中外運敦豪國際航空快遞有限公司

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中外運敦豪國際航空快遞有限公司網站:http://www.cn.dhl.com/ 中文

　　中外運-敦豪國際航空快件有限公司是由全球快遞、物流業的領導者DHL與中國對外貿易運輸集團總公司各註資50%於1986年成立，是中國成立最早、經驗最豐富的國際航空快遞公司。

　　作為德國郵政全球網路旗下的知名品牌。DHL的服務網路覆蓋全球220多個國家和地區，在全球擁有285,000名員工，為客戶提供快捷、可靠的專業化服務。

　　從公司成立至今，中外運敦豪在全國各主要城市已建立56家分公司，擁有超過6, 500名高素質員工，服務遍及全國318個主要城市，覆蓋中國95%的人口和經濟中心。

　　2003年，中外運敦豪開始實施總額為2億美元的5年投資計劃，用於完善和升級現有設施。2006年，在公司成立20周年之際，DHL發佈了“中國優先”戰略，將在2006年底之前，將其合資分公司總數從目前的56家擴大到72家，進一步完善網路覆蓋；除此之外，中外運敦豪還將投資約2, 400萬美元，在北京興建中外運敦豪大廈，大廈預計於2007年正式啟用。屆時，中外運敦豪業已領先於行業的作業能力，將得到進一步提升。

　　中外運敦豪一方面將DHL廣受客戶青睞的服務產品引進中國市場，同時還根據中國市場需求不斷開發新服務，豐富自身產品，如進口到付、定時特派、DHL重寶箱、DHL超值重貨等。

　　中外運敦豪是中國快遞市場的領導者。在最近5年裡，年平均增長速度一直保持在35-45%之間。中外運敦豪的業績獲得了業界普遍認可，並屢獲殊榮，在今年舉辦的中國國際呼叫中心與客戶關係管理大會上，一舉贏得“2006中國最佳呼叫中心”等三項大獎。展望未來，中外運敦豪將繼續稟承“客戶為先”的理念，全心全意為客戶服務，不斷滿足客戶日益增長的快遞物流需求，引領中國航空快遞業邁向新高峰！

　　DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的領導者，也是全球第一的海運和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應鏈管理的全系列的物流解決方案。

　　我們在全球快速、安全和及時的運送貨物。這其中的基礎是我們廣泛的網路，結合空中和地面的運輸方式以達到最優化的遞送效率。一方面，這使我們的服務可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當地市場上的品牌形象並能充分理解當地市場和客戶的需求。

　　在物流領域，全球化正在創造出比以往更加複雜的供應鏈。DHL全球觸角和對本土市場瞭解的結合再一次顯示了這是一個重要的競爭優勢。我們既提供種類齊全的標準化服務，同時也提供定製化的行業解決方案。這是達成我們的全球客戶要求的高標準的唯一方式。

　　2002年初，德國郵政全球網路成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網路擁有。2003年，德國郵政全球網路將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網路併購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。整合後的DHL的專業服務來自於由德國郵政全球網路收購的幾家公司。

　　DHL的服務網路遍及全球220多個國家和地區。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個目的地的客戶提供快捷、可靠的服務。

　　DHL這個名稱來自於三個公司創始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

　　1969年，在尼爾·阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個月後，三個合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業運作方式將產生一個深遠的影響。

　　一開始，創始人們自己乘坐飛機來往於舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間。

　　堅持為客戶節約財富

　　憑藉這一概念，一個新的行業誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物。DHL的網路開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從夏威夷到遠東和環太平洋地區，然後是中東、非洲和歐洲。

　　中外運-敦豪（DHL）國際航空快件有限公司是中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司聯合成立的航空快遞公司。在調整過程中，為了選拔優秀而且適合公司文化背景的人才，DHL採用了一些先進的管理理念和人員甄選技術，其中基於勝任力的人員選拔方案是其中的一種主要的選拔方式，力圖做到人職匹配。

　　首先，DHL根據自身的企業文化和業務發展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任力模型。勝任力（ompetency）是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關係，是個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者和表現一般者區分開來的基礎。在建立崗位勝任力模型時，DHL分成兩步進行：第一步，以崗位說明書和著名咨詢公司HAY 為其量身訂做的職位評估系統（KH/PS/AC—8要素）為主要依據，參考原有勝任素質，歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任力模型框架；第二步，通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，並細化勝任特質的典型行為；在初步的勝任力模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架並選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任力模型。

　　其次，根據勝任力模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任力水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立DHL所有崗位的勝任力標準。

　　第三，通過對公司的管理診斷和評估，建立發展評價中心，並運用於選拔和招聘公司所需要的員工。DHL聘請專業咨詢機構——北京博思智聯管理顧問有限公司建立起了獨立的發展評價中心（DAC），並廣泛地運用內部人力資源評估、人事決策等管理事務中，取得了良好的效果。DHL的發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。

　　最後，根據所建立的勝任力模型和發展評估中心對現有人員進行評估，力求達到人職匹配。DHL應用已經建立的發展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任力模型和參照標準，在勝任力的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，並建立起了自身獨立的人才選拔系統，將崗位勝任力變成企業的核心競爭力之一。

　　中外運—敦豪國際航空快件有限公司於1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來， 隨著中國經濟迅速增長，中外運敦豪亦創下驕人業績。中外運敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司，中國區總經理就來自中西融合的新加坡。

　　1998年起，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特·卡普蘭的作業成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的瞭解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，並且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。

　　中外運敦豪對運用作業成本法後取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部程式，為客戶提供更好的服務。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關註。

　　正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是在全國39個地區共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

　　中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略，就是“Market leader”(市場領導者)，在國際快遞行業中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。

　　他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。

　　中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，採用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡裡他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(見下表) 。

　　這些數據指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供最好的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。

　　為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然後再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。

　　實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網路，穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。

　　(1)、中外運敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰略管理體系，並充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運敦豪明確了他們的長期戰略目標——成為全球市場的市場領導者，並維持這一地位。然後，他們把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域。中外運敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。

　　(2)、中外運敦豪根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然後再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值。在這三個區域總部再次調整，然後向下級一共39個分公司擴散。

　　(3)、由於有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤並修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。中外運敦豪的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

　　(4)、中外運敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯繫起來，企業員工將會更多地關註公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發展，明白自己的努力將會幫助企業達到怎樣的目標。

　　平衡計分卡的目標和指標來源於企業的願景和戰略，這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而中外運敦豪的平衡計分卡在錶面上只能看到三個維度，但實質上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內部流程”和“學習與成長”層面，而這對任何公司成功執行戰略都是至關重要的。

　　財務層面的指標有所缺失

　　卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰略是否得到有效執行，要通過長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產率戰略和增長戰略。生產率戰略考慮的是短期財務成果的實現，增長戰略強調長期財務成果的實現。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標並不全面，這很可能與中外運敦豪當時所處的環境、公司運營的具體狀況有關。

　　在指標分類方面有待優化的地方

　　指標分類體系中存在歸屬關係不當的問題，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習與成長層面”

• 平衡計分卡方法使執行層有機會在組織和戰略意圖上達到一致；
• 平衡計分卡的目標必鬚根據中國的具體國情進行調整；
• 平衡計分卡系統能夠讓公司在績效考核與讓員工承擔責任方面發生本質變化。這在很多公司中會涉及到巨大的文化變革，如果處理不當，則會帶來風險。