垂直渠道冲突

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垂直渠道冲突(vertical channel conflict)

　　垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。

　　垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。

　　1．价格冲突。

　　分销商为了获取“销量”返利、消除库存、促销等目的，没有和制造商进行协商，进行低价销售制造商的产品，造成制造商和分销商之间的矛盾和冲突，这是一种常见的垂直渠道冲突。如家用空调巨头格力和家电零售巨头国美之间的冲突，就是因为成都国美擅自将格力两款空调降价均1000元左右。国美这样的做法可以获取市场份额，达到短期内的促销目标。但对格力来讲存在以下危害：一是从消费者角度，格力的降价影响了格力在消费者心目中的品牌形象，破坏了忠诚顾客的积极性，同时，还影响了潜在顾客的消费，容易造成消费者的持币待购现象；二是从格力该区域的其他分销商角度，国美的降价，影响了其他分销商的市场份额和所得利益，从而影响了格力和其他分销商的合作关系，造成了渠道成员的不稳定，这对格力未来的发展有着很大的影响作用。因此，价格冲突对制造商的危害是比较严重的，价格冲突破坏了制造商的市场价格体系，影响了制造商的企业形象，扰乱了制造商的市场稳定性，制约了制造商的长远发展。

　　2．交易冲突。

　　从我国市场目前的发展来看，分销商在分销渠道中的地位越来越重要，尤其是随着我国零售业的快速发展，出现了越来越多的国内外大型零售终端。这些终端实力强大，主要表现就是他们的商品吞吐规模大、分销网络覆盖面广、销售地点所在的商圈覆盖面大等。“渠道为王，终端制胜”是市场上广为人知的制造商制胜的重要法宝。制造商为了谋求和大分销商或大终端合作，为了借助他人的力量快速占领市场，这些制造商有可能会同意若干对自己不利的交易条件，但随着双方合作的进行和加深，制造商承担的负重越来越重，这种条件下，就容易引起双方的矛盾和冲突。交易冲突常见的具体冲突类型：费用方面的冲突和交易方式的冲突。

　　① 费用冲突。

　　获取与实力强大终端的直接合作是市场发展的必然要求。大型零售终端通过向制造商收取各种费用来获取更多的利益。然而，某些大型终端根据制造商品牌的影响力及其实力，以及制造商进入终端的陈列位置，提出各种各样的费用，加大了，制造商的成本和费用，影响了制造商的获利能力或市场份额，最终导致制造商和分销商产生冲突。如2001年，我国的11家炒货企业联合起来共同要求零售巨头家乐福降低各种费用，发生冲突的原因就是家乐褊收取各种各样的费用，影响了这些企业的生存和发展。

　　总体来看，费用冲突对制造商是弊大于利的。利的表现就是从大制造商(比如有资金实力或重要的品牌影响力)角度出发，通过分销商收取各种费用提高提高，一是降低了制造商所得利润；二是制造商采取“羊毛出在羊身上”的策略，提高商品的价格来抵消这部分费用，这样也变相的影响了价格竞争优势；三是制造商即想维持价格竞争优势，又想获得既有利润，那么就只能降低产品质量，从而损害消费者利益。总之，费用表现的冲突，对制造商而言，危害也是比较大的，轻则影响销售量、重则影响制造商的品牌形象，从而影响制造商的发展和生存。

　　② 交易方式冲突。

　　交易方式冲突是指制造商与分销商出于自身利益与风险的考虑希望采用不同的交易方式而形成的冲突。影响交易方式的重要因素之一就是取决于双方的市场实力。比如，某些强势分销商与某些弱势制造商进行交易时，可能采取“压货销售”的方式，分销商利用制造商的资金“借鸡生蛋”，这种交易方式会引发渠道冲突，甚至会使制造商出现资金链断裂的情况。

　　3．渠道网络管控冲突。

　　在目前市场环境下，制造商与分销商之间缺乏必要的诚信，短期行为严重，大分销商都不愿意透露下级网络的分布情况，生怕制造商抢夺其网络，分解自己的资源。当制造商想进一步了解和掌控市场时，分销商从保护自己利益出发，双方就可能发生冲突，进而影响双方的合作关系，影响制造商的市场发展和渠道结构。或者，强势制造商通过各种激励措施提高分销商的积极性和忠诚度，但分销商为了自身利益的发展违背了制造商的利益。如近几年宝洁公司对分销渠道成员的更替，就是因为宝洁公司在投人大量的财力、物力帮助分销商发展和壮大的同时，部分分销商同时经营宝洁公司竞争对手的品牌，影响了宝洁公司的利益，降低了资金利用率，导致冲突的发生。渠道网络管控冲突容易导致制造商市场渠道不稳定，不能够有效掌控市场资源，从而会影响制造商的发展和生存。

　　1．渠道成员的目标不同。

　　渠道成员之间的独立关系决定了渠道管理本质上是一种“治理结构”，是一种跨组织的控制、协调、妥协与管理，这大大地增加了渠道链条上管理与控制的困难。不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在着。制造商与分销商有不同的目标，比如制造商首先希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润，追求的主要目标是市场占有率、长期的发展和市场相对稳定增长；但大多数分销商他们追求的主要是短期的利润，为了获取短期利润的最大化，分销商就有可能做出违背制造商利益的行为。

　　2．分销渠道政策不完善。

　　部分制造商制定的销售政策是不完善的，权利和义务不能明确规定。比如分销商希望制造商对产品通过媒体作全面性宣传，来提高产品品牌形象，以利于销售，而制造商则希望分销商在当地做促销活动来提高销售；在产品销售过程中，制造商和分销商没有明确各自的服务内容，导致制造商、分销商和用户项互不信任；对于厂商之间的合作规则和利益准则，制造商从自我出发，政策多变，不讲诚信，增添了分销商的不信任；制造商渠道政策不系统、不连贯，也会动摇分销商的信心；此外，制造商的销售政策不能保证分销商获取一定的目标要求，不能有效激励分销商，也比较容易产生渠道冲突。

　　3．渠道成员的实力不对称。

　　这里通常表现为大型零售终端和制造商之间的冲突。制造商和分销商之间实力悬殊相对较大时，容易出现垂直渠道冲突。目前，随着大型零售终端的出现，许多制造商采取直接面对零售终端的渠道模式。我国已经出现了许多制造商受制于零售终端，与大型零售终端发生了矛盾和冲突。发生这一状况的主要原因是零售终端的实力强大，为了满足自己的需要和实现自己的目标，做出违背制造商利益的举动。比如，大型零售商在节假日通过降价来招徕顾客，来宣传自我，破坏了制造商的市场价格体系，引起双方的冲突。当然，导致制造商和分销商发生垂直冲突的原因还有很多。比如，制造商出现市场危机，尤其是产品质量危机或企业信誉危机时，众多分销商也会引发垂直渠道冲突。因此，制造商面对出现的垂直渠道冲突时，首先要明确垂直渠道发生的原因，详细了解市场信息。

　　垂直渠道冲突对制造商而言，就是一场市场危机。制造商首先要树立“防患于未然”的意识和采取相关的防范行为。同时，制造商在和分销商合作中，要不断增强自己的渠道控制能力，以防止垂直渠道冲突的出现。如果垂直冲突发生，那么制造商就应该通过相关的措施进行有效解决。

　　1．事前预防。

　　首先，在前期调研的基础上，选择好分销商，为后期的合作打好基础。制造商不能只考虑分销商的实力，还要考虑自己与对方合作的平等性；考虑分销商的经营能力、网络规模、信誉、资金状况、内部管理水平、历史经验、合作意愿。制造商通过慎重选择分销商，来建立稳定互利的价值链体系。制造商尤其要重视分销商的有效选择，哪怕投入的成本相对高了一些，都可以有效降低“后续冲突”发生的可能性，使制造商总体投入成本减少，并有效保证制造商市场的稳定发展。

　　其次，制造商选择好分销商之后，在正式合作之前，双方签订完善的协议，协议中尽可能考虑一旦双方发生冲突，将以此为依据，尽量回避将来的风险和保护自身利益。

　　在价格方面，采取联合定价，制造商和分销商在一起讨论制定产品价格，使价格令制造商、分销商和用户都满意；在促销方面，制造商和分销商联合进行促销运作，合理分担促销费用；在信誉方面，制造商和分销商联合制定关于售前、售中、售后服务的协议，对积压货物做出处理规定；额外存货，制造商和分销商就存货的处理方案统一协商。总之，制造商在与分销商合作之前，应加大与分销商的沟通力度，制定完善的分销政策和协议。

　　2．事中控制。

　　在制造商和分销商的合作过程中，制造商还要不断加强对分销商的控制力度。只有这样，才能使分销商具有与制造商的长期合作意识。

　　①利用品牌控制分销商。

　　从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能在渠道中起作用，对消费者的作用小。分销商的品牌往往是附加在所代理的产品品牌上的，没有制造商的支持，分销商的品牌价格就会大打折扣。对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商的市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回利润。同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。所以，制造商只要在消费者层面上建立了自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。分销商可以通过制造商的“名牌”效应借势提高自己的品牌价值，同时，通过经营这个品牌有效降低自己的销售成本，带来销售效率的提高。

　　②利用利益控制分销商。

　　分销商分销商品的首要目标就是获取利润。满足分销商的利益目标，可以有效控制分销商的稳定性。具体办法就是增加产品的品牌优势；增加自己产品的销售量，降低分销商其他产品的销量；增大自己的返利和折扣，使自己给分销商的单位利润大大增加等，适当满足分销商作为独立经营个体的目标。

　　同时，制造商应当考虑组建战略联盟，将制造商利益与分销商利益捆绑在一起，以防止分销商将来做出不利于制造商的举动。组建战略联盟，制造商可以采用股权分红，或双方共同出资组建新的经销公司。制造商与分销商相互投资组成销售公司或营销配送中心直接向零售终端供货。

　　③ 利用制造商服务控制分销商。

　　一般而言，分销商与制造商相比管理能力比较弱，分销商的人员素质也要比制造商差。制造商可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。制造商对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决分销商目前的盈利问题，也能解决它长远的盈利问题，其实也就是帮助分销商与制造商一起发展壮大。制造商与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求制造商的长远发展。

　　④ 利用零售终端控制分销商。

　　制造商如果能有效掌控终端，其实就是变相控制了分销商。具体办法包括培训终端员工、举行促销活动、建立零售店的会员体系、制作零售店网点分布图、已建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商的基本情况档案。这些档案需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。制造商只有建立强大的基础市场数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行直达终端的各项活动，从而增强对分销商的谈判能力，并更有效地控制渠道。

　　⑤利用激励淘汰机制控制分销商。制造商可以根据不同分销商的态度和能力，定期或不定期地进行评估，然后采取不同的激励淘汰措施。将所有分销商分为优秀的、可用的和不可用的，不可用的坚决淘汰。制造商不必越做越大，但必须越做越好、越健康。没有健康的分销渠道就不可能有健康的制造商。

　　在制造商与分销商合作的过程中，建立和健全沟通机制，使双方能够尽可能满足对方的需求，彼此能够认知、理解，达到双赢的局面。

　　3．事发处理。

　　渠道冲突的出现总是可能随时发生，对于出现的渠道冲突，制造商可以通过以下途径进行解决。

　　①及时沟通。

　　当渠道冲突发生时，制造商要尽快了解冲突发生的原因，了解相关情况，只要这样，才能提出有效地解决方案，才能将制造商的损失降低。

　　②协商谈判或者诉讼。

　　制造商可以通过谈判协商的方式来解决渠道冲突。或者，当双方陷入僵局，制造商应当开展对外公关工作，借助政府等外力来进行解决。当一个分销商和多个制造商发生冲突时，多个制造商应当组建战略联盟，增加自己协商谈判的砝码。如果是众多分销商共同联盟和制造商发生矛盾和冲突，制造商的一个有效的方法就是逐一瓦解对方的联盟。因为，众多分销商是暂时短期的利益体，是一个松散的群体。当然，协商谈判失败的情况下，冲突双方只能通过法律的形式进行解决，来维护自己的权益和利益。

　　③寻找其他分销商的代替。

　　对于恶意引发垂直渠道冲突的分销商，制造商应当尽快解除与该分销商的合作关系，在该市场区域内寻找新的合作伙伴。在市场营销中，分销渠道是实现制造商经济效益的重要源泉，随着市场的不断完善和发展，渠道之问的合作也将变的越来越重要，渠道双方(制造商和分销商)应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的应该是双赢的结果。

• 水平渠道冲突