营销链

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营销链（Marketing Chain）

　　营销链是在动态变化的市场背景下，以顾客需求为起点，顾客满意为终点．由营销者和顾客两大主体为核心要素组成的需求满足链。

　　构成营销链的基本要素有五个：营销者、顾客、营销流、营销力和规则。营销者是需求项目的提供者，它可以是一个企业或企业中的一个部门或是一道工序环节。顾客是营销客体的消费者，它可是终端顾客、中间商顾客和内部顾客。营销流包括企业的信息流、产品流、货币流、服务流、传播流和促销流等。它是企业与市场发生交换关系的基本内容，企业营销的全部目的就是实现营销流量的最大化和营销流速的最快化。

　　营销流在企业与市场之间实现前向、后向和双向流动，其流动形成一条路径，这路径就是本文所定义的营销链。营销力是推动营销流在营销链上运动的动力。规则指的是实现营销流流动过程的准则。营销链客观地反映了由营销者和顾客两大核心主体构成的动态需求满足网络。

　　供应链本身的局限性和市场环境的变化导致了营销链的产生。

　　一般认为，供应链的提出始于20世纪60年代，但随着时间的推移，特别是自20世纪90年代以来，面对先进的制造技术、信息技术和流通领域现代化经营模式的出现，以及用户需求的多样化与市场变化的不确定性。供应链管理经营模式，开始受到前所未有的挑战，传统供应链的局限开始逐步显现，表现为以下几个方面：

　　1、供应链本质上一种供应中心理念

　　供应链思想起于全球制造链，其倡导的主题。仍然是生产、供应为中心。事实上，供应链本身就起源于供应链设计之父佛睿思特（Jay Forrester）的生产分配系统，其运作的始点仍然是制造商。[1]供应链运作的基本目标仍然停留在 “产值中心论”时代的降低物料库存，加速物流、资金流周转，提高企业的生产效率，压缩企业的总成本上。这一经营理念，同现代市场营销所倡导的：以顾客为中心，创造顾客满意为目的的需求中心理念是不相适应的。

　　2、供应链本质上是以制造为中心的企业内部管理体系，而不是以市场为中心的外部管理体系

　　在市场经济环境下，整个市场是一个“推”“拉”互动的综合市场。一方 面，企业要按预测组织生产，将产品“推”向市场；另一方面，企业亦必须直接“拉”动消费者的需求，生产市场上需要的物料和产品。推拉结合，才能全面地反映市场的客观特征。但供应链侧重的是物料的生产、存储、运输等物流的单向流动过程。它强调了市场“推”的供应特征，而忽略了市场“拉”的需求特征，不能很好地解决需求管理的相关问题。因此，急需改进，创建以市场为中心的企业外部管理系统。

　　3、供应链是一种相对静态链，它不能充分地反映供需过程的动态特征

　　自进入20世纪90年代以来，顾客消费水平的不断提高，企业间竞争的不断加剧，再加上政治、经济和社会环境的巨大变化．使得整个市场需求的不确定性大大增加。正是因为这种不确定性，使得供需双方的关系，不仅是简单的供应或供给的静止关系，而是竞争与合作彼此共存的复杂关系。面对这种复杂多变的供需关系，传统的供应链缺乏敏捷的快速响应能力，它过分地强调伙伴关系地稳定性，对持续、快速变化的竞争环境显得不适应。[2]

　　市场环境的变化是营销链产生的又一因素．具体变化表现在：

　　1、企业经营中心的变迁

　　营销链是企业经营观念变迁的产物。企业经营观念的变迁大致可划分为五个阶段：产值中心论、销售中心论、利润中心论、顾客中心论和顾客满意中心论。[3]其中，以顾客为导向，满足顾客需求。并最终实现顾客满意的“顾客满意中心论”，正日益被全球工商界奉为21世纪的新型管理哲学。在这种经营哲学的指导下，企业“除了满足顾客以外，还必须取悦他们”。正是基于这种经营观念的变化，异于传统供应链概念的营销链，才被提上研究日程。

　　2、需求多样化与需求的不断变迁

　　随着时代的发展，消费者的消费价值观已不同以往，他们的消费要求和期望越来越高，需求结构正普遍向高层次、个性化发展。这种多样化、个性化的消费需求向传统的从产到销的经营模式发起了挑战。如何更加有效地将生产和用户结合起来，实现顾客的满意消费，形成企业的忠诚顾客群，这是时代向企业提出的新挑战。

　　3、企业经营环境的急剧变化与不确定性

　　在全球化、信息化和一体化的时代背景之下，今天的企业所面临的经营环境正日趋严峻：技术进步更快，高新技术使用范围更广，产品研发难度大，再加上市场与劳务竞争的全球化和信息爆炸的压力，使得企业必须重新思考：如何对瞬息万变的市场做出快速反应，不断地开发出满足用户需求的“个性化”产品．以赢得激烈的市场竞争。

　　4、市场关系的复杂化——竞争与合作

　　在竞争中合作，在合作中竞争，竞争与合作彼此共存，这是现代市场的基本特征。过去那种“不是鱼死，便是网破”的敌对型竞争观念，已不符当今的时代要求。双赢观是现代竞争倡导的主题。围绕这一主题，企业与企业之间都努力在实践一种长期的合作联盟关系，超越了传统的基于业务活动的短期性经济关系。

　　1、以需求为中心

　　营销链起于顾客需求，终于顾客满意，企业的一切内外部管理活动，都围绕着满足顾客需求这一基本目标而进行。正是这种以顾客为导向，以需求为中心的特征，使得企业在动态变化的市场环境里．能表现出更加敏捷的响应能力，具有更强的竞争适应性。

　　2、节点间的顾客关系

　　营销链由诸多的节点构成，节点与节点之间存在着紧密的联系。企业内部上下节点构成顾客关系，上节点是营销者，下节点是顾客，上节点对下节点负责，上下节点构成企业运作中的责任链。

　　3、平台性

　　营销链是企业管理的一个基本平台 它就像电脑的主板一样，企业的其它各项专业管理活动均可视为该“主板”上的一个“插件”。管理活动的重点，是为“主板”和“插件”之间的接口，设计、提供能符合顾客满意目的的活动标准与评价指标。

　　4、复合链

　　营销链体现了“横向一体化”思维．它既注重企业内部资源的优化利用，又将资源的利用延伸到企业之外的其它地方，强调在一个广阔的范围内与供应商和中间销售商，建立最佳合作伙伴关系，与他们结成利益共同体。

　　构成营销链的核心亚链——营销增值中心链．囊括了一切与新产品的形成和新产品价值实现直接相关的基本增值活动；企业的其它一切活动，如人力、财力和后勤保障都是为支持基本增值活动顺利进行而存在的辅助增值活动。基本增值活动与辅助增值活动，均创造价值．它们虽互不相同，但却相互关联。这一思想与波特(M.E.porter)提出的价值链异曲同工。[4]可见，营销链亦是一条价值链。在营销链的构造中，又直接包括了市场链、需求链、顾客链、服务链、工作链和业务链等营销亚链的构建。由此，这里提出的营销链是一条复合链。

　　营销链体现了顾客导向的经营哲学，它反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的相应方法。营销链的构建实质上是对企业流程的再造。

　　在营销链上，企业的所有生产经营活动被分为两类：内部营销(internal marketing)和外部营销(external marketing)。这里的内部营销有两层涵义，一是指企业必须在企业上下贯穿全员营销和整合营销(integrated marketing)的 思想；其二，内部营销体现的是企业内部责任流的关系。[5]在营销链上，企业的所有经营活动都为创造顾客满意价值而展开，围绕增值中心链而进行，企业内部上下环节之间构成顾客关系，上下节点构成企业运作中的责任链在以顾客需求为出发点，以顾客满意为终点的企业营销流运动轨迹中，我们认为：一切与新产品的形成和新产品价值实现直接相关的活动，构成企业基本的增值活动。前后相连，上下相接的各项增值活动便构成了企业以实现顾客满意为目的的增值中心链。增值中心链囊括了企业所有的核心业务过程(core business process)，其中大部分涉及跨职能部门的投入与合作，包括：顾客需求的探测、新产品的实现，存货的管理、产品的销售和针对中间商顾客与消费者顾客而进行的服务过程 [6]企业的全部工作就是以增值中心链为主线，整合企业的所有资源，实现增值中心链上营销流流量最大化、流速最快化、衰减最小化和增值最大化。

　　企业的基础链和保障链在整个营销链结构框架中起到了控制和支持的作用：需求链、实体链和服务链的内容和结构是由基础链根据具体情况来制定的，同时需求链、实体链和服务链的实现要靠保障链所提供的后勤、人力、财力来完成。企业的基础链和保障链与由需求链、实体链和服务链所构成的营销增殖中心链之间的关系是相辅相成的；一方面，营销增殖中心链是企业基础链和保障链存在的前提；另一方面增值中心链上营销流的顺畅流动，有赖于企业基础链和保障链所提供的支持力和推动力。企业的保障链由人力资源保障线、财力资源保障线和后勤服务保障线，三线合一而成，其基本功能是为营销增值中心链上各环节的运行．提供所需的保障。如下图所示，图中的虚线表明人力资源管理、财力资源管理和后勤保障。

　　管理三种基本的保障活动支持整个营销链的活动，为各增值作业提供增值的服务保障。企业的基础链用于支持整个营销链的运行，它是增值中心链和保障链得以顺利运行的基础 它不直接与各项主体发生关系，主要涉及由全部的增值中心活动和保障活动所产生的战略方针确定、组织结构设计、企业文化建设和控制系统建设等管理活动。

　　构造营销链，实质上是再造企业流程，包括内部营销链(internal marketing chain)构造和外部营销链(external marketing chain)构造两项工作。企业内外部营销链的构造，是一项非常复杂的系统工程，它以工艺流程为序，广泛涉及企业增值中心链，企业基础链和企业保障链的选择与设计。以及亚链上各节点的人员设计、组织设计、工作设计和评价指标体系的建立，以及节点的转换与压缩和界面的设定等内容。

　　企业在构造自己的营销链时，需根据各自生产经营的特性，设定自己的节点体系，并给每一节点赋予相应的活动内容。鉴于篇幅的限制，这里只就营 销亚链的构造进行探讨，至于亚链上各节点的组织设计、人员设计和评价指标体系的建立等内容暂不涉及。

　　1、增值中心链构造

　　在营销链的构造中，企业核心业务流程即增值中心链的设计，是整个构造的核心。按照全程营销理论的要求，增值中心链起于顾客需求，终于顾客满意，就传统企业管理中的营销链做前向和后向的双向延伸。

　　1）需求链构造

　　按照工艺流程顺序，增值中心链的构造可分三段进行：需求链构造、实体链构造和服务链构造。

　　需求链是直接为企业商品实体的形成而进行的系列产前活动的集合。它的最终目标就识别、研究、开发和设计符合顾客需求，令顾客满意的产品。当然，这里的产品还仅是“模型产品”。一般需求链由如下节点构成：顾客“市场部门” “开发部”技术部门。

　　一旦公司识别和测量出了顾客的需求，进行了市场细分并选择了自己的目标顾客以后，就必须着手开发自己的新产品。需求链的移动由此进入开发部节点。

　　新产品的设计和开发是公司将来生命的源泉，那么，“究竟是谁最终设计了产品？当然是顾客!”。开发部的主要活动就是以顾客满意为最终目的，研制和设计令顾客满意的商品实体管理开发过程的核心是进行创新管理。它包括创意的产生和筛选，以及产品创意向产品概念的发展和测试活动。

　　一旦一种产品概念经管理层评价，能满足公司的目标，符合顾客满意的最终目的，需求链的运动便从开发部转移到技术部。

　　在这一阶段里，公司要解决的主要问题是：产品构思转化为在技术上和商业上均可行的产品。如果方案能得以成功设计，还必须在此节点上进行一系列的功能测试(functional tests)、消费者测试(customertests)和市场测试，以供管理层作出是否对产品实行商品化的决策。

　　至此，需求链的运动便到达终点，营销流开始流向增值中心链的实体部分。

　　2）实体链构造

　　实体链是与商品实体的加工流转直接相关的活动链。企业在实体链上的主要工作是完成对原材料的生产加工，形成企业的商品实体，并最终完成商品从企业内部向企业外部的“惊险一跳”。

　　实体链上，采购部、车间和仓库三个节点所设计的核心管理职能有两个：一个是质量管理，另一个是成本管理。我们在设计增值中心链时，重点应在顾客满意导向的指导下，为各节点提供符合顾客满意的活动标准与评价指标，节点上的各项专业管理活动，我们视其为营销链“主板”上的插件。管理活动的重点是对节点活动标准的设定和评价指标体系的确立，以此到达各“插件”的控制。增值中心链的构造，能使企业的高层管理人员从烦琐的管理事务中解放出来．致力于关系企业生死存亡的大事上。

　　实体链上的最后一环节是营销与销售。它的直接目的是实现企业产品向中间商顾客和消费者顾客的转移。该节点活动主要是为促进和引导顾客购买企业产品的系列活动。实体链构造完毕，企业的经营活动进一步向前延伸，进入服务链环节。

　　3）服务链构造

　　传统的企业管理，增值中心链的运行大都于实体链的末梢戛然而止，没有继续向前，深入到企业的中间商顾客和消费者顾客领域，即使向前延伸了，也多是形式上的工夫。殊不知，众多企业惨淡经营，症结多出于此!

　　卖掉了商品，决不是说企业的工作已经结束，相反，一项工作才刚刚开始—— 留住我们的顾客！之所以认为服务链也构成增值中心的一部分，直接为企业创造增值，主要基于如下理由：少损失钱就是为企业多赚钱；节 约成本就是为企业创造利润。一个企业光有吸引顾客的技能是不够的，企业还必须留住他们，必须更多地关注他们的顾客背叛率(customer defection rate1），顾客一旦流失便意味着企业的利润会受到损失。资料显示，获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍；不个公司如果将其顾客流失率降低5％，其利润就能增加25％～85％！[7]

　　正是基于以上思想，服务链构造的基本目的便是创造顾客满意，留住企业顾客。

　　服务链的设计，根据企业渠道层级的多寡而呈现出差异性。有的企业选择零级渠道。服务链的设计便直指顾客满意：有的企业选择一级渠道，则服务链的设计还应包括营销链之外，不在公司的可控资源之列，但它位处企业与终端顾客之间．构成企业与消费顾客的桥梁，是企业实现终端顾客满意的重要途径，所以，企业必须用以看待其最终用户同样的方式来看待它，并应不断地向它的中间商传送一个信息，即它是把中间商当合伙人看待的，它们共同努力创造顾客的满意。该节点处的活动内容主要偏重产品实体转移之后的渠道成员的培训、评价、激励和渠道的改进等相关活动。

　　顾客满意，这既是服务链构造的末端，也是整个增值中心链的止点，该节点 处的服务包括为保持和提高产品价值有关的系列活动，其核心管理职能是进行客户关系管理(CRM），以此来创造和维护顾客的满意与忠诚。

　　2、企业基础链和保障链的构造

　　企业的基础链，是支持整个营销链得以运行的基础结构。它通过执行计划，决策和控制职能，负责对营销链的运行进行全程管理，其地位相当于生产线中的中央控制系统，企业的高层管理人员往往被视为其重要组成部分，因为它所涉及的系列活动如组织结构的设计，控制系统的建立，战略方针的拟定和企业文化建设等，都主要由高层管理人员来执行。在多种经营的企业里。公司总部和经营单位均需构造自己的基础链．设计基础链上的活动内容。

　　保障链的构造包括对“三线”的构造：一是企业的人力保障线，二是企业的财力保障线．三是企业的后勤保障线。如“营销链基本结构模式”里的图所示，增值中心链上的各项活动，无一不需相应的人力、财力和后勤保障作支持。企业构造自己的保障链，必须结合自己生产经营的特性，在每条保障线与各项增值中心活动对应的虚线框内(共21个虚线框)，填入与之相对应的保障活动内容。由于此项工作内容繁杂，加上必须结合企业各自的生产经营特点来设计，本文论述从略。

　　由于营销链是理论界新近才提出的一个概念，因此，对营销链的分析和构造等内容，尚待理论界与实业界作进一步的研究和探索。但无论怎么说，营销链的出现仍有其特殊的意义。[8]

　　1、营销链的出现使营销有了从艺术向科学飞跃的可能

　　我们一直认为，营销是一门艺术，一门关于产品销售的艺术。究其原因是因为在传统营销中，主观性多于客观性，不确定性多于确定性．模糊性多于精确性，创意性多于科学性。营销链的出现，在市场需求与产品生产之间，在产品生产与产品销售之间，在产品销售与顾客满意之间形成了一条完整的流程线，以此流程线为基础，我们可以借助各自的参数体系对线上的营销流的流量与流速、衰减与放大进行科学预测和控制，对营销流的运动的安全区间和预警体系进行科学设置，营销可实现运行和管理的科学化，营销终于有了由一门艺术向一门科学飞跃的可能。

　　2、营销链的出现为企业的管理提供了一条主线

　　传统的企业管理是离散的、多方向的、缺乏主线的管理。营销链的出现，给企业的管理提供了一条主线，企业全部的工作就是在营销链上实现营销流流量的最大化。各职能部门的工作仅是营销链上的一个环节。员工的工作都在为营销链服务。可以这样说，营销链就是企业管理过程中的“生产线”。

　　3、营销链使企业资源实现有机整合

　　如果说生产线整合了企业的生产资源，而营销链则整合了企业的全部资源。首先，营销链整合了企业的人力资源。其次，营销链整合了企业的财力资源。再次，营销链整合了企业的物力资源。最后，营销链整合了企业的信息资源。

　　4、营销链为营销管理的计算机化奠定了基础

　　2l世纪是信息经济时代，管理的计算机化是必然的趋势。生产的计算机化已成为现实，而营销的计算机化则因为营销的不确定性而无法实现。随着营销链的确立，节点的划分，界面的形成，从而解决了营销计算机化的难题。营销终于向计算机时代迈进了一步。

• [1]马士华，林勇等．供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2000.5
• [2]柴跃廷，刘叉．敏捷供需链管理[M]．北京：清华大学出版社，施普林格出版社．2001．9
• [3]李蔚．CS管理[M]．北京：中国经济出版社，1998.4
• [4]徐二明．企业战略管理[M]．北京：中国经济出版社，1998.5
• [5](克希尔)(Ca}lm，Dj.)．内部营销[M]．北京：机械工业出版社，2000．1
• [6]Hammer and Champy，R．eengineering the corporation[M]
• [7](美)菲利普·科特勒著：梅汝河，梅清豪等译．营销管理(新千年版)[M]．北京：中国人民大学出版社，2001
• [8]李蔚．“国家教育部人文社科研究‘九五’规划专项任务项目”分析报告
• [9]马琼．营销链探索 2006.8