　　——考评时间要适当；

　　——考评结果要反馈。

　　⒉主管人员考评的方式和方法

　　⑴考评方式

　　——自我考评

　　自我考评就是主管人员根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价。自我考评的典型方式如述职报告。这种形式有利于主管人员自觉地培养和提高自己的政治素质、业务水平和管理能力。其不足之处是，主管人员可能过多地描述自己的成绩而很少涉及自己的不足。

　　——上级考评

　　即由上级对下级的绩效进行考评。一般而言，当上级是主管人员的直接上级时，其考评结构比较真实、客观。

　　——群众考评

　　这里的群众包括除上级主管人员以外所有人，如同级主管人员、下级、主管人员自己。这种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，因此所做的评价比较客观可信。不足之处是主管人员的人缘好坏起很大作用。

　　⑵考评的方法

　　——考试法

　　考试法分口试与笔试两种。笔试方法简便易行，主要是考核主管人员对知识的掌握程度及其理论水平，但很难考核一个人的实际才能、创造才能和应变能力。

　　口试方法分“问题式口试”“漫谈式口试”和“适应性口试”三种。“问题式口试”着重考察主管人员的知识水平；“漫谈式口试”着重考察主管人员的潜在能力；而“适应性口试”通过提出一些极端性问题，着重考察主管人员的思维能力、应变能力以及处理棘手问题的能力。

　　——成绩记录法

　　这是一种以主管人员的工作成绩记录为基础的考评方法。这种方法通常与目标管理结合在一起。

　　——对比法

　　一种相对考评方法。其基本方法是：事先规定好考评的具体项目；将同一级主管人员编为一组；按事先规定的考评项目，人与人一项一项地进行对比，其记分方法是每人比较，胜者得1分，负者得0分；计算每个人的得分数；按优劣顺序排出名次。

　　如果比较的项目不是1个而是若干个，那么就要分别通过这种对比，得出相应的分数，然后在把每个主管人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后再排出顺序来。