一體化項目管理

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一體化項目管理（Integrated Project Management，IPMT）

　　一體化是業主與項目管理承包商（英文簡稱PMC）組織結構的一體化，項目程式體系的一體化，設計、採購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性並使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神並把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。

　　一體化充分體現了將業主及管理承包商的最優資源的一體化集成，如業主在工藝、功能及當地政府審批要求等方面有很強的優勢，將業主的這些優勢與項目管理承包商在體系、經驗及工具上的優勢緊密地結合起來，必然對工程建設帶來增值效果。程式、體系的一體化就是指整個項目在實施計劃、一整套執行程式下運行，所有的成員按此體系去工作。在一體化項目管理的統一協調下保證整個項目的整體運行，不再是一個獨立操作的單元，並使他們之間進行充分交流及互動。為了更好實現“一體化”，一體化項目組應通過團隊建設統一思想，總結糾偏活動不斷地強化參與各方的無縫結合。

　　一體化項目管理分為兩大類型。即由業主驅動，項目管理承包商支持（簡稱業主驅動型）；由項目管理承包商驅動，業主支持（簡稱PMC驅動型）。具體類型的選定要根據項目的實際情況、業主在項目管理方面的能力及參與程度確定。

　　一體化項目管理實施基礎是業主與項目管理承包商之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果（Deliverables）及來自業主的期望及要求。它包括了很多按照項目承包商績效和項目實際成果對其進行激勵和獎懲標準。合同的商務基礎是實報實銷（按實）支付並按計費工時（採用全包固定費率）計算。

　　一體化項目部由業主與項目管理承包商聯合組成，通常業主代表任項目主任（項目總監），項目管理承包商代表任項目執行副主任。項目主任對整個項目負責並給業主單位領導報告。項目執行副主任對一體化項目管理組的工作負責。一體化項目部其他成員根據最優化資源配置原則可能來源於業主，也可能來源於項目管理承包商。一體化項目組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在一體化項目部內部，業主與管理公司的參與人員力爭達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與管理人員之分，實現人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。通常在一體化項目部內，管理公司提供管理體系和工具，業主代表具有監督指導作用，管理承包商派出的項目副主任負責日常的項目管理工作，整個團隊通力合作，實現項目目標。

　　由於大型基本建設項目參與的承包商很多，他們總是千方百計地尋求業主的技術條件的底線並想以此為基礎完成項目，而一體化項目管理組的質量部的目標是確保所有的技術要求、條件及相關的標準規範、法律法規得到遵守。

　　通常一體化項目組將負責項目的質量保證活動，而承包商負責具體的質量控制活動，但一體化項目組要對其進行監控督導。項目總體質量系統和程式由一體化項目組建立並通過對承包商的質量審計、施工項目檢查和確認以及對重要工序的檢查來驗證其質量控制系統的運行和質量程式的實施。

　　一般大型基建項目均含有多個裝置或單元並且有多個工藝專利商及設計院介入，這要求項目管理組應具有很強的工藝技術專家及多專業設計專家。業主對工藝技術的理解掌握以及項目管理承包商，各設計專業的配置確定了它們“一體化”的組合能夠全面協調各項設計工作並制定項目所需的通用設計標準及格式。

　　在項目執行中，通常分為項目定義階段和實施階段。一體化項目管理組首先確保所有專業在定義階段的基礎設計及實施階段的、詳細設計的標準化並負責所有設計工作的總體完整性及質量。它需要組織相關單位進行正式的風險及可操作性分析，同時還應進行可施工性、可維修性、可審批性及價值工程研究（Value Engineering）。

　　一體化項目組可根據雙方的經驗制定主要供貨商及分包商清單並制定出合同策略總體採購/保護傘協議及質量查驗程式以確保項目各裝置及單元的技術、質最、製造及安裝裝要求的一致性，可降低成本併為將來的備品各件及設備維護準備帶來很大效益。

　　一體化項目管理還在其工作範圍內負責所有裝置及單元的聯動試車工作，並對任何質保索賠進行管理，解決任何未能履行合同義務的問題，提供最終文件包、庫存及剩餘材料移交並留守至所有裝置單元完成。

　　目前，國際上許多大型基本建設項目較多採用一體化模式，對項目全壽命周期集成實施管理，這是由它所具有的眾多優點決定。在國外實踐證明，一體化項目管理模式是國際通行的管理模式。傳統的工程建設管理模式存在的問題：

　　業主沒有專業的管理隊伍，缺乏管理經驗。監理單位職責單一，無法為業主提供全方位、全過程服務。 管理手段落後，效率低，易造成失誤和腐敗。相對於項目管理承包（PMC）模式、項目總承包模式（LSEPC）項目總承包管理模式（EPCM）、一體化項目管理模式。

　　IPMT在進度、費用等方面均具有如下優勢：

　　（1）業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優化配置。

　　（2）業主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策。

　　（3） 業主把項目管理的日常工作交給專於此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自己本身的核心業務上。

　　（4）利用項目管理承包商的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、採購、施工的最優效果。

　　（5）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大。

　　（6）業主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。

　　（7）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成後處理多餘人員的再上崗與分流問題，這也符合當前的國家政策，同時減少了同專業及同崗位人員的“惡性競爭”。

　　（8）有助於解決目前存在的非專業機構和非專業人員管理項目的狀況。

　　一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物MaisonWorleyParsons集團及其在華的關聯公司是在國內基本建設領域率先推出一體化項目管理模式的項目管理公司。經過5年來多個項目的實踐，已經在提高項目管理專業化水平、保證質量和工期、降低項目建設成本等方面取得了明顯成效。

　　業主的評價：

　　以下節錄業主單位對一體化項目管理模式的調研報告提綱來說明業主對一體化項目管理模式的認識和態度。

　　某集團對試行一體化項目管理的調研報告提綱

　　A、推行一體化項目管理模式是市場經濟體制下工程建設管理的需要，是社會生產分工專業化的客觀要求。

　　B、一體化項目管理運行情況。

　　建立健全了組織機構，實現了業主與管理公司組織機構的一體化，形成了科學規範的管理體系，實現了管理程式體系的一體化。

　　整體管理水平明顯提高，達到了實現一體化管理的增值目的：規範了合同管理；提高了設計管理能力；加強了費用管理與控制；實現了信息資料管理制度化。通過一體化項目管理提高了自身隊伍的業務素質和管理水平，業主的決策更加透明、更加科學，更好地把握了工程建設的方向。

　　C、業主推行和完善一體化項目管理的建議

　　在業主單位自身的組織內建立與一體化項目管理相配套的制度和標準。

　　大型工程建設中應早期成立一體化項目管理機構，充分利用項目管理公司能夠提供的信息管理平臺和網路技術。

　　管理效益：

　　通過對推行一體化項目管理模式5年來近10個項目（包括在建和已完的）數據資料的不完全統計分析表明：

　　項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優化、過程式控制制等專業化管理手段為項目帶來的直接成本的節約相當於一體化項目管理投入的幾十甚至幾百倍。通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接的成本節約雖然目前沒有直觀的統計，但作為感性的事實是存在的。

　　一體化項目管理之所以能夠發展成為一種獨特的項目管理模式，這是由經濟因素和社會因素決定的。它實現了社會資源的最優化配置，最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省，且隨著項目規模的增大、複雜程度的增加。一體化項目管理模式順應了國家加強工程項目管理的要求和我國加入WTO後市場的要求，將此先進管理模式與中國具體實踐結合一定會具有可持續的發展空間。

　　目前，項目管理有不同的組織實施方式即項目管理模式，按照實施主體劃分主要包括：業主管理、項目管理、承包商管理等。由於工程建設項目是一個系統工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀需要的項目階段及項目專業。工程設計、採購、施工、竣工驗收是一個整體，這就產生了對設計、採購、施工全過程進行系統化、正規化和整體化管理的需求，同時業主及投資商為全力保障其核心業務的運行及發展，追求核心業務外包服務，因此專營工程建設項目管理、具有豐富經驗、專業配置齊全、財務實力強，具有先進軟體、程式及體系的工程項目管理公司在歐美國家己成為項目管理的主要力量。它能為業主提供從項目研究到建成運行的全過程服務。

　　隨著杜會經濟和技術的發展，現代工程及建設項目規模越來越大，工程內容、功能越來越複雜，技術要求越來越高，越來越專。工程項目的組織實施方式即模式的要求也越來越高、越來越多樣，因此體現資源優化配置的一體化項目管理模式在這種情況下應運而生，併在大型工程建設中廣泛使用。一體化項目管理（IPMT）模式己成為國外對大型複雜項目基本建設管理的一種先進模式。