渠道动力

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　梯级的价差是渠道流转的基本内驱力，没有价差的飘柔等产品，如何获得渠道流转的动力？这是其合理的渠道动力体系使然。广义的渠道动力体系通常包括基本价差、销售奖励、促销支援、津贴补助、驻地业务支援等五大方面，其设立过程其实是企业内部资源优化配置，全面营销管理的过程。

　　中医学讲究整体辨证治疗为出发点，采取治病求本或标本兼治等法，并应依据不同病症、体征、发展阶段等综合因素合理决策，应对渠道冲突也应该从系统思考的角度来寻求渠道机体的综合平衡。价格波动是“病源”，利润不均引起的冲突是“病症”，而“病根”是整个渠道动力体系设计失衡。

　　1、渠道价盘的稳定性。价格稳定决定各渠道商利益的稳定性，是市场稳定的基础。合理的动力体系要有助于维护渠道价盘的稳定。

　　2、市场开发的引导性。动力体系的最终目的是对渠道商等多方主体形成激励，该体系的根本目的要能够引导和激发渠道商和厂家将战线统一起来，形成一致的愿景，形成“上下同欲”之势。

　　3、促进厂家对渠道的掌控。动力体系既是渠道体系的游戏规则，也是厂家宏观调控的手段，在设计之初，当考虑如何用最有限的资源来最大限度的调动各方的积极性和主观能动性，对他们产生最大的影响力，实现厂家对渠道的掌控。

　　4、市场均衡的调节性。在战术层面上，渠道若“渠”，动力体系要使“水流”（商品流）稳定，就要根据不同的情况调节“水压”（渠道政策），能灵活机动地从厂家到终端、到消费者，针对不同环节的具体情况发力，以调节供求平衡，平衡渠道流通；并协调渠道多方面的矛盾与冲突。而在战略层面上，要动态地协调市场短期与长期发展的均衡与协调。

　　5、渠道流转动力持续性。这是动力体系设计的最基本原则，也是最容易忽视的。渠道动力是一种合力，这种合力不仅是来自推力，也可以来自渠道拉力。渠道处于动态和不确定性的发展当中，各种动力源会因势而变，甚至会失去效力，利差体系要有能促进不断地形成新动力源的机理，以保持渠道持续性的恒久动力。

　　每个企业在切入市场时，都会选择不同的营销模式，从渠道动力的角度看，按照渠道推力与品牌拉力两个维度来划分，大致可以分为四类营销模式（如图）。

　　产品拉动型

　　其中，产品拉动型的典型代表就是台湾的统一企业，统一企业的营销模式可以概括为“通路＋产品”模式，首先是产品，统一企业在原则上是采用差异化的产品策略，但不完全，统一的许多产品并不是自己首先研发的，如果有哪个产品在市场上卖得好，统一就立马跟进，这样不仅省去研发费，也能时刻跟上市场的“流行趋势”，但是在推出新产品之前，统一是非常关注消费者的，通常会精选原材料，并通过严密和严格的市场调查流程来修正和改良产品，然后以规模生产降低生产成本，在通路价差设计上，也采取低价差的渠道利差体系，如此一来，高质量的产品，相对更低的价格，从而保证产品的性价比，也就自然保证了产品的产品力与销售力。

　　统一认为：“通路就是产品的脚”，再好的产品，没有通路，就像没长脚一样，是走不远的，因此，统一同样也非常关注通路的建设，可以说，统一的行销费用，基本上就花在通路维护上，而这种维护是通过大量推广人员与协销人员来完成的，正是这种深度分销模式是统一控制渠道的秘笈，渠道客户资源几乎掌握在统一的营销人员的手中，抑或掌握在公司的客户关系管理系统中，即便是任何一家代理客户不做统一的经销商了，统一可以立马在当地再找一家经销商，只要能进货配货就行，老经销商的流失对当地市场几乎不存在任何影响。经销商感觉所赚的利润，只是统一付给他们的仓库与货车，以及货款的租金和利息。

　　即便如此，统一的营销模式，因为产品力强，通路畅通，而且产品与通路互相良性推动，所以产品的动销速度快，经销商的资金周转率也相当高，薄利多销，投资回报率自然不低，此类品牌是经销商最佳的投资品牌。　　

　　品牌拉动型

　　品牌拉动型营销模式的典型就是宝洁，他们的营销方式就是通过“四面八方”的强势广告，迅速在消费者的心目中建立起强势品牌的影响力，以“霸占”消费者的心智资源，甚至潜移默化的教化消费者，把品牌消费转变为一种习惯性消费，抑或是一种文化消费，将品牌深深植根在消费者的潜意识中，让消费者的潜意识时刻左右着消费者的购买决策。靠着这种强大的文化力，来形成品牌的溢价。同时也是这种品牌影响力在拉动产品的回转，从而保持着通路的利润。

　　这种营销模式的品牌建设费用门槛比较高，如果操作得不好，很容易形成沉默成本，没有产品拉动型营销模式那样容易“抽身”出来。此模式一般比较适合大众流通，或确切的说市场容量比较大的产品，这样分摊到每单位产品的行销费用就比较低，比较理想的情况市场容量足够大，以致平均费用接近零。

　　因为按照经济学理论来说，价格总是会回归价值的，如果这种分摊到费用较高，为其最终埋单的消费者随着对产品的认知深度的加强，会逐渐放弃这种“实际上不太划算”的品牌。

　　比如当年的央视标王秦池古酒，央视高端的广告造就品牌强大的市场影响力，但是消费者获得一个让秦池致命的信息，97年秦池远不到七个亿的销量，却要支付3.212亿元的央视广告费，其逻辑结果是，秦池的价格是如何能跟她的价值匹配的？答案必定是否定的。反过来，假如秦池每年有100亿的销量，或许她还能走到今天。

　　利益驱动型

　　在利益驱动型的营销模式下，其操作方式是不惜一切手段降低产品的制造成本，但是在包装上与同类产品中的强势品牌看齐，再通过“贴身”（与强势品牌陈列在一起，借助强使品牌的品牌光环拉动销售）同类同价位的知名品牌，同时以稍稍较低的价格来吸引消费者眼球，借助消费者的冲动性购买来形成销售；这种低成本高价格的营销思路，也造就了其非常高的通路价差，这种价差对渠道中间商产生极端的刺激，因此许多经销商不遗余力地推销这种产品，因此这种产品启动市场的速度非常之快，几乎一夜之间可以普遍市场各个角落。

　　这种模式非常适合弱势品牌抗衡强势领导品牌以切入市场，比如在快速消费品行业，娃哈哈的宗庆后也直言不讳地道出非常可乐抗衡可口可乐的“绝招”——抓住中间商对利益的追求心理，利用利益驱动在可口可乐薄弱的二三线市场占据市场上风。

　　在这种模式下，品牌常采取跟进策略“借势”的营销战略，有时在包装上的过分相似，不免有伪冒的嫌疑，大多的品牌和产品借助此方式来积累原始资金，他们对经销商实行“甩手“生意，即完全放手让经销自己随意操作市场，最好是让经销商买断品牌，厂家捞一把，见好就收也不可惜，大不了明年改头换颜，改个名称，换个包装，按照原来的营销思路如法炮制，重新来过。其营销模式可以说是典型的一锤子买卖，但是对于那些有投机偏好的经销商来说，也是周瑜打黄盖——“一个愿打，一个愿挨”

　　这种模式最明显的特征就是虎头蛇尾，后劲不足，但是因为利益的驱动，使得这种营销模式有了生存的空间，单纯的利益驱动模式几乎只能是一种投机性营销模式。　　

　　双向驱动型

　　双向驱动营销模式可以说是利益驱动型的进化结果，在保健品行业最为常见，一方面，在渠道上设计相对较高的价差空间，甚至布置强大的推广和分销兵团，以形成强大的渠道推力，另一方面，通过较为强势和密集的广告宣传拉动市场，其销量通常立竿见影。但是同样也走不远。

　　因为如此庞大的行销费用要分摊到单个产品身上，唯一的办法就是在价格体系设计时，将终端价格设计得很高，一方面，抓住消费者认定“一分钱一分货”的道理，另一方面，创意一个绝好的概念，在保健品行业，这样的例子俯拾皆是，要么夸大产品的功效，要么创造一个“离奇”的新发明、高科技等概念，以概念为品牌塑造的背书性条件，然后大肆进行品牌运作。中国消费者协会与中国保健科技学会对保健品宣传内容进行调查的结果就是最好的证明：2003年在保健品行业中，宣传内容不符合有关法律法规的占73.5%，其中对产品功能进行虚假宣传的占42.1%；

　　这种营销模式往往比较适合二三线市场，因为这些地区的信息比较闭塞，消费者学习的学习能力（对品牌和产品的认知能力）相比一线市场较差，许多保健品在二三线市场或不发达地区更容易操作，利用的就是消费者对产品真实利益缺乏认知的机会，一旦当消费者对产品的认知加深，产品或品牌也就快走到尽头了，这种营销模式固有的弊端，正是保健品行业难以突破“各领风骚两三年”樊篱的症结所在。　

　　采取这种营销模式的也有很成功的案例，比如株洲太子奶，在切入市场时，太子奶设计非常高渠道价差，仅经销商环节就达到50％左右的毛利，经销商的推销积极性极端的高，市场局面迅速被打开，其后，太子奶开始注重品牌建设，96年3月产品研发才告成功，翌年10月，集团就以8888万元夺取中央电视台日用消费品标王，并长期与央视取得战略合作伙伴关系，开始了品牌影响力营销的历程。

　　（一）合理的基本价差是稳定渠道价盘的基础

　　基本价差是渠道动力体系的主要内容，从短期来看，价差的设置当以行业价差标准为参考，如图，A厂家的渠道价差设计比较偏重于代理商和终端，这样的好处是，容易招商，也比较适应于“决胜终端”的潮流，而且业内早有赋予二批“价格杀手”的称号，而此时将其利润空间降低，减少砸价的空间和概率。

　　但从供求关系来看，这种设计为渠道管理埋下渠道纵向冲突的隐患，二批利润不高，自然会对产品进货有更多的抵制情绪，然而代理商的积极性很高，很容易形成供过于求的局面，对产品增加降价的压力，一旦厂家的返利政策不合理，加上库存压力，即期品等都会成为降价倾销的动因。

　　而且，从整体上看，二批环节没有处理好，造成渠道流通瓶颈，直接影响着整个通路的畅通。

　　在基本价差设计上，不仅要参考行业平均价差，还要尽量减少价差层级，层级过多，一是层级利润减少，诱因乏力，渠道商推销积极性不高；再者，层级过多，厂家不好控管。当市场逐渐成长，从粗放走向集约化经营的时候，会因为增加大量终端客户，而需要更多的分销商，面对这种情况，厂家往往是将区域细分，分别设立经销商，但其中要经历一个青黄不接的时期，即市场不足以支撑两个代理商的运营，而此时市场成长，往往会引起渠道层级的和渠道中间客户的增加，因为在管理幅度不变的情况下，终端客户增加，只能是管理层级增加，这对厂家固定的价差体系是相冲突的，重新设计价差体系难度很大，此时厂家的办法就可以考虑向代理商派出驻地业务，辅助其市场管理，一方面，既是对经销商的市场成长的奖励，也是对其更大的激励，因为厂家对其派出驻地业务是其经销商地位提高的表现；另一方面，驻地业务员是维护市场秩序的使者，不仅有助于公司营销政策不折不扣的执行，还可以有效加强对渠道中间商的监督力量，有利于将窜货，砸价等渠道冲突问题防患于未然。　　 　　导致渠道冲突的各种问题，厂家难以有效全面避免，作为渠道动力体系的价差部分，终究会逐渐消失，至少是会减少，只是时间的问题，厂家的应对政策不仅是要有加强渠道中间商的监督与管理，及时解决渠道冲突，防止价格下滑过快；更重要的是，要优化动力体系结构。　

　　（二）优化政策结构，加强对客户的战略引导与约束　　

　　在制定返利方案时，“轻基本价差，重销售奖励”，而在销售奖励中，“轻销量返利，重过程返利”，不失为一剂良方，而且越来越多的企业青睐于过程返利更甚于销量返利。　　

　　累进式的销售返利政策更能激励客户，但它也是一把双刃剑，一方面既能激励经销商做销量，另者也容易误导经销商走入重销量轻市场的误区，对市场进行掠夺性开发。比如，经销商为了争取更高的回报率通常不择手段，压库，倾销窜货习以为常，尤其在经销商距一个更高坎级还只有一步之遥时，许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险开小差。　

　　过程返利恰好弥补销量返利的缺陷，它旨在引导经销商从单纯做销量，转向做市场，比如厂家不以单纯的销量为计算返利的主要基数，而是将市场拓展与维护的基本动作细分，并通过各项指标量化后，通过与激励制度挂钩，对经销商的市场动作形成诱因，以至于在指标的约束和引导下，扎扎实实地完成每个细节动作。

　　其具体操作是按销量设定一个较低的固定基本返利率，作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把区域市场的各种有关市场拓展的动作细分，按照经销商的不同的动作给予各自的奖励，比如，公司按照经销商的铺市动作的执行情况按铺市率标准奖励；对于经销商通路精耕和网络建设情况给予深度分销、以及客户开发奖励；按照经销商的卖场和零点陈列情况给予生动化奖励，等等。 　　

　　如此一来，经销商在达成个人短期目标的同时，公司的长远战略目标随之实现，通过细分的过程目标，能更大程度上在厂商之间达成行为动因上的协调一致，经销商往往只关心利润赚了多少，厂家关心的是市场的开拓和稳步发展，而过程返利将大家的视线集中到市场上，虽然厂商难以在经营理念上达到根本性的协同，但至少在行动上取得一致，毕竟大家一道为市场开发在同方向上发力。

　　而且，这些细分的过程性指标有利于调节市场发展的综合平衡，厂家可以随时根据市场上的盲区和软肋来调整指标考核的权重，从而达到引导和约束经销商的作用。　　

　　（三）协助经销商经营，加强对渠道的控制　　

　　无论是基本价差，还是销售奖励，最终往往是以现金的形式表现出来，因此有个最大的弊端就是，有利润就有砸价的空间，客户就能掌握各种违规操作的灵活性，依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律，只是能最大限度避免和减少渠道冲突，延缓那一天的到来，无法从根本上解决渠道推力逐渐减少的根本性问题。

　　有的厂家为了快速启动渠道，价格策略往往是高开低走，产品利润空间较大，对中间商诱惑力十足，即使滞销了，可以有足够的利润空间支撑频繁的促销、甚至是降价甩卖，但是长期而言，这是促进产品短命的根本原因，价格的波动损害品牌形象不说，还让厂家的商誉丧失殆尽，低性价比的产品是对市场和消费者不负责任的表现，价格的频繁波动对渠道商的经营也会带来巨大的风险，很容易让渠道商对产品失去信心；再者，高利润空间是价盘失控的导火索，当局部价盘失控以多米诺效应导致全局失控的时候，也就是产品寿终正寝之时。　　

　　显而易见，比较合理的动力体系，其销量返利和基本价差给渠道商带来的经济利益应该有所限度，因此厂家在设计利差体系时，一方面，以现金形式出现的部分应该尽量少，而且有必要考虑将返利的发放形式以实物等取代现金，比如对渠道商提供培训学习，或帮助经销商进行改善经营状况的投资，如跟经销商建立信息系统等。

　　另一方面，将基本价差和销售奖励的利益转化为增加补贴和促销支援的形式，在增加渠道流转动力的同时，相当于替经销商做主，将经销商自己本该投入到市场开发的费用，在厂家的统一控制下投入到市场当中，促进厂商形成市场行为一致性。　　

　　（四）灵活的促销政策，均衡调节市场平衡　　

　　对于渠道商利益的不足，厂家可以通过对代理商给予贸易促销、终端促销、消费者促销、和广告媒体的支援，以及各种补贴来弥补上述经济利益的不足，提高渠道商的积极性。而且这种投入有助于厂家对市场机会的把握和对渠道的掌控。

　　比如，在淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛，比如饮料市场在学校开学或者春节来临之际，可以额外增加返利或贸易促销搭赠，迅速挤占渠道，以把握市场的主动；而当渠道某个环节囤货过多，渠道堵塞，可以取消上游促销活动，而在其下游增加促销，如此来疏通渠道。

　　再比方，针对经销商配送的方面，可特别设定配送补贴政策，根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。在提高经销商配送服务质量的同时，也潜移默化的转变了经销商的经营理念，这种补贴也鼓励经销商走出门去，积极开发客户，引导经销商从坐商向行商转变。

　　促销支援和津贴方法的运用非常灵活和多变，其针对性更强，有利于厂家整合营销，可以机动地给渠道加压和减压，达到渠道流转的平衡。在利差设计的时候，这部分资源在整个体系中占据的比率越重，则厂家对渠道的掌控能力就越强，但要注意综合平衡，毕竟基本价差和销量返利是一种显性利益，对渠道商的激励是直接的，也是立竿见影的。　　

　　（五）加强品牌建设，保持渠道动力的持续性　　

　　利差体系最后要解决的问题是如何保持渠道动力的持续性。前面分析的是如何防止价差消失，最后要讨论如何对此进行补救措施。 　　

　　价差的逐渐消失，意味着渠道没有了分销动力，通路难以回转，厂家如果不能及时给予通路流转新的动力，其结果必然导致品牌的没落，当渠道推力逐渐减少时，能形成渠道流转的另一股力量就是品牌的拉力，在传统渠道里，宝洁的飘柔等产品也是平进平出，但是大家还是愿意卖他，为什么？还是因为宝洁是品牌，品牌意味着许多忠诚客户，品牌对渠道的作用是通过拉力的作用显示出来的，就算渠道客户没钱赚（没有超额利润），有忠诚的消费者在拉动（渠道体系），也会将渠道支撑下去。

　　在动力体系设计时，消费者促销和广告等投入对市场的影响是长期的，对即时销量作用不大，因此对渠道商的激励最为弱薄，对渠道的即时宏观调控能力也非常有限，这部分投入通常被渠道营销一线人员和渠道商所忽视，甚至为了更多的眼前利益，还会将这部分资源“挪用”到贸易促销等见效快的项目中，但它是企业永续发展最必要的资本性支出，当渠道价差因为竞争而逐渐消失，缺乏推动力的渠道体系，此时如果没有及时的拉力衔接上来，也只有死路一条，没有品牌的拉力往往是渠道运营的致命伤。可见，塑造品牌是获取市场的必经之路。